人力资源实务课程现代企业绩效管理方案设计108PPT课件

1、 （4）业绩管理提升组织竞争力 获取本公司最佳运作信息 获取行业内外的借鉴信息 组织竞争力来源于业绩 （5）确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件 人力资源管理体系的完整性 人力资源管理体系中关键要素的联系 人力资源管理制度中的业绩管理制度u总论第1页/共108页 3、业绩管理的预备工作 工作设计、工作分析与工作说明 工作分析的重点 工作说明书的格式、主要结构 4、绩效与目标管理目标的种类目标设定依据、过程、原则找出你的KRA目标设定项目撰写范例目标执行与管理目标设定与落实的流程数量化目标范例目标管理制度的全面程序u总论第2页/共108页

2、5、绩效评估的流程与步骤 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 6、绩效考核面谈重点范例如何评估员工的业绩如何准备评估的会谈 会谈的步骤 沟通技能 评估中常见的误区和挑战 7、对平衡记分法绩效管理的理解 平衡记分法的概念 平衡指标体系的分类 平衡记分法-新型绩效管理的发展 公司的目标平衡 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司绩效管理系统平衡记分法设计 公司绩效管理流程设计u总论第3页/共108页 8、案例分析 美国跨国公司的业绩管理体系 美国跨国公司的业绩管理流程 美国跨国公司的业绩管理指标 美国跨国公司

3、的业绩管理工具u总论第4页/共108页总论 1 业绩管理与组织竞争力 （1）企业经营与业绩管理 企业文化与业绩管理方式 不同文化下的领导风格 （2）确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标 （3）经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段第5页/共108页 1 业绩管理与组织竞争力 （1） 企业经营与业绩管理 企业文化与业绩管理方式 不同文化下的领导风格 绩效考核：企业管理者通过预先设定的绩效评估系统，对其职员在一定时间段内或在一定的业务基础上所完成的工作成绩的考核和评定v 绩效考核是人力资源管理的核心部分v 绩效考核是

4、贯彻公司经营战略和推进公司制度的有效方法v 绩效考核是工资调整/ /职务变迁/ /调动解聘的依据v 绩效考核是建立公司文化和改变职员行为的有效工具v 不同的企业（领导）文化导致不同的绩效管理方式v 绩效考核是激励职员和帮助职员发展的有效工具第6页/共108页（2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标8规则考核同经营目标和战略相统一经 营 目 标关 键 能 力人 员 要 求员 工 的 需 求人 才 战 略 ：优 先 战 略 和 行 动人 力 资源 管 理人 员 招 聘组 织业 绩 管 理学 习 发 展薪 酬 管 理财 务 营 运 及 其 他 目 标对 企

5、 业 优 势 的 要 求留 住 员 工 、 激 发 员 工积 极 性 的 关 键 因 素衡 量 标 准企 业 关 键 能 力 所要 求 的 文 化 、 胜 任能 力 和 领 导 能 力第7页/共108页合合同同签签订订提提供供建建议议董董 事事 长长总总 裁裁事事 业业 部部总总 经经理理事事 业业 部部总总 经经理理基基 层层 经经理理总总 部部 职职能能 部部门门 经经理理事事 业业 部部职职 能能部部 门门经经 理理业业 绩绩 合合同同 的的签签 订订是是 按按层层 级级 进进行行 的的业业 绩绩 合合同同 的的制制 定定和和签签 订订 按按管管 理理权权 限限进进行行总总 部部 职职能

6、能 部部门门 ，股股份份 公公 司司 /事事 业业部部 /经经营营 公公 司司 副副 职职与与 正正职职签签 署署 合合同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同业业 绩绩合合 同同（2） 确认公司的战略目标 战略目标是业绩目标选择根据 战略目标、部门目标、职位目标第8页/共108页v（3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段38依依 赖赖Depending on Others愿愿 意意 接接 受受 监监 管管独独 立立ContributingIndependently 建 立 内 部

7、网 络 ，努 力 成 为创 新 者间间 接接 贡贡 献献Contributing Through Others通 过 主 意 和 知识 鼓 励 他 人愿愿 景景Leading Through Vision在 具 有决 定 性 和 技 术 性 作用 的 策 略 上 代 表 企 业 发 展 方 向Stage I / 阶阶 段段 1Stage II /阶阶 段段 2Stage III /阶阶 段段 3Stage IV /阶阶 段段4趋势-业绩与事业的不同阶段第9页/共108页v（3） 经营理念与业绩设计思路 经营的阶段性与业绩指标设计 创业阶段 发展阶段 成熟阶段一个适合公司全体专业人员的统一的能力

8、考核模型（除去一些简单的行政人员，如清洁工、司机等）公司发展所需的主要N项技能，以及将人员按职能、级别划分，对于这N项技能要求的明确定义的模型一个进行考核时依照模型填写目标值和评估最后结果的表格操作手册一套完整结果的计算方法与结果相联系的奖励制度（对公司的销售人员还将会包括销售任务的完成情况）第10页/共108页v（4） 业绩管理提升组织竞争力v 获取本公司最佳运作信息v 获取行业内外的借鉴信息v 组织竞争力来源于业绩v将员工的表现与公司整体目标与战略的实现相互联系；v成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具；v一个全面而易于操作的工具，员工与管

9、理人员都可以利用这一工具进行工作期望、工作表现和未来发展方面 的沟通。第11页/共108页v（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具愿 景使 命价 值 观战 略 目 标主 要 流 程 /方 案关 键 流 程 的 确 定 ：第12页/共108页流 程 指 标 的 制 定 （ 示 例 ） ：销 售 流 程立 项 分 析标 书 设 计签 订 合 同市 场 策 划客 户 关 系 管 理v（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具第13页/共108页 企业的战略目标 同目前部门运作情况的联系性 流程中的关键控制点 全球最佳实践库 （5）确认公司的关键流程关键流程分析

10、是业绩目标判断的工具第14页/共108页部 门 指 标 的 制 定 ：流 程 指 标初 步 部 门 指 标确 认 后 的部 门 指 标v（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具第15页/共108页v（5） 确认公司的关键流程 关键流程分析是业绩目标判断的工具 可能的指标分类方法 财务和非财务 以重要程度进行分类 以任务的形式进行分类 第16页/共108页v2 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件v 人力资源管理体系的完整性v 人力资源管理体系中关键要素的联系v 人力资源管理制度中的业绩管理制度18系统的完整性绩 效 评 估我我 们们 要要 做做 什什 么么 ？怎怎 么么

11、做做 ？怎怎 样样 发发 展展 ？与与 个个 人人 将将 来来有有 什什 么么 关关 系系 ？价价 值值 观观评评 估估 结结 果果 与与 奖奖 励励领领 导导 与与 发发 展展第17页/共108页REVISION:Title:Performance EPAGE 1 OF 2Admin.MCKey7 personalfileDialogue（ 1）1 reportSupervDialogue（ 2)2 DocumentdialogresultsincludingPerf.Category3 Sign4form6 copy5 v2 2、现代化企业经营与业绩管理特质及条件v 人力资源管理体系的完整

12、性v 人力资源管理体系中关键要素的联系v 人力资源管理制度中的业绩管理制度第18页/共108页v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构工作分析又称职务分析，是以工作为对象，观察和分析其内容、责任、特征必要的资格条件等，将其结果记载入工作说明书（职务说明书），判断与其他工作的性质差异的过程。第19页/共108页A工作分析目标工作分析目标B工作分析项目工作分析项目C工作分析程序工作分析程序D工作分析调查方法工作分析调查方法E工作分析工具工作分析工具 工作分析的要点工作分析的要点v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析

13、与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第20页/共108页A A工作分析的目标工作分析的目标组织管理组织管理人力决策人力决策聘用管理聘用管理绩效考核绩效考核人力开发人力开发薪资管理薪资管理工作评价工作评价v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第21页/共108页B B工作分析项目工作分析项目一般资料分析一般资料分析工作规范分析工作规范分析工作环境分析工作环境分析任职条件分析任职条件分析v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第22页/

14、共108页C C工作分析程序工作分析程序工作分析准备工作分析准备工作分析设计工作分析设计工作调查工作调查工作信息分析工作信息分析编制工作说明书编制工作说明书v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第23页/共108页D D工作调查方法工作调查方法观察法观察法访察法访察法问卷法问卷法方法选取方法选取v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第24页/共108页E E工作分析工具工作分析工具 职位问卷职位问卷访谈提纲访谈提纲v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作

15、设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第25页/共108页 工作说明书的国际标准格式工作说明书的国际标准格式 工作说明书的重要性工作说明书的重要性工作说明书用途工作说明书用途工作说明书格式工作说明书格式工作说明书的编制工作说明书的编制v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第26页/共108页工作说明书工作说明书工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得工作说明书又称职位说明书，是根据工作分析的得到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描述做成的正到工作资料而对工作的职务、条件以及责任的描

16、述做成的正式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，式文件。它的目的是在某些条件的限制下确认工作的职责，并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须并说明工作的范围和内容。其内容可能包括工作条件、必须使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工使用的工具和设备、以及和其他职位的关系等资料。好的工作说明书必须具备正确、简洁而且完整的条件。作说明书必须具备正确、简洁而且完整的条件。v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第27页/共108页工作说明书的格式 职位基本资料 主要目的 工作描述 工作环境 任

17、职资格v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第28页/共108页主要描述+工作环境+任职资格+责任大小+考核标准+职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，+内容可简可繁v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第29页/共108页工作说明书的编制+完整型工作说明书完整的工作说明书由的六大部分组成+工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第3

18、0页/共108页工作说明书（标准型）职称职称 JOB TITLE_JOB TITLE_部门部门 DEPARTMENTDEPARTMENT工作地点工作地点 LOCATIONLOCATION描述人描述人 PREPARED BYPREPARED BY直属主管直属主管 IMMEDIATE SUPBRVISORIMMEDIATE SUPBRVISOR填写日期填写日期 DATEDATE工作编号工作编号 JOB CODEJOB CODE核准人签名核准人签名 APPROVED BYAPPROVED BY主要目的主要目的 FUNDAMENTAS PURPOSEFUNDAMENTAS PURPOSE：主要职责主要

19、职责 DUTIES ANDRESPONSIBILITIES;DUTIES ANDRESPONSIBILITIES;1.1.2.2.3.3.4.4.任职资格任职资格 JOB SPECIFICATIONJOB SPECIFICATION1.1.年龄年龄 EDGE_2. EDGE_2. 性别性别 SEX_3.SEX_3.语言语言 LANGWAGE_LANGWAGE_4. 4. 教育教育/ /培训培训 EDUCATION/TRAINING_EDUCATION/TRAINING_5. 5. 经验经验 EXPERIENCEEXPERIENCE6. 6. 技能技能 SKILLSKILLv3 3、业绩管理的预

20、备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第31页/共108页工作说明书（完整型）工作名称工作名称工作代码工作代码部门部门职系职系职等职等职级职级直属上级直属上级编制编制直属下级直属下级工资标准工资标准分析日期分析日期分析人分析人主要目的：主要目的：工作说明工作说明v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第32页/共108页工作摘要工作摘要任职资格任职资格1.1.年龄区间：年龄区间：_ 2._ 2._3. 3. 教育背景教育背景 所需最低学历：所需最低学历：_专业：专业：_4.4

21、.培训培训 培训科目：培训科目：_ 培训时限培训时限: _: _ 证证 书：书： _ _ 说说 明：明： _ _5.5.经验经验_6.6.技能技能_v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的重点v 工作说明书的格式、主要结构第33页/共108页7. 7. 个性个性_8. 8. 体能体能_9. 9. 职位关系职位关系可升迁职位可升迁职位_待升迁职位待升迁职位_可轮换职位可轮换职位_工作环境工作环境1.1.工作场所工作场所2.2.工作时间工作时间3.3.环境状况环境状况4.4.危险性危险性v3 3、业绩管理的预备工作 v 工作设计、工作分析与工作说明v 工作分析的

22、重点v 工作说明书的格式、主要结构第34页/共108页 确定绩效指标大类 首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指标大类。 运用专家评分法确定绩效指标大类权数 专家评分就是请若干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标大类的权数。v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的

23、全面程序第35页/共108页v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序 专家的构成包括以下几个方面：专家的构成包括以下几个方面：qq 有关领导有关领导 部门的有关领导部门的有关领导 专家及教授专家及教授 邀请的其他有关人员邀请的其他有关人员第36页/共108页绩效指标大类权数1.竞争力指标2.管理能力指标3.营运能力指标v4 4、绩效与目标管理1.

24、1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序第37页/共108页 权数确定 N个绩效指标： X1 X2 X3 X5 X6 X7 X8 XN 重要性进行评分 专家单独打分 解释、理由 v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （

25、7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序第38页/共108页 短期目标值：年度 长期目标值：3v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序第39页/共108页 1)确认所需数据来源 2)获取内外信息 3)全面预算为基础 4)短期目标值与长期目标值 5)调整目标值v4 4、绩效与目标管理1.1.（1

26、 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序第40页/共108页v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序绩效指标绩效指标 指标指标1 指

27、标指标2指标指标3指标指标N计算公式计算公式涉及数据涉及数据相关部门相关部门相关报表或文件相关报表或文件第41页/共108页v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序绩效指标绩效指标 指标指标1 指标指标2指标指标3指标指标N计算公式计算公式涉及数据涉及数据相关部门相关部门相关报表或文件相关报表或文件数据项1数据项2数据项3相应报表或文件名称相应报

28、表或文件名称 相应报表或文件名称相应报表或文件名称 第42页/共108页v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序原则 重点：排序 简单：5+1 操作：流程 具体的 可衡量的 可实现的 相关的 有时限性的第43页/共108页v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6

29、 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KPI KPI （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序 找出你的KPI 岗位分析 流程分析 筛选第44页/共108页v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序 目标制定撰写范例 人力资源部目标 研发部目标第45页/共108页 举例: 摩托

30、罗拉 量化标准：成本成本：数量数量：时限：时限：v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序第46页/共108页v4 4、绩效与目标管理1.1.（1 1）目标的种类 （5 5）目标执行与管理2.2.（2 2）目标设定依据、过程、原则 （6 6） 目标设定与落实的流程3.3.（3 3）找出你的KRA KRA （7 7）数量化目标范例4.4.（4 4）目

31、标设定项目撰写范例 （8 8）目标管理制度的全面程序v 目标管理制度的全面程序目标管理制度的全面程序v 人力资源部的角色人力资源部的角色v 业务部门的角色业务部门的角色v 主管的角色主管的角色v 员工的角色员工的角色第47页/共108页v5 5、绩效评估的流程与步骤 v 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v总括绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤 变更部分关键绩效指标体系改进方案（草案）考核体系（终稿）讨论不通过设置指标权数初步方案调整后的公司战略调整后的主要业务流程 第48页/共108页在每个考核时点，由被考核部门（包括事业部、子公司和支持部门

32、）负责收集绩效考核所需的原始数据，填制考核报表，在规定的时点内上交人力资源部；由人力资源部负责进行关键指标值的计算，并为每个部门和子公司制做考核的平衡分数卡。最后在年终考评结束后，将各个部门和子公司的平衡分数卡上报董事会进行讨论，并根据预定的条件进行奖励。各部门和子公司的下属部门的考评工作由各部门负责绩效考核的人员在人力资源部的帮助下完成，并根据部门内部预先设定的奖惩条件进行奖励，但同考评相关的支持文档以及最后的考评结果都必须交于人力资源部进行归档。v5 5、绩效评估的流程与步骤 v 个人绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v组织绩效评估实施程序与发展计划的实施步骤v总括绩效评估实施程序与发展

33、计划的实施步骤第49页/共108页 参与者 主管 员工 人力资源部 1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第50页/共108页1. 1.你如何做业绩管理计划你如何做业绩管理计划公司向部门和员工沟通经营目标及重点1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第51页/共108页1. 1.你如何做业绩管理计划你如何做业绩管理计划员工与主管各自准备去年的绩效评估与来年的绩效计划1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误

34、区和挑战第52页/共108页1. 1.你如何做业绩管理计划你如何做业绩管理计划主管与员工就员工去年的绩效评估与来年的绩效计划进行一对一会谈1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第53页/共108页1. 1.你如何做业绩管理计划你如何做业绩管理计划员工制定实现来年目标的具体行动计划1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第54页/共108页1. 1.你如何做业绩管理计划你如何做业绩管理计划主管与员工举行一对一会谈，最后确定行动计划1.1.6 6、绩效考核面谈重点范

35、例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第55页/共108页1. 1.你如何做业绩管理计划你如何做业绩管理计划绩效评估与绩效计划文件归档1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第56页/共108页1. 1.你如何做业绩管理计划你如何做业绩管理计划主管与员工进行季度跟踪评审会议1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第57页/共108页2.2.如何准备评估的会谈如何准备评估的会谈收集有关行为表现的信息和文件Gather support

36、ing information and documents收集公司内部，外部的反馈Collect feedback from internal and external clients通知员工做准备Inform employee to prepare1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第58页/共108页3.3.会谈的步骤会谈的步骤1、讨论前2、讨论中3、总结1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第59页/共108页4.4.沟通的技能沟通的技能1.要问2.要

37、描述3.侧重表现4.要有所特指1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第60页/共108页5.5.评估中常见的误区与挑战评估中常见的误区与挑战 取中趋势晕轮效应象我心太软/心太硬偏见近因效应1.1.6 6、绩效考核面谈重点范例v如何评估员工的业绩v会谈的步骤v 沟通技能v 评估中常见的误区和挑战第61页/共108页1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩

38、效管理流程设计 1.平衡记分法的概念 2.平衡指标体系的分类 3.平衡记分法-新型绩效管理的发展第62页/共108页1. 1.平衡记分法的概念平衡记分法的概念 传统考核的概念 平衡记分的思路职责职责目标目标技能技能1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第63页/共108页能力知识发展方面 时间质量性能服务市场方面 周转时间产量关键技术质量方面 利润增长股东价值财务方面 均衡计分卡， Kaplan &am

39、p; Norton，19921. 1.平衡记分法的概念平衡记分法的概念1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第64页/共108页2.2.平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 财务指标 举例:1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司

40、绩效管理流程设计第65页/共108页2.2.平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 管理流程指标 举例:1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第66页/共108页2.2.平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 客户(市场指标) 举例:1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v

41、平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第67页/共108页2.2.平衡指标体系的分类平衡指标体系的分类 员工发展指标 举例:1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第68页/共108页3.3.平衡记分法平衡记分法- -新型绩效管理的发展新型绩效管理的发展 在薪酬设计上的应用 管理理念 管理过程1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标

42、的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第69页/共108页四、平衡记分法的目标筛选四、平衡记分法的目标筛选 1.财务指标与非财务指标 2.个人目标、部门目标与公司目标的链接 1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第70页/共108页1. 1. 财务指标与非财务指标财务指标与非财务指标 1. 1.比例比例确认

43、确认 2.2.不同发展阶段的企业不同发展阶段的企业1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第71页/共108页2.2.个人目标、部门目标与公司目标的链接与应用个人目标、部门目标与公司目标的链接与应用 分解关系 汇总管理 在奖金比例关系上的应用1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分

44、法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第72页/共108页五、目标实施的层次五、目标实施的层次 1.高级管理层目标明确 2.中层管理人员管理流程清楚 3.初级管理人员自我主动管理 1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第73页/共108页技能类别（顾客服务类） 1 依顾客需要 2 确定顾客 的真正需要 3 善于征求意见 4 产品及服务 5 顾客的承诺1.1. 7 7、对平衡记

45、分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第74页/共108页技能类别（合作协调类） 1 善于合作 2 能与性格 3 有效解决冲突 4 给人以帮助 5 工作气氛和环境1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第75页/共108页技能类别（改进与创

46、新类） 1 创造性思维 2 不断简化并取得实效 3 自我改进 4 同事共享经验 5 改进工作1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第76页/共108页技能类别（领导能力类） 1 对公司的发展作出贡献 2 积极主动解决问题 3 愿意承担风险 4 能对决定和行动的后果负责 5 激励/授权，并促进部下的成长1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接

47、公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第77页/共108页技能类别（资源应用类） 1 充分利用公司内部资源，如系统/设备/分析工具及同事的智慧等 2 充分利用公司外部资源 3 调动资源，发现问题，寻找机遇，商讨对策1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第78页/共108页技能类别（人格效应类） 1 心怀大局，为此愿

48、作出个人方面的调整 2 有计划有目标地做事 3 能预计困难 4 有效地倾听 5 可信可靠1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第79页/共108页技能类别（管理及发展类） 1 为同事或下级提供所需信息/资源 2 辅导下级使其胜任工作，提高水平 3 经常作出建设性的建议和反馈 4 知人善任，能把最好的候选人选派到合适的岗位上 5 安排工作时，给部下一定的决定权和独立性 1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管

49、理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第80页/共108页高层管理所需能力 战略性计划 冒险精神 决策的能力 高层领导力 感染力 敏锐的商业触角1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第81页/共108页中层管理所需能力 说服力 表达及沟通力 问题解

50、决 办公室公共关系 业务上的专业知识 顾客服务能力1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第82页/共108页普通职员所需能力 书写 语言 团队 文件的整理 工具的良好使用 基础1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设

51、计第83页/共108页销售职职员所需能力 专业销售能力 谈判技巧 产品知识1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第84页/共108页业务目标的类型及制定 目标或预算：销售额/利润额/成本额/交易数/产品数 履行标准：成品率，客户满意度 完成目标的描述：如个人技术技能发展 测定的方法：产品质量检测，用户满意程度调查 业务目标一定要由经理和职员均认可1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法

52、的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第85页/共108页业务目标的类型及制定 业务目标计划的可修改性 非客观可评定性业务目标的使用和制定：如在团队中的作用 可以是团队和部门的业务目标 自上而下层层目标相联1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第86页/共108页销售经

53、理业绩计划 例1 1 销售经理的业务目标 A 完成个人通信事业部销售计划营业额 1000万RMB，利润180万RMB （40%） B 增加新客户营业额200万RMB （30%） C 客户满意度增加3% （20%） D 完成公司利润目标 （10%）1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第87页/共108页销售经理业绩计划 例1 2 销售经理的业务执行计划A 于2001年4月前发展3-5家新代理商，6月前完

54、成代理商的培训B 于2001年第一季度在两个新地区（西北/东北）举行产品发布会，发现新客户及新业务机会C 于2001年6月前拜访50位老客户，对所有客户进行电话满意程度调查D 于2001年9月前解决85%的客户问题，新问题的解决时间限制在72小时之内1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第88页/共108页销售经理业绩计划 例1 3 团队合作 A 与售后服务部合作制定客户满意度数据库 B 与东北/西北的

55、办事处合作举办产品发布会1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第89页/共108页销售工程师业务计划-例2 1 销售工程师的业务目标 A 完成2001年销售计划营业额 30万RMB （60%） B 客户满意度增加3% （20%） C 成功销售技术产品T并达到营业额5万RMB （20%）1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v

56、 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第90页/共108页销售工程师业务计划-例2 2 销售工程师的业务执行计划A 于2001年4月前在东北地区举行两次产品促销B 于2001年3月前T产品的市场调查和计划，至少开发两个代理商支持T 产品C 于2001年5月前拜访10位主要客户，并于90天内解决他们所提出的问题1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司

57、绩效管理流程设计第91页/共108页销售工程师业务计划-例2 3 团队合作 A 与售后服务部共同制定客户拜访计划 B 与东北区销售工程师共同进行产品促销活动1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第92页/共108页五、目标实施的层次五、目标实施的层次5+15+1 数量 目的 筛选 1.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平

58、衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计第93页/共108页五、目标实施的层次五、目标实施的层次5+15+11.1. 7 7、对平衡记分法绩效管理的理解v 平衡记分法的概念 个人目标与、部门目标、公司目标的链接 公司的目标平衡v 平衡指标体系的分类 公司绩效管理系统平衡记分法设计v 平衡记分法- -新型绩效管理的发展 公司绩效管理流程设计平 衡 分 数 卡 式 的 部 门 指 标 分 类 方 法 示 例 ：资 产 回 报 率客 户 满 意 度业 务 流 程 质 量任 务 完 成 周 期员 工 技 能财 务客 户营 运员 工 /

59、学 习第94页/共108页v8 8、案例分析v美国跨国公司的业绩管理体系v美国跨国公司的业绩管理流程v美国跨国公司的业绩管理指标v美国跨国公司的业绩管理工具v1.评估表 v2.权重v3.四级五级评分法第95页/共108页1. 1.评估表评估表绩评估表绩评估表 绩绩 效效 计计 划划 绩效评估绩效评估 年度目标年度目标 标准标准 权重权重% % 评估结果评估结果 所在机构 业务目标 1： 业务目标 2： 业务目标 3： 业务目标 4： 业务目标 5： 员工发展目标： v8 8、案例分析v美国跨国公司的业绩管理体系v美国跨国公司的业绩管理流程v美国跨国公司的业绩管理指标v美国跨国公司的业绩管理工具第96页/共108页评估表评估表 ( (续续) ) 最终最终 _目目标标_： 行动计划：行动计划： 问题：问题： 方法方法 季季度度 跟跟踪踪评评审审 1. 1.评估表评估表v8 8、案例分析v美国跨国公司的业绩管理体系v美国跨国公司的业绩管理流程v美国跨国公司的业绩管理指标v美国跨国公司的业绩管理工具第97页/共108页2.2.权重权重体现单一目标在所有目标中的重要程度体现单一目标在所有目标中的重要程度权重为百分制权重为百分制v8 8、案例分析v美国跨国公司的业绩管理体系v美国跨国公司的业绩管理流程v美国跨国公司的业绩管理指标v美国跨国公司的业绩管理工