汽车行业项目管理

1、12项目管理概念导入项目管理概念导入微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是微软公司定期发布新软件或升级软件。每一次发布都是许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，许多人花费无数小时写代码、测试程序、修改代码的结果，设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润设计、生产与营销等工作也必须相互协调。公司信誉和利润与成功的软件开发密切相关。与成功的软件开发密切相关。 1997年底发行的电影年底发行的电影泰坦尼克泰坦尼克（Titanic），创下了），创下了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了有史以来票房收入的最高记录。由于其造价超过了2500万美万美元，又创下了另

2、外一项最高记录。想象一下，为了制作这部元，又创下了另外一项最高记录。想象一下，为了制作这部影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设影片，计划协调工作量该多么巨大，包括剧本作者，布景设计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，计师，布景建筑师，摄影人员，领导，男女演员，化妆师，服装，广告，等等。服装，广告，等等。所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都所有这些壮举都有一些共有的非常重要的特点：它们都是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们是项目，与每天发生在我们周围的那些项目并无不同。它们有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但却是完成某些有的大，有的小

3、；有的成功，有的不成功。但却是完成某些特定工作的一种重要方式。特定工作的一种重要方式。3典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非典型的管理者视察多种运作。其中有些是例行的、重复性活动，还有些则是非常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系常规活动。后者就是项目：独特的、一次性的运作，在有限的时间范围内完成一系列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射列目标。项目的其他范例包括建造一个购物中心，安装一套新的计算机系统，发射一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品一架航天飞机等。商业组织的项目范例包括新产品

4、/ /服务设计，广告战设计，信息服务设计，广告战设计，信息系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设系统设计，数据库设计与网页设计等。其他还有一些如质量改进，工序改进，再设计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。计工程，组织移址，设计执行一套新的工资系统等。项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密项目可能涉及数量客观的成本。有些历时很久，有些包含大量的必须进行周密计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了计划与协调的活动。大多数都被希望在一定的时间、成本、执行方针下完成。为了达成以上期望，必须建立目标

5、，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计达成以上期望，必须建立目标，设置优先顺序，确定各项任务并进行时间估计，计划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与划所需资源和准备预算。一旦开始，就必须对整个过程保持监控，确保项目目标与目的的实现。目的的实现。项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成项目方法能使组织集中注意力，在有限的时间和预算范围内，全神贯注地完成一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便一系列已限定目标。与其他可以考虑的方法相比，它能产生巨大的效益。不过即便如此，项目仍然向管理者提出了大量问

6、题，它们在许多方面与常规活动面临的问题如此，项目仍然向管理者提出了大量问题，它们在许多方面与常规活动面临的问题不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及不同。对大型项目来说，计划与协调项目的各项活动实在令人生畏，因为它们涉及到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进到成千甚至上万项活动，并且还必须进行周密的计划与监控，如果项目要在时间进度安排与合理成本下进行的话。度安排与合理成本下进行的话。 项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此项目管理与常规活动管理不同，主要因为它时间有限，涉及的活动独特，由此引发的大

7、量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。引发的大量问题也独特。对项目经理的角色我们应予特别的注意。 项目管理概念导入项目管理概念导入4项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主项目要经过一系列阶段（一个生命周期），其中包括项目计划，主要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。要活动的执行，以及项目停止等。在生命周期中，涉及到大量技术性需求。建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建建造房屋必须分析环境，先要选址，草拟计划以及被业主也许还有城市建筑委员会或其他管理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自筑委员会或其他管

8、理机构认可。然后，一连串活动开始了，每一个都有自己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，己的技术要求，从选址开始，一直到打地基，竖框架，盖屋顶，造外墙，布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺布线，建排水设施，安装厨房浴室设备与用具，内部修整工作，喷漆，铺地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以地毯等。类似过程也发生与大型建筑项目、研究开发工作、宇航工业，以及其他实际项目的贯彻实施之中。及其他实际项目的贯彻实施之中。项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多数人只存项目把具备不同知识与技能的人员组织在一起，他们中多

9、数人只存在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了在与项目的某些阶段，而不是项目的整个生命周期。有的人完整地参与了一个又一个项目，而有的人只是一个又一个项目，而有的人只是“借来的借来的”，或全职或兼职，从他们的例，或全职或兼职，从他们的例行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织行工作中。在传统组织内部进行特殊项目往往采用后一种形式。某些组织经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组经常有项目，如咨询公司，建筑师，作家与出版商，建筑公司等。其他组织里，让某些个体把全部时间花费在项目事物上的情况并不常见。织里，让某些个体把全部时间

10、花费在项目事物上的情况并不常见。有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合有些组织使用矩阵组织形式，把职能框架下的各种专家的活动综合在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营在一起。例如，他们让某些人提议，某些人专门做工程，另外一些人做营销，等等。销，等等。 项目性质项目性质5项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：项目的成功都依赖与某些关键性管理决策，如：F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目F 选择项目经理选择项目经理F 选择项目小组选择项目小组F 管理、控制项目资源管理、控制项目资源F 决定项目是否以及何时结束决定项目是否以及何时结束项目管理中的关键

11、性决策项目管理中的关键性决策6包括确定用来决定项目选择的标准。典包括确定用来决定项目选择的标准。典型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能型的决定因素有预算，掌握相关知识与技能人员的可用性，成本效益原则等。当然，也人员的可用性，成本效益原则等。当然，也会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，会有一些超越标准的因素存在，如安全问题，政府行为等。政府行为等。 项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目7 确定所需项目（立项）确定所需项目（立项）经营需要经营需要BusinessNeeds批准立项批准立项 Project Approval可行性分析可行性分析Feas

12、ibility Analysis项目需要项目需要Project Needs项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目8 了解项目给予者实际的需要以及原因了解项目给予者实际的需要以及原因 确定要交付什么、什么时候交付以及确定要交付什么、什么时候交付以及向谁交付向谁交付确定可用资源确定可用资源 确定衡量成功的标准确定衡量成功的标准 界定项目范围界定项目范围项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目9 背景情况背景情况 商业目标项目目标商业目标项目目标 项目要求者出资人最终用户项目要求者出资人最终用户 客户需求客户需求( (

13、交流计划、联络及优先顺序交流计划、联络及优先顺序) ) 限制限制( (时间、预算时间、预算) ) 功能功能( (包括什么、不包括什么、其他方法包括什么、不包括什么、其他方法) ) 业绩完成标准及衡量成功的标准业绩完成标准及衡量成功的标准 假设假设 风险风险 要考虑的问题要考虑的问题项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目10 项目分析项目分析 人员分析人员分析 小组选定小组选定 小组成员获得小组成员获得 界组建项目小组界组建项目小组项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目11项目分析项目分析了解任务了解任务Q重要性

14、和紧迫性重要性和紧迫性( (优先顺序优先顺序)? )? Q困难性困难性( (胜任要求分析胜任要求分析)?)?Q挑战性挑战性人员分析人员分析了解员工了解员工Q有能力做有能力做( (胜任能力分析胜任能力分析)?)?Q愿意去做愿意去做( (动力分析动力分析)?)? 项目分析和人员分析项目分析和人员分析项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目12人员人员任务及能力任务及能力任务技能水平：任务技能水平：H = 高；高；M = 中等；中等；L = 低低 能力清单能力清单项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目张三张三李四李四王

15、五王五孙六孙六钱七钱七赵八赵八AMHBHMCDMMLHMHEL13 影响影响/ /说服能力说服能力 充分地利用项目定义这一机会充分地利用项目定义这一机会 从有关职能部门经理那里获得帮助从有关职能部门经理那里获得帮助 与其他项目的协调者进行协调与其他项目的协调者进行协调 培养关系培养关系 获得项目小组成员获得项目小组成员项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目14 沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地沟通大小目标（大目标，即最终目标，笼统地叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标，叙述了项目的最终结果；小目标，即阶段目标，具体地说明了为了达到最终目标所

16、需要采取的具体地说明了为了达到最终目标所需要采取的行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多行动步骤。它回答了何人何时利用何种资源多少成本完成何事的问题。）少成本完成何事的问题。） 确定游戏规则确定游戏规则 建立信息交流系统建立信息交流系统 沟通相关信息沟通相关信息项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目15 预算估计预算估计项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目“自上而下自上而下”的预算的预算“自下而上自下而上”的预算的预算预算自上而下细分。预算自上而下细分。任务必须在预算数额任务必须在预算数额内完成。内完成。适

17、用于预算已在项目适用于预算已在项目定义中有明确规定的定义中有明确规定的情形。情形。以任务为基础进行单个以任务为基础进行单个预算后相加得出总和。预算后相加得出总和。单位数量较易界定和控单位数量较易界定和控制的项目用单位价格法制的项目用单位价格法劳动密集项目应用人员劳动密集项目应用人员用时法。用时法。16M1M2M3M4M5M6M7M8M9M10M11M12M13成本Costs工作WorkPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAPAA. 直接成本Direct cost劳动力Labor原材料Raw Material其他OthersB. 间接成本Indirect Cost管理费用Mgmt. E

18、xpenses其他OthersC. 资本开支Capital设备Equipment利息Interest注：Notes:P = 计划 PlanA = 实际 ActualD. 一次成本One-time Cost计划Plan实际Actual目前累计总数Total by now: 项目成本项目成本项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 决定执行哪些项目决定执行哪些项目17 项目经理是项目的中心人物；项目经理是项目的中心人物； 项目经理对项目成败负最终责任；项目经理对项目成败负最终责任； 项目经理的角色是组织者项目经理的角色是组织者 一个能够通过别人达成一个能够通过别人达成项目目标的人；项目目标的

19、人； 项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项：项目一开始，项目经理就负责有效管理以下事项： 工作：使所有必需活动按照预定序列完成。工作：使所有必需活动按照预定序列完成。 人力资源：使参与项目的人有工作目标与工作动机。人力资源：使参与项目的人有工作目标与工作动机。 沟通：使每个人都有工作所需信息。沟通：使每个人都有工作所需信息。 质量：使执行目标得以实现。质量：使执行目标得以实现。 时间：使项目按时完成。时间：使项目按时完成。 成本：使项目在预算内完成。成本：使项目在预算内完成。项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理18项目经理的工作既困难又值得。有时，经理

20、必须协调与项目经理的工作既困难又值得。有时，经理必须协调与激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做激励那些效忠其所在职能区域经理的人员。以及那些经常做类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。类似项目、具有经理本人所缺乏的专门知识与技能的人员。尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需尽管如此，经理仍应指导和评价他们的工作。项目经理必需在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算在被不确定性所困扰的环境中开展工作。而且往往还有预算与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理与时间限制，为项目经理造成额外的压力。最后，项目经理可能不具备完成所有项目

21、目标所需的职权。事实上，经理有可能不具备完成所有项目目标所需的职权。事实上，经理有时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。时必需依靠其他人的说服与合作才能认识到项目目标。项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报项目经理职位有很高的可见度。对项目经理工作的回报主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精主要有工作的创造性挑战，与成功项目有关的利益（包含精神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。神和物质奖励），以及看到最终结论的个人满足。项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理19项目经理项目经理政府部门政府部门上层管理上层管理项目小组项

22、目小组采购与后勤采购与后勤生产部门生产部门财务部门财务部门分包商分包商工程部门工程部门研发部门研发部门质量部门质量部门职能经理职能经理市场市场& &销售销售 项目经理面临的状况项目经理面临的状况项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理20 知道干什么：具有鉴别该做什么事的能力知道干什么：具有鉴别该做什么事的能力 知道如何做知道如何做：完成任务的方法：完成任务的方法 知道找谁：该从何处得到关键资源知道找谁：该从何处得到关键资源 知道在何处：知道事件可能和应该在何处发生知道在何处：知道事件可能和应该在何处发生 知道在何时：选择时机的能力知道在何时：选

23、择时机的能力 角色转换意识角色转换意识项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理 知识和权力知识和权力 从从“做事者做事者”到到“整合者整合者” 从注重局部到纵观全局从注重局部到纵观全局21项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理 经理的角色经理的角色投入投入整合者整合者做事者做事者投入投入产出产出产出产出22 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员拥有成熟的个性，具有个性魅力，能够使项目小组成员快乐而有生气快乐而有生气 与高层领导有良好的关

24、系与高层领导有良好的关系 有较强的技术背景有较强的技术背景 有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，有丰富的工作经验，曾经在不同岗位、不同部门工作过，与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作与各部门之间的人际关系较熟，这样有助于他展开工作 具有创造性思维具有创造性思维 具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性具有灵活性，同时又具有组织性和纪律性项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理 项目经理应具备的素质特征项目经理应具备的素质特征23 诚实、正直、热情诚实、正直、热情 遇事沉着、冷静、果断遇事沉着、冷静、果断 善于沟通善于沟通 敏感、反应敏捷敏感

25、、反应敏捷 多面手多面手 精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔 自信、具有进取心自信、具有进取心 善解人意善解人意项目管理中的关键性决策项目管理中的关键性决策F 选择项目经理选择项目经理 项目经理应具备的性格特征项目经理应具备的性格特征24项目经理的挑选项目经理的挑选（1 1）挑选项目经理的原则）挑选项目经理的原则考虑候选人的能力考虑候选人的敏感性考虑候选人的领导才能考虑候选人的应付压力的能力（2 2）如何避免选择不合适的项目经理）如何避免选择不合适的项目经理成熟强硬的管理作风技术专家面向用户培养人才的误导（3 3）项目经理的挑选方式与程序）项目经理的挑选方式与程序由企业高层领导委派由企业和用

26、户协商选择竞争上岗的方式25项目经理的培养项目经理的培养（1 1）项目经理的选拔。）项目经理的选拔。 项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的的培养。在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，压一定的担子，在实践中进一步锻炼其独立工作的能力。（2 2）项目经理的培养）项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专

27、业项目或小项目的项目管理，并给予适时的指导和考察。这是锻炼项目经理才干得重要阶段。对在小项目经理或主力岗位上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一布开阔眼界，通过这种方式使其成长为经验丰富的项目经理。26项目经理的培养项目经理的培养（3 3）项目经理的培训。）项目经理的培训。 除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识和管理知识的系统培训，内容涉及管理科

28、学、行为科学、系统工程、价值工程、计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括： 项目管理基本知识。项目管理基本知识。 主要包括项目及项目管理的特点、规律、管理思想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。 项目管理技术。项目管理技术。 主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本控制、项目合同管理、项目协调技术等。27 项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或失项目小组在很大程度上影响着项目的最终成功或失败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知识与败。在对人的考查中，重要的考虑因素不仅包括他的知识与技能基础，还要包括其人际交往能力（尤其与那些已经被选技能基础，还要包括其人际

29、交往能力（尤其与那些已经被选进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参与的其他进项目的人的关系），参与项目的积极性，正在参与的其他项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。项目，以及那些项目对该项目的干扰可能有多大等。 选择项目小组选择项目小组28总体项目总体项目项目项目A项目项目B项目项目C项目项目C3项目项目C2项目项目C1项目项目A1项目项目B1项目项目A3项目项目A2项目项目B2项目项目B3项目关系项目关系29项目组织结构项目组织结构 职能式组织结构职能式组织结构 项目式组织结构项目式组织结构 矩阵式组织结构矩阵式组织结构 混合式组织结构混合式组织结构30职能式组织结构职能式组织

30、结构总经理生产项目营销财务研究与开发人事31职能式组织结构的优点职能式组织结构的优点1 1 在人员的使用上具有较大的灵活性在人员的使用上具有较大的灵活性2 2 技术专家可以同时被不同的项目所使用技术专家可以同时被不同的项目所使用3 3 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验，这可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性地解决项目的技术问题非常有帮助问题非常有帮助4 4 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项

31、目技术连续性的基础目技术连续性的基础5 5 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 32职能式组织结构的缺点职能式组织结构的缺点z这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点这种组织结构使得客户不是活动和关心的焦点z职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个项目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的目要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的z在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目在这种项目组织结构中，有时会发现没有一个人承担项目的全部责任的全部责任z这

32、种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因这种混乱局面也会对客户要求的响应变得迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存在着多个管理层次为在项目和客户之间存在着多个管理层次z项目常常得不到很好的对待项目常常得不到很好的对待z调配给项目的人员，其积极性往往不是很高调配给项目的人员，其积极性往往不是很高z技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，但他们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部们往往更注重本领域，而忽略了整个项目的目标，并且部门之间的交流沟通也是比较困难的门之间的交流沟通也是比较困难的33项目式组织结构项目式组织结构总经理生

33、产大项目经理营销财务研究与开发人事A项目经理生产营销财务研发人事34项目式组织结构的优点项目式组织结构的优点 项目经理对项目全权负责，尽管他必须向公司的高层管理报告 项目组的所有成员直接对项目经理负责，项目经理是项目的真正领导人 项目从职能部门中分离出来，使得沟通途径变得简洁 当存在一系列的类似项目时，项目式组织可以保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为固定的成员u 项目式组织结构中，项目的目标是单一的，项目成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神得以充分发挥u 权力的集中使决策的速度得以加快，整个项目组织能够对客户的需求和高层管理的意图作出更快的响应u 命令的协调一致u 项

34、目式组织从结构上来说简单灵活，易于操作，在进度、成本和质量等方面的控制也较为灵活35项目式组织结构的缺点项目式组织结构的缺点t 当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置t 事实上，为了保证在项目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，项目经理往往会将这些关键资源储备起来，所以，具有关键技术的人员在项目还没需要他们时就被聘来，而且聘用的时间比项目需要他们的时间更长，以防万一t 将项目从职能部门的控制中分离出来，这种做法具有优越性，但也有一定的不利之处，特别是当项目具有高科技特征时t 项目式组织结构容易造成在公司规章制度执行上的不一致性

35、在相对封闭的项目环境中，行政管理上的省工减料时有发生，并辩解成是为了应付客户或计术上的紧急情况t 在项目式组织结构中，项目只承担自己的工作，成员与项目之间及成员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与公司的其他部门之间却有着较清楚的界限t 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障36矩阵式组织结构矩阵式组织结构总经理生产大项目经理营销财务研究与开发人事项目经理1项目经理2项目经理33101.540.50.540.251.50.250.530.5137矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点v 项目是工作的焦点。有专门的人即项目经理负责管理整个项目，负责在规定的时间、经费范围内完成项目的要求

36、v 由于项目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才，所以项目可以分享各个部门的技术人才储备v 项目组成员对项目结束后的忧虑减少了，虽然他们与项目具有很强的联系，但他们对职能部门也有一种“家”的亲密感觉v 对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活，而且对公司组织内部的要求也能作出较快的响应v 矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任v 当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求v 项目式组织和智能式组织是两个极端的情况，而矩阵式组织在这两者

37、之间具有较广的选择范围38矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点v在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织结构中，项目经理是项目的权力中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败时，则又会争相逃避责任v多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细得监控，这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目经理都更关心自己项目的成功，而不是整个公司的目标v在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的

38、行政事务，职能部门经理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项目和职能部门的责任及权力分清楚，却不是件容易的事v矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境39混合式组织结构混合式组织结构总经理生产项目C营销财务研究与开发人事项目A40项目组织结构的选择项目组织结构的选择41决定组织选择的关键因素决定组织选择的关键因素42 项目的计划与设计决策需要基于项项目的计划与设计决策需要基于项目目标，项目完成时间表，需做工作，

39、目目标，项目完成时间表，需做工作，怎样做，如果某些部分需要外部资源，怎样做，如果某些部分需要外部资源，那么需要什么资源，以及什么时候需要，那么需要什么资源，以及什么时候需要，需要多长时间等。需要多长时间等。 计划、设计项目计划、设计项目43分解工作任务分解工作任务定义：工作任务分解是将项目首先分解成里程碑，然后一步步地细分成很小的单位工作包，可分配给个人负责完成，利于准确地估计项目人员的全部工作和时间跨度。工作任务分解表工作任务分解表(WBS)某项目项目交付物项目交付物阶段阶段阶段阶段阶段阶段阶段阶段层次层次工作包工作包44工作任务分解表例工作任务分解表例1:提供培训项目交付物确定要求培训准备

40、实施培训总结进行面谈设计课程与客户一起审查设计发出通知总结汇报制作证书实施培训学员报到确定培训设备寻找并确定培训地点45工作项目分解表例工作项目分解表例 2:新产品开发最终交付物最终交付物概念阶段概念阶段计划阶段计划阶段实施阶段实施阶段测评人力测评人力资源和技资源和技能要求能要求/可利用程可利用程度度评估评估可行性可行性确定确定项目经理项目经理确定确定项目目标项目目标定义定义组员角色组员角色技术技术/制制造造/测试测试定义定义概念概念建立项目建立项目组及目标组及目标46任务清单格式任务清单格式给每个工作包确定一个WBS编码以动词开始每个工作包确定每一工作包期望的结果(交付物)任务清单格式（例）

41、任务清单格式（例）编码编码任务描述任务描述期望取得的结果期望取得的结果(交付物交付物)确定要求确定要求 A进行面谈进行面谈培训需求培训需求培训准备培训准备 B设计课程设计课程 课程初稿课程初稿 C与客户一起审查设计与客户一起审查设计 反馈反馈/客户审查通过客户审查通过 D确定培训设备确定培训设备 设备清单设备清单 E寻找并确定培训地点寻找并确定培训地点 培训地点培训地点F发出通知发出通知学员接到通知学员接到通知 G学员报到学员报到报到情况表报到情况表 培训培训 H实施培训实施培训学员满意学员满意 I制作证书制作证书准确无误的证书准确无误的证书总结总结J总结总结/汇报汇报 培训报告培训报告 K完

42、成完成项目完成项目完成 471) 完成 - 开始式(0%B以100%A为前提)2) 开始 - 开始式(0%B需要0%A)3) 完成 - 完成式(100%B同时要求有100%A)4) 交叠式(0%B以50%A为前提，60%B以100%A为前提)5) 置后时间(0%B须以100%A为前提 + 10秒钟间隔时间) BABABABABA依赖关系依赖关系48网络图网络图A进行进行面谈面谈B设计培设计培训课程训课程D确定培确定培训设备训设备E寻找并寻找并确定培确定培地点地点C与客户与客户一起审一起审查设计查设计F发出发出通知通知G学员学员报到报到H实施实施培训培训J总结总结与汇与汇报报K完成完成I制作制作

43、证书证书49网络图中可预见的风险区域网络图中可预见的风险区域网络图过于前后序列化一项工作依赖于过多的前续行动50量化估计技术量化估计技术技术缺陷克服的方法直觉法 估计较粗略，可能误差大 细分后估计，然后加总 让有直接经验的人估计历史法 有的历史记录本身有误差 情况发生变化 进一步确认历史记录 考虑各方面变化公式法 未考虑人员的经验及熟练程度 未考虑变化因素 结合考虑人员熟练程度及相关变化因素类比法 类比的任务性质有差异 确认是否有类比价值参与法 费时 适当选择较关键的任务51责任矩阵责任矩阵 P = 主要职责主要职责A = 审批审批S = 辅助职责辅助职责I = 必须通知必须通知C = 应协商

44、应协商工作包工作包 项目发起者项目发起者 客户客户项目经理项目经理项目人员项目人员1项目人员项目人员2项目人员项目人员3项目人员项目人员41IIC, PSP2I, CIC, PS3IIC, PSP4I, CIC, PSPP5IAC, PS52责任矩阵举例：责任矩阵举例：执行阶段执行阶段设备安装设备安装/检修调试与设备认可检修调试与设备认可/生产认可生产认可环环保保部部生生产产部部工工程程部部采采购购部部财财务务部部质质控控部部在供货商现场检测设备在供货商现场检测设备* * * *确定备用零部件更换要求确定备用零部件更换要求* * *安装设备安装设备* * *设备认可设备认可* * *编写设备维

45、护程序编写设备维护程序(文件文件)* *编写环境，健康卫生与安全监测程序编写环境，健康卫生与安全监测程序* * * *按照对质量至关重要的参数进行工艺程序性能检测按照对质量至关重要的参数进行工艺程序性能检测* * *修正工艺程序须知，使之与工艺程序性能相符修正工艺程序须知，使之与工艺程序性能相符* * *编写生产程序须知编写生产程序须知* *修正产品成本修正产品成本* * *检查所有生产认可材料订购和到货情况检查所有生产认可材料订购和到货情况* *生产认可生产认可* * *进行环境健康与安全符合验证进行环境健康与安全符合验证* * *提供培训：设备操作，维护与工艺控制提供培训：设备操作，维护与

46、工艺控制* *53时间估计时间估计任务跨度用时任务跨度用时 Te项目跨度用时项目跨度用时 TE人员用时人员用时总人员用时总人员用时* 时间单位要统一时间单位要统一54责任和资源矩阵责任和资源矩阵工作任工作任务分解务分解识别码识别码任务描述任务描述责任矩阵责任矩阵资源矩阵资源矩阵任务负责人人员/部门人员/部门人员/部门人员/部门人员/部门人员/部门总人员用时任务跨度资源分配李岩孙桦魏桓曹谦华生计弘A进行面谈进行面谈张明张明0.80.20.40.80.83.001B设计课程李岩2.02.05.03.0127C与客户一起审查设计华生1.22.01.24.42D确定培训设施李方0.60.40.41.4

47、1E寻找并确定培训地点孙桦1.61.62F发出通知曹谦0.80.80.82.41G学员报到程前0.80.80.80.83.21H实施培训刘新0.60.60.62.00.64.42I制作证书王惠0.60.61.21J总结；汇报姜昆0.60.60.82.02K完成计弘0055关键路径关键路径通过项目网络最长的路径其功能是根据对单个任务的时间估计来确定完成的时间同时，它还确定项目能否在预定的日期内完成确定项目的总时间跨度关键路线上某项任务或一系列同步任务延误可能推迟项目的完成时间不处于关键路径上的某一任务或一系列同步任务的延误，可能会，也可能不会推迟项目的完成时间，这取决于该任务有多大的浮动。56关

48、键路径计算关键路径计算A1B7C2D1E2F1G1H2I1J2任任务务识识别别码码/ /描描述述晚晚开开始始晚晚结结束束任任务务跨跨度度浮浮动动早早开开始始早早结结束束K057关键路径计算关键路径计算A011001B187018C81020810D781612E8102624F1011101011G1112101112H1214201214I1314111213J1416201416任任务务识识别别码码/ /描描述述晚晚开开始始晚晚结结束束任任务务跨跨度度浮浮动动早早开开始始早早结结束束K1616001616TE = 16管理层规定的管理层规定的LF = 16天天58“压缩压缩”关键路径的方法

49、关键路径的方法( (一一) ) 提高资源利用率提高资源利用率1)1) 从非关键任务中重新调配资源从非关键任务中重新调配资源2)2) 重新安排项目网络系统，增加平行行动重新安排项目网络系统，增加平行行动 同时同时( (同步行动同步行动) ) 交叉交叉( (部分相互依赖部分相互依赖) ) 授权授权( (二二) ) 增加资源，支付以下费用：增加资源，支付以下费用： 额外的人员额外的人员 外部采办外部采办 加班加班 增加设备增加设备 激励供应商激励供应商( (三三) ) 协商对项目定义进行变通：协商对项目定义进行变通： 缩小范围缩小范围 增加资源增加资源 延长延长晚结束时间晚结束时间 减少任务减少任务

50、( (可能会增加风险可能会增加风险) )59甘特图甘特图任务任务 Task里程碑里程碑 Milestones浮动浮动 Float 任务任务 Task工作细分代码工作细分代码 WBS Code60甘特图的画法甘特图的画法1. 画出所有前续行动的界面箭头。如图所示：AB100A100B0C2. 选择该任务0起始所依赖的任务界面作为行动的起点：AAB100B0CB100A0C3. 画出行动的整个持续时间。如：ABCBAC或4. 画出关键路径：以项目的末端为起点，跟踪连续的纵向界面直到最左边的任务。 确定浮动 浮动时间由一个非关键行动的结束点和其后续任务的开始点之间的距离所决定。一条非关键路径上的所有

51、任务享有相等的浮动值。61工作任务 TaskABCDEFGHIJK前续任务结束(%)Predecessor Finishes(%)-100A100B100A100D100C100E100F100G100G100H100I100J后续任务开始(%)Successor Starts (%)0000000000时间跨度Elapsed Tim间跨度时间跨度 Elapsed Time 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15甘特图甘特图 62甘特图甘特图 时间跨度时间跨度 Elapsed Time 0 1 2345678910111213141

52、5 16工作任务ABCDEFGHIJK前续任务结束(%)-100A100B100A100D100C100E100F100G100G100H100I100J后续任务开始(%)0000000000时间跨度1721211212063时间跨度时间跨度0246810121416182022242628303234ABCDE3F3GHIJ3K1L项目项目A工作任务ABCDEFGHIJKL前续任务结束(%)-100A100B100C100A100E100D100F100G100G100G100H100I 100J 100K后续任务开始(%)000000000000时间跨度34455566742064工作任务

53、ABCDEFGHI前续任务结束(%)-66A100A66B100B100C75D100D100E100E100G100F100H后续任务开始(%)003305000500000时间跨度332422120时间跨度时间跨度01234567891011121314151617ABCDEFGHI项目项目B65工作任务ABCDEFGHIJ前续任务结束(%)-100A50A100A100B100C100C100D100E100G100F100H100G100I后续任务开始(%)000330000000000时间跨度2132333220时间跨度时间跨度01234567891011121314151617AB

54、C2D23EFGHIJ项目项目C66工作任务ABCDEFGHI前续任务结束(%)-66A100A100B50C100B100D66E100C100E100F100G100H后续任务开始(%)0000000000000时间跨度332133120时间跨度时间跨度01234567891011121314151617A2BCDEFHI413G11项目项目D67APQP Project Plan4 PhasePhase 0Phase 1Phase 2GM Pre-sourcingPlan and DefineProduct Design and DevelopmentAIAGProcess Design

55、 and DevelopmentProduct and Process ValidationFeedback, Assessment and Corrective ActionVDPPre-sourcing Generic AlphaBetaProtoFE1FE2FE3PPAPAPQP TaskProgram ReviewsPR-1PR-2 PR-3 Key Stakeholders MtgPR-1o-oTechnical ReviewsPR-1o-oRisk Assessment /SourcingPR-1, 3TR o-oSupplier Program ReviewsoooTiming

56、Charts /Open IssuesPR-1,2,3,4ooooooooFeasibility LettersPR-1,2,3,4ooFlow Chart PR-1,2,4oo-oo-oDFMEAPR-1,2,4oooDesign ReviewPR-2,3ooKCDS WorkshopFinal ProductionInitial -TRInitial-TRGD&T Prototype DraftKick-Off MtgInitial-TRUpdate Risk68 包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的包括对人员、设备、预算、监控程序，必需的矫正措施等的管理。此外，设计一套信息系

57、统，矫正措施等的管理。此外，设计一套信息系统，确定所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、确定所需项目的信息、何时需要、从何人处取得、更新频率为多少等也很必要。更新频率为多少等也很必要。 管理、控制项目资源管理、控制项目资源 69TQC的概念的概念 顾客期望的因素顾客期望的因素70检查表检查表里程碑里程碑里程碑里程碑项目阶段项目阶段N项目阶段项目阶段N + 1输出输入里程碑点检里程碑点检T.Q.C71确保项目按计划实施确保项目按计划实施Assure Implementing Project As Planned什什么么 What方方法法 How沟沟通通项项目目计计划划Communicate p

58、roject plan- 开开会会 Meeting- 分分发发甘甘特特图图及及资资源源矩矩阵阵图图Distributing Gantt chart and resource matrix获获得得 项项目目组组成成员员的的认认同同和和主主人人翁翁感感Get team members buy-in- 开开会会 Meeting- 说说服服 Convincing / Persuasion- 团团队队建建设设 Team building- 沟沟通通 Communication- 组组织织团团队队活活动动 Organize team activities- 分分享享信信息息 Share informati

59、on- 开开会会 Meeting- 建建立立汇汇报报制制度度Set up reporting system- 提提供供帮帮助助 Provide support- 提提供供反反馈馈，培培训训，指指导导和和解解决决问问题题的的方方法法- Provide feedback, training, coaching and theapproach of solving problem- 激激励励组组员员发发挥挥潜潜能能Motivate team members- - 72掌握进程掌握进程Tacking Progress+ 现场察看On-site observation + 责任承担人面谈或者书面汇报In

60、terview or written reporting + 情况回顾会议Review meeting + 人员工时报告或工时记录薄Time recording 73分析偏差分析偏差Analyzing Variance确定偏差区域Define variance areas找出偏差原因Analyze the reasons for the variances制定偏差报告Write a report on the variances74处理偏差处理偏差Dealing With The Variances调整计划Adjusting the plan协商变动Taking corrective action 沟通新计划Com