人力资源的未来

1、Catherine 李静李静2015.7.30人力资源的未来人力资源的未来? ?Dave Ulrich (戴维戴维尤里奇尤里奇)是美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师。他提出的人力资源“四角色模型”和“三支柱模型”几乎改变所有跨国公司的人力资源实践。他被誉为“现代人力资源管理之父”，被美国商业周刊评为当代最受欢迎的管理大师。HR Champion模型模型1997年著作Human Resources Champions第一次提出HRBP角色HR Value Proposition2005年提出HR Value Proposition 模型HR Transformation (转型

2、）转型）HR转型转型1.0：从关注活动，到关注成果：从关注活动，到关注成果若想创造价值，人力资源部门不应该再关注专业活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出和成果是什么。尤里奇提出了HR创造价值过程中应当贡献的四种成果：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍。HR转型转型2.0：价值是由客户界定的：价值是由客户界定的 力资源管理的价值新主张：价值是由接受者而非提供者决定的。HR转型转型3.0：业务是人力资源工作的起点：业务是人力资源工作的起点 人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战。真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。HR转型转型4.

3、0：由外而内的视角：由外而内的视角 “由外而内的HR”会根据企业的商业环境、利益相关者需求而调整自身的工作。会将眼光投向组织之外的客户、投资者和社区，以他们的视角来定义企业的成功。 2012年最新著作年最新著作 HR from the outside in: the next era of human resources transformation由外而内的由外而内的HR:为利益相关者创造价值为利益相关者创造价值戴维尤里奇首先阐述了人力资源管理的演变共经历了四次转型：人事行政管理、人力资源职能管理、战略性人力资源管理和由外而内的人力资源管理。他指出，在当今日益变革的环境，HR要以一种由外而内

4、的视角，为企业利益相关者创造价值。如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义。由外而内的HR视角，需要我们不断反思：我们的企业是客户期望的雇员首选雇主吗？我们是否会请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目？我们对绩效的标准与客户的期望是否符合？我们是否会让客户、供应商或投资者参与利益的分配?我们的沟通工具是否连接员工与客户？我们塑造的领导力品牌是否能与客户期望紧密联系起来？我们的组织文化是否有正确的事件、模式和特性？由外而内的由外而内的HR的价值的价值戴维戴维尤里奇：我眼里的人力资源的未来尤里奇

5、：我眼里的人力资源的未来5月30日，在CSTD2015中国企业人才发展论坛上，世界人力资源之父戴维尤里奇教授为我们描绘了人力资源的未来，阐述了未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、人才、组织文化和领导力组织文化和领导力。本文整合了希望戴维尤里奇的重要思考，希望能对中国人力资源管理成功转型突破提供启发性思考。HR价值价值HR为组织贡献什么为组织贡献什么人才：为组织选对人才。招聘和选对人才，进行人才管理。领导力：人才不是独立存在的，领导力使人才合力1+12。领导力的重要体现是在公司传递的价值和情感影响。文化：个人的才能很重要，但组织的文化通常更重要。文化是一家公司的身份，是在客户眼中的身份。文化

6、比战略更重要。人才管理：不是以人为本而应业务优先人才管理：不是以人为本而应业务优先人才管理是帮助企业持续地吸引、甄选、发展和保留关键人才，以支持公司战略的过程。企业仅有人才是不够的，需要将人才的能力和组织需求相匹配，同时建立团队协作机制，创造更多价值。关于候选人：推荐是好的获取候选人的方式：保留员工要看这些人是否认同组织的文化和价值观。因为推荐的方式，两个人是相互了解的，所以也会认同，让公司内部的员工推荐，值得相信。如何筛选候选人：看专业能力和价值观（文化）期望的行为是否在候选人身上体现。用更好的团队和资源吸引候选人。新人才公式新人才公式 3C人才人才Competence（素质）x Commi

7、tment（承诺）x Contribution（贡献）组织文化：既要驱动业绩也要塑造形象组织文化：既要驱动业绩也要塑造形象什么是组织文化？组织文化是一种能力，可以把一件事情变成一种模式并最终变为一种身份认同。组织文化的因素：事件、模式、特征组织文化对利益相关者的影响：良好的组织文化不仅能吸引关键人才，还能聚焦组织战略，提高客户忠诚度，满足投资者对无形资产的关注，从而提升组织的声望。 当你想到一个公司时，出现在你脑海里的是什么？事件事件模式模式特征特征象征价值观客户：购买标准、价值主张仪式行为准则品牌：我们的形象故事做决定、管理信息、处理冲突/差异的方式身份、声望：因为什么而闻名？社区印象？建立

8、企业文化的三个步骤建立企业文化的三个步骤Step1.让高层经理来回答问题问题，公司应该著称的三样东西是什么，特别是在我们最好的消费群当中？比如，召集15个高级经理来开会，每个人都给出了3个答案，就可以得到45个答案，其中选择最多的基本上是出现了30次的，即占到67%，然后再对答案进行分类，类似的回答都放在一类里。Step 2. 和高层经理深入沟通沟通。“实际上，高层经理的共同认识应该达到80%，那么，怎样把67%转到80%呢？这就需要HR人员跟他们进行对话。”究竟公司在顾客的心目当中应该有什么样的形象，想以服务著称还是可靠性，抑或创意著称？然后把获得的答案转变成客户所用的话语加以表达。“必须把

9、这些话都转换成为消费者说的话。Step 3. 确保消费者和员工都了解到你的目标了解到你的目标，制订明确的行动计划制订明确的行动计划。要建立一个沟通计划，告诉大家公司希望被看作什么样子，要让员工能够说出企业文化所倡导的具体做法，还可以改变公司一部分工作流程。“经过这些自上而下、自下而上和平行的全方位沟通，就能够保证企业文化的全方位宣传。也就有了非常明确的90天行动计划，在接下来的90天怎么做也便显而易见，接下来一个又一个90天，不断地循环。领导力品牌：为外部利益相关者增强信心领导力品牌：为外部利益相关者增强信心戴维尤里奇针对这些问题指出，企业要在整个组织内创建领导力品牌，实现从领导个体到领导力的

10、转变。领导力品牌是组织中所有领导者的形象认同，它将客户的期望、员工和组织行为紧密串连。给领导力加入品牌的概念，是强调在在客户心目中的体验与建立的地位，这种印象和地位的力量促进了投资者、客户和员工对组织未来的信心。领导力品牌领导力品牌=领导力密码领导力密码 x 领导力差异领导力差异领导力密码是领导者都需要了具备的核心能力，这可以用来解决60%70%的领导力困惑，而领导力差异化是与竞争对手区分开来的能力，可以将企业品牌转化为领导力差异，这部分可以用来解释和解决30%-40%的领导力困惑。领导力品牌两大趋势领导力品牌两大趋势： 领导者 - 领导力 内部 -外部可持续发展领导力可持续发展领导力 - 建

11、立领导梯队建立领导梯队 领导力品牌影响内部之后还会外延，影响到利益相关者，这个讲的是领导力及领导者梯队建立之后，投资者对企业发展的信心增加。当今投资尽职调查的首要任务之一就是人才盘点，按照最新的观点就是领导力评估，这个可以参考动态领导力模型来进行。领导力不仅影响跟随者，高级的领导力还会进一步影响到外部环境，推动环境要素的改变，为企业发展营造有利的外部因素：天时、地利和人和； 领导力核心要素战略家、执行者、人才管理者、人力资本开发者以及个人能力，讲的是领导者面对环境、目标、跟随者和结果所必须扮演的角色以及个人能力的提升。战略家对应环境-领导者-目标；执行者对应环境-领导者-结果；人才管理者对应领

12、导者-跟随者-结果；人力资本开发者对应目标-领导者-跟随者。这些角色实现这三个因素的闭环运作。当然，领导者自身还必须不断提高个人能力。HR转型：做驱动业绩的高效转型：做驱动业绩的高效HR首先，人力资源管理实质上就是公司的整体管理，HR不单单要做辅助参谋的工作，还必须成为公司人才战略的规划者，公司人才发展的主导者，公司运营核心资源（人力资源）的统筹者，公司文化的塑造者和传播者。HR需要站在老板的高度和视角，来解决企业整体的人力资源问题。也就是说，涉及人的问题都是人力资源的工作。 其次，HR要扮演好四大角色必须先管理好人力资源自身，这需要提升HR的动态领导力。最后，HR要想借助直线经理的力量推行公司人力资源政策，必须先提升直线经理的动态领导力。HR转型四个步骤和四个要素转型四个步骤和四个要素步骤步骤：第一步，公司先从思想上把人力资源工作融合到战略和业务中去，人力资源管理是各级领导的事，尤其是老板的事；第二步，找到或培养具备动态领导力的HR领军人物，打造HR团队；第三步，培养或引进具备动态领导力的直线经理；第四步，提供HR工具与方法，协助直线经理实施人力资源管理。要素要素：Why？业务情境业务情境：从商业上找到理由，为什么这么做找到企业所处的环境和企业的相关利益者对企业的要求是什么。What？成果成果要带来哪些成果：HR转