北京某电器有限公司员工激励问题研究

1、北京科技大学远程与成人教育学院毕业设计（论文）目录引言一、激励理论概（一）员工激励的含义（二）员工激励相关理论二、北京某电器有限公司概况（一）北京某电器有限公司简介（二）北京某电器有限公司激励措施概三、北京某电器有限公司员工激励现状及问题（一）薪酬设计不合理，激励方式单一（二）激励缺乏针对性（三）缺乏较公平的激励机制（四）缺乏对员工的引导培训四、北京某电器有限公司员工激励问题的原因分析（一）领导对激励制度认识不足（二）管理层对人力资源的认识欠缺（三）培训不被重视，培训体系不完善五、北京某电器有限公司激励机制的对策和建议（一）建立科学的员工考核体系（二）建立适合员工需要的福利项目（三）建立公平的

2、激励机制（四）转变培训观念，建立完善有效的培训体系（五）建立多样性的激励机制（六）建立现代企业文化结论参考文献致谢引言随着社会进步和技术的发展，企业所面临的竞争除了来自行业的市场竞争、资金的竞争和技术的竞争之外，更多的是人才的竞争，人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用。北京某电器有限公司是劳动密集型的制造单位，需要大量的基层员工，制造行业近些年来人员流失率大大增加，从各种媒体报道出现企业招不上人，用工短缺的现象，大量外地务工人员春节回家过年时期，往往是离职的高峰期。熟练的操作工人是保证订单可以顺利完成的重要因素，有经验的操作工人可以降低产品不合格的率，提高的生产效率

3、，无形中降低了企业的生产成本。作为企业人才流失也正在成为影响其发展的问题之一，如何留住人才是企发业管理者应该认真研究的新课题。近年来，关注此问题的人们，找出了多方面的原因，但最根本的还在于企业激励机制的优劣，留住人才首先应该对企业的激励机制加以改造，营造一个好的环境，使他们发挥应有的作用。北京某电器有限公司“以人为本”人性化管理，尊重每位员工的个性，是公司的管理理念。“产品从用户需要出发，服务从用户期望出发”是公司的质量方针。产品零公里无缺陷，服务用户无抱怨，产品可靠性全面达到国际水平是公司的质量目标。在全体员工共同的努力下，致力于成为世界级的制造企业。这样就更为需要完善的人力资源管理方案，员

4、工激励制度，使员工和企业的目标达成一致，保证企业的发展。本文以北京某电器有限公司员工激励管理为背景，首先分析北京某的发展情况，其次，论文系统分析了北京某员工激励的现状，接着论文深入的分析了北京某员工激励存在的问题和原因，在此基础上，提出对公司一系列问题的改进对策和建议。一、激励理论概述（一） 员工激励的含义 激励理论：激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定的目标前进的整个过程。激励的目的在于：激发人们的正确动机，调动人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。纪娇云，管理学理论与案例，中国电力出版社,2013.01.152（二）员工激励相关理论员工

5、激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过程。 需要理论，激励因素是一种助推器，它促使人们尽力满足某些固有的生理和心理的需要。主要的需要理论包括马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的需要双因素理论。马斯洛需要层次理论马斯洛在1943年所著的人的动机理论一书中，提出了需要层次理论，它将人的动机由低到高分为五层，形成阶梯：生理需要安全需要社交需要（归属和爱的需要）尊重需要自我实现的需要。纪娇云，管理学理论与案例，中国电力出版社,2

6、013.01.156 以上五层需要可以大致分为两类：前三层为基本需要，这些需要的满足主要靠外部条件或因素，后两层为高级需要，这两层次的需要满足主要靠内在因素。一般认为，后两种需要很难达到。赫茨伯格的双因素理论，赫茨伯格在他的专著中，提出了“双因素理论”。他认为：工作中的满足因素与工作内容有关，称为激励因素；工作中不满足因素与工作周围事物有关，称为保健因素。赫茨伯格将马斯洛的五个需要层次分为两类，即比较低级的需要和比较高级的需要。比较低级需要包括生理，安全，社会需要，而比较高级的需要才会产生激励作用。公平理论，美国心理学家亚当斯于1956年提出公平理论。亚当斯的公平理论指出，员工倾向于将自己的产

7、出与投入的比率与他人产出/投入的比率相比较。 目标设置理论，美国心理学教授洛克于1967年提出“目标设置理论”，他指出外来刺激（奖励、沟通、监督的压力等）都是通过目标来影响动机的。他还指出，没有明确的工作目标，必将大大降低目标对员工的激励力量。这里的目标设置应具有SMRT的原则，即目标的具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、可行性（Realistic）、时效性(Time)。二、北京某电器有限公司概况（一）北京某电器有限公司简介北京某电器有限公司是车用重型电器生产企业，成立于2001年3月，由美国某电器公司与北京金虎汽车电器有限公司合资兴

8、建的。是国内第一家，也是目前唯一一家开发、研制、生产和销售适合中国国情的重型电器 (即大功率发电机和起动机) 的企业。目前国内80以上的大中型空调客车使用某产品。已形成产品技术专业化、产品规格系列化、技术服务系统化的专业企业，产品技术满足欧、节能环保要求，是国内旋转电器企业的排头兵。公司产品广泛应用于大中轻型柴油机、大中型客车、轻中重型卡车、中高档工程机械以及船机、发电机组等。客车配置：公交、旅游、客运、专用型车辆；卡车配置：轻型、中型、重型载重汽车；工程机械配置：各种工程车辆、发电机组、船机、专用车辆。北京某具备年产发电机200万台、起动机100万台的产能。公司贯彻ISO/TS16949质量

9、管理体系，ISO14001和OHSAS18001环境、职业健康和安全管理体系，产品已直接、间接出口到世界80多个国家和地区。因此，除了在国内设有200多家销售服务网点之外，还有覆盖全球的4000多家分销服务网络。目前，北京某在国内的北京、潍坊、武汉、芜湖设有5个工厂及分公司，并在印度和俄罗斯设立分公司。北京某贯彻“把客户宠坏”的经营理念，积极打造“我们的专注只为让您更安心”的服务理念，“以人为本”人性化管理，尊重每位员工的个性，是公司的管理理念。“产品从用户需要出发，服务从用户期望出发”是公司的质量方针。“产品零公里无缺陷，服务用户无抱怨，产品可靠性全面达到国际水平”是公司的质量目标。提倡“精

10、细地工作，精良的产品”。 生产世界级的产品，世界级的生产工艺，世界级的生产方式，高素质的员工团队。（二）北京某电器有限公司激励措施概述某目前主要采取在不同的车间分季度评选优秀员工，体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出名表现良好的员工，发给北京某优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。（以名为列奖励可为等奖元人民币、等奖元人民币、等奖元人民币，奖励以工资的形式发放）在一定程度上激励了员工，提高员工的工作积极性，被评上优秀员工的人稳定性会增强。但是，由于现在建立的员工激励管理体系不完善，领导的不重视。在执行过程中丧失了公平性，透明性，大多数流于形式未起到应有的激励和促进作用

11、。通过本人近些日子对北京某基层员工就激励问题进行访谈调查，员工对公司的激励制度和激励方案表示并不满意，不能够增强工作积极性。对公司员工的访谈调查得知，.%的员工认为激励方式单一，而其中 .%的员工认为激励机制缺乏公平性，对于公司设计的激励方案并不感兴趣。由此得出结论虽然公司实施激励管理，但是执行的并不好，对员工激励的培训并不到位，导致激励的效果不佳。随着北京某规模不断扩大,公司对员工的激励问题也越来越重视，目的在于减缓人才流失、提高员工工作积极性等。企业文化的建设，核心员工的发展规划及各项管理体制的完善等，但由于中层管理人员的缺乏，公司高层却仍只能忙碌于日常琐事的管理，他们更多的关注于公司业绩

12、的提升，而忽视了公司内部的完善建设，原有的单一薪酬激励模式对员工积极性的激励效果日益下降。员工们开始对公司的一些制度提出质疑。对公司管理层也出现了一些失望的负面情绪，员工离职率开始爬高，而新人的引进与培养却远远不能补足老员工流失留下的空缺。公司的各项激励机制，尤其是薪酬激励、工作激励、组织激励和文化激励都开始显得苍白无力。陈钊,信息与激励经济学M.上海:三联书店,上海人民出版社,2005三、北京某电器有限公司员工激励现状及问题（一）薪酬设计不合理，激励方式单一北京某公司脱胎于美国的某集团，公司在薪酬方面沿用美国的日薪制度，俗称的“上一天班给一天钱”，当企业有大量的订单涌入时候。员工拼命的加班加

13、点赶生产，企业订单减少的时候，部分的员工就休假在家，不能拿到工资。由于大多数基层员工都是来京务工人员，承受着日常开销和每个月的房租，导致员工工作积极性不高，工作效率低，拖延生产天数，这样的薪酬设计不符合员工的需要没有安全感，不利于企业的长久发展。目前某对员工的激励主要以薪酬激励为主。长期以来对精神激励的重视不够，缺乏精神激励的相关制度。特别中低管理层普遍缺乏精神激励的意识，仅仅认为激励员工给“涨工资”就可以了，没有必要进行精神激励。随着企业的发展壮大，单一依靠薪酬激励（物质激励）显然已经不能够满足员工的需要，也不符合企业的长远利益。物质激励虽然是基础，但物质激励只是保健性的短期的激励形式，单纯

14、使用物质激励具有一定的片面性。企业必须同时辅以相应的精神激励才能达到长期全面的激励效果，从而不断激发员工的内在动力和企业目标和愿景达成一致。（二）激励缺乏针对性企业为了要实现目标，只要在满足员工需要的基础上，才可能提高他们工作的积极性。根据相关的心理学家所知，人类的需求是多样性和有层次性的。人们从最基本的生理需求到个人的安全感需要以及个人的爱和归属以及自尊的需求，再到最高境界的自我实现需求等，每个过程的每个人的需求都是不一样的，每个人的每个过程也是不一样的。而企业本是个人群较为集中的地方，只有实现多数员工的多个需求，才可以达到企业的目标。如果企业只采用单纯的方法作为激励机制，不仅满足不了员工的

15、需求，反而降低了激励的效果。企业的领导想要让员工达到自己所希望的目标时，就需要先了解员工的个人需求，在了解的基础之上，才能完全的调动好员工工作的积极性。企业之所以会聘用这么多的员工，是因为它有自己很大的需求。而员工之所以会在企业中工作，也是因为由于他们个人的需求可以通过从企业的工作中得以实现的。在不同时期内，企业的需求是不同的，对员工的需求度也是不同的，而企业中的员工也是如此，这就造成在同一时期内，企业的需求和员工个人的需求不同，员工的工作行为可能会影响到企业的需求。而此时，很多企业的管理者只注重企业的需求而忽略了员工的个人需求，只是单向的为了达到企业的需求而实施与企业员工需求不一致，或者与企

16、业员工需求相关甚远的激励机制，这就造成企业员工对实施的激励机制反感，并把这种情绪带到工作当中，给企业需求造成很大的影响。管理者对员工所表现出来的反映没有重视，实施更偏向性的激励机制，就造成员工强烈反感，这样没有掌握企业员工的真实需求的恶性循环对企业的需求以及企业员工的需求都有较为严重的影响。 英布里顿,英高德著,徐芬丽译:人力资源管理,北京:经济管理出版社，2011年.（三）缺乏较公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持，保持公正性。而公平激励就应该在激励中体现出公平，积极减少和消

17、除不公平现象。公司领导者要做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、输者薄。如对激励对象的分配、晋级、奖励、使用等方面，要力争做到公正合理，人人心情舒畅。运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。某公司很多员工都会很计较自己对工作的投入以及所得到的回报总是与他人的相比较，当他们对比出相当时内心才会有公平感。与员工感觉公平的内容还有涉及到公平的过程和结果以及公司内外部的公司。公平激励机制本是保证有效的激励，如果激励机制没有公平性，就不能激发出员工们工作的积极性，更不应说要提高他们工作的积极性了。(四)、缺乏对员工的引导培训现有的教育培训比较偏重员工知识和技能的提高，忽视对员工

18、建立正确态度的培训；只注重短期培训，不注重长期培训；培训没有目的、步骤，不系统，效率低下；对培训投入太少；以上都反映企业目前未将培训作为人力资源开发的重要手段，起不到提高员工整体素质的作用。企业往往认为培训会影响工作，而与学习相比，工作任务更为重要；员工感觉培训耽误本职工作的完成，影响个人直接利益。结果，企业会尽量减少培训；内部各单位不积极参与或派出闲人“应对”各种培训；员工个人或不积极参加，或心不在焉。培训效果可想而知。虽然企业在用人、用工方面有较大的改革，但随着外部环境的变化，员工就收入分配、晋升、前途、自我实现方面进行横向比较的现象越来越多，自身价值体现不出，整个员工队伍凝聚力、动力不足

19、。四、北京某电器有限公司激励问题的原因分析（一）领导对激励制度认识不足某的领导由于对激励的认识不够全面具有一定的偏差。许多的领导都认为激励就仅仅是金钱的激励，而忽略了其他物质上和精神上的激励的要求。甚至部分领导认为让员工加班加点就是激励，因为能拿到加班费从而取得更多的收入。这些思想上的偏差甚至是错误的忽略了基层员工自身的精神需求，从而产生激励中存在的问题。公司领导作为管理员对基层员工的激励机制构建的重要性认识不够。管理者没有从根本上认识到基层员工的激励制度的重要性及其对其的生存和发展的影响。这是该公司基层员工激励问题产生的重要原因。（二）管理层对人力资源的认识欠缺企业管理层尤其是中低层的管理人

20、员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。我们了解到很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。在人才的引进、储备、培育、使用、提拔、留用上没有很好的贯彻落实既有的激励制度的规定。张创新主编:现代管理学概论,北京:清华大学出版社,2010.某中低层管理人员缺乏人力资源管理和开发的观念目前是企业迫切需要解决的问题，也是企业员工激励机制

21、不能发挥应有作用的首要因素。因为这直接影响到企业人力资源管理的系统化、规范化和制度化，关系到企业能否摆脱国企和中小型私企落后的管理模式和观念，提高管理水平增加企业效益，同时也是企业员工激励机制建立、完善、贯彻落实、发挥最大激励效用的前提条件。因此企业必须加强中低层管理者的人力资源管理和开发的专业培训，加强企业既有激励机制的执行力度。（三）培训不被重视，培训体系不完善 某领导层不重视，认为培训是得不偿失，一方面培训需要花费资金，但又不能马上产生效益；另一方面人力培训周期相对比较长，少则一天，多则二、三个月甚至更长。最担心的是培训后的人才又可能“跳槽”。赢利第一、短期行为十分明显。用人部门不重视。

22、用人部门的工作目标是保证自己工作任务能否及时按质按量的完成。认为培训是浪费时间，耽误生产；培训只开花，不结果；有没有培训无所谓。不太愿意配合人力资源部门的培训工作。对培训工作要求不高。没有设立专门的培训部门，或者是负责培训的人不专业或对业务不熟悉。虽然很多企业依据ISO全面质量管理体系的要求制定了培训制度，但大多流于形式。没有做培训需求分析，计划也是随时尚而定的，看别人培训什么，临时征求老板和部门经理的意见而确定。至于课程内容，教学计划，培训的师资等都是依赖培训公司。五、北京某电器有限公司激励机制的对策和建议（一）建立科学合理的薪酬制度薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、

23、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。薪酬制度是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动薪酬。按照付酬对象的不同，可以分为职位薪酬制、技能薪酬制、资历薪酬制。职位薪酬制下，员工薪酬收入的多少由员工所担任职位的高低或所在职位的责任大小决定；在技能薪酬制下，员工的技能和能力、专业技术水平的高低决定了薪酬收入的多少；在资历薪酬制下，员工的学历、工作年限等是决定其薪酬收

24、入的关键。随着经济的发展，市场环境的变化以及企业内部组织的变革，单一的薪酬制度已经远远不能满足企业的发展和激励的需要，企业的薪酬制度逐渐出现了多元化、绩效化、个性化、宽频化和激励的长期化等趋势和特点。建立科学合理的薪酬制度是一项系统工程，要结合企业的实际情况，针对不同的人员实施不同的薪酬制度。（二）建立适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。关淑润,现代人力资源管理与组织行为，对外经济贸易大学出版

25、社，2001.职工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引。对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定

26、一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。（三）建立公平的激励机制公平是保证激励效果的重要原则，人们的工作动机和积极性，不仅受他所得到的绝对报酬（即自己所得的实际收入）的影响，而且还受相对报酬（自己收入与他人收入的比较）的影响。人们都会不自觉地把自己付出的劳动及所得到报酬与他人付出的劳动及所得到的报酬进行社会比较，也会把自己现在的付出及获得与过去的付出与获得进行历史比较（当然也会对工作条件、待遇、信任、赞赏程度等进行类似比较）。当发现自己所得到的报酬和待遇比例与他人所得的报酬待遇比例相等，或现在与过去所得的报酬待遇比例相

27、等时，就会认为这是正常的、公平合理的，因而心情舒畅，工作积极性就高。反之，如果发现他所得的报酬待遇低于他人或自己的过去时，则会产生不公平感。在这种情况下，就可能发生诸如发泄不满、人际关系紧张、消极怠工、不求上进，甚至“跳槽”等消极现象。所谓“不患寡而患不均”即指这种情况。一是以经济利益为核心、建立科学公平的薪酬体系。薪酬等物质因素虽然不是员工的唯一，但却是员工关心最重要的方面之一。二是坚持以岗定薪，实行同岗同酬。做到以岗定薪，同岗同酬，易岗易薪，以充分发挥工资的激励功能。三是公平的确定不同员工的薪酬。因为不同岗位人员对企业的贡献是不同的，必须用拉开档次的方法，才能对不同的员工真正起到激励的作用

28、。四是制定灵活的福利措施。根据员工对公司所作贡献大小拉开差距，发挥福利的激励作用。（四）转变培训观念，建立完善有效的培训体系转变培训观念，提高对培训工作的认识是做好员工教育培训工作的重要前提。加强对员工的培训，可以使员工掌握新技能，补充新知识，适应新环境，充满对企业的责任感和使命感，极大地开发自己的潜能，不断提高工作效率和工作质量，最终能准确理解领导的工作意图、完成复杂的工作任务。作为企业的管理者一定要有大局观念，把提高员工的经营水平和技能技巧当成企业的大事来抓，适当增加培训费用支出，邀请优秀培训师开办高水平的培训班或者派遣员工外出参加培训，切实提高员工队伍素质，为企业生产运营做好人才储备和智

29、力支持，增强企业的持续发展能力企业要做好培训工作,应努力避免培训工作的随意性和盲目性。必须建立完善的培训体系。包括从培训需求调查、制定有效的培训计划,明确培训考核方法,员工反馈与总结,到建立跟踪评价系统和培训效果评估体系,使管理者对每次培训的效果做到心中有数,为今后有针对性地开展培训活动提供参考依据。建立有效的培训体系意味着能有效的解决企业培训效果不明显的问题，游侠哦的吸引人才，留住人才，利用人才，有效的降低培训风险，有效的把培训和员工的职业生涯管理结合起来，通过制定职业管理规定，可以使员工明确企业中职业发展路径和机会，它能为员工发展创造条件，同时对员工培训提供必要的基础，（五）建立多样性的激

30、励机制金钱的激励不是留住人才的唯一手段。什么因素能够留住人才呢？人们往往以为是金钱，其实不仅如此。员工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去兴趣，即使高薪也留不住人才。人们发现每个人的需求是不同的，有的人希望得到物质利益，有的人希望退休后没有后顾之忧，有的人希望有一个良好的事业发展前景，有的人则需要得到领导的信任和器重等。 人们的需求是多种多样的，激励的具体形式也是多种多样的，但就其内容来说，均可分别归入精神激励和物质激励两大系统。精神激励和物质激励虽属不同的激励系统，但它们之间并不互相排斥，而是紧密联系，互为补充，相辅相成，二者的有机结合构成了激励的完整内容。首先，精神激励需要借助一定的物

31、质载体，而物质激励则必须体现一定的精神价值。例如，奖状、奖章等精神激励就是直接借助物质形式体现的。而奖金、奖品等物质激励则意味着组织和社会承认其成绩，本身就含有精神价值。其次，只有精神激励和物质激励手段相结合，才能收到事半功倍的效果。过去在极左路线的影响下，过分强调精神激励的作用，挫伤了广大职工的积极性。近年来，随着商品经济的发展，又单纯相信物质刺激的作用，陷入了“金钱万能论”。激励方式是发挥激励作用，达到激励目的的具体途径。激励方式多种多样，能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是企业人才管理不可忽视的重要环节，也是衡量企业管理者才干的重要标志。（二) 建立现代企业文化企业文化，是企业的灵魂，

32、是企业价值观念和企业精神的集中体现，是企业竞争力的精髓。进行企业文化建设，应该做到不照搬，必须把别人的文化转化为自己的东西；不强迫，必须设法转化成全体员工的自觉行动；必须有自身特点，行业的特点和本企业的特点；企业文化是一项系统工程，应避免以往只注意外包装而忽视其本质的倾向，使企业文化具有丰富的内容。做到了这些才能使企业文化具有生命力，企业员工有向心力。张德,组织行为学，北京：清华大学出版社，2002 建立先进的用人机制，是市场经济条件下企业生存和发展的客观需要，是迎接“入世”挑战的必然要求，有企业家感叹，我们现在最缺的不是人才，而是发现人才和使用人才的机制。在企业改制过程中，涉及到方方面面的改

33、革，但人事制度的改革是建立现代企业制度的切入点，我们作为企业的领导干部，企业的管理者，应该充分认识到企业第一大资源是人力资源，为建立现代化的用人机制而努力探索，使我们的人力资源管理尽早与西方发达企业的人事制度接轨，使企业在国际竞争中立于不败之地。结论员工激励是企业人力资源管理的重要内容之一，是企业发展永恒的话题。现代企业的竞争其中之一就是人力资源数量和质量的竞争。优秀的企业必须拥有完善科学的员工激励机制，成功的管理一定能持续高效的激励员工为企业的发展提供强大能量。因此企业必须建议一套行之有效的员工激励机制，把员工的智慧、能力和需求与企业的总体目标结合起来，激发员工去努力、创造和革新，不断推动企

34、业走向发展的康庄大道。企业中营造一个良好的选才用才留才的环境，使企业拥有一个合理的人才评估和奖励制度。使员工激励的手段和方法制度化规范化，增强员工的竞争意识，激发企业的活力。目的是要使员工感到公平，实现人才价格和贡献价值的回归。本文通过研究国内外有关员工激励机制的专家文献和观点，在北京某有限责任公司实地调查研究的基础上，发现该企业激励机制存在的问题和当下某些国有企业和中小民营企业在员工激励机制缺陷上有着诸多共同点和普遍性，并就如何在今后的人力资源管理中完善这些不足提出了相应的对策建议，希望能借此帮助企业弥补现有激励机制的不足，改善激励机制的激励作用，因为企业管理，归根到底是对人的管理，激励员工

35、努力工作，对一个企业的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展尤为重要。因此，对企业的激励机制进行探讨是非常必要的。参考文献1 王雪莉,战略人力资源管理:用人模型与关键决策J.北京:中国发展出版社，2010.2 纪娇云,管理学理论与案例,中国电力出版社,2013.01.3 安鸿章主编,现代企业人力资源管理J.中国劳动出版社,1995.4 陈钊,信息与激励经济学M.上海:三联书店,上海人民出版社,2005.5 汪平,财务理论J.经济管理出版社,2003年版.6 俆二明等,企业战略管理J.高等教育出版色,1999版.7 杨瑞龙等,当代主流企业理论与企业管理J.安徽大学出版社,1999年版.8 黄湘源,资本市场里的麦田守望者 J.资本市场杂志2004年第3期.9 董印杰,浅论国企核心员工激励体系的建立和完善J.经济研究导刊，2010（23）.10杨东,员工激励,北京:中国轻工业出版社，2010年1月1日.11 美斯蒂芬.