如何从咨询顾问的角度解决企业问题1

1、1 如何从咨询顾问的角度解决企业问题？如何从咨询顾问的角度解决企业问题？ -对企业内咨询和培训的借鉴 - 2 时间安排时间安排 时点时点时段时段内容内容 11:2030点评： 介绍performance consulting 9:0030相互介绍 9:3040讲解 9:4520问答 10:4030练习1：问题树如何将咨询技巧用在培训中？ 10:3015休息休息 午餐午餐11:5060 3 直觉 数据 问题方案 商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理管理 团队 客户 分析分析 构架 事实/数 据 分析 结论 陈述陈述 结构 简明 领导层领导层 认同 激励 授权 实施实施 监控 评

2、估 管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型 1 23 4 5 7 直觉 数据 问题方案 商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理管理 团队 客户 分析分析 构架 事实/数 据 分析 结论 陈述陈述 结构 简明 领导层领导层 认同 激励 授权 实施实施 监控 评估 管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型 1 23 4 5 8 1 这个阶段最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题这个阶段最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题 之间的关系和轻重缓急之间的关系和轻重缓急 如何把握客户的真正需求？如何把握客户的真正需求？ 有些客户自

3、己不清楚想要什么 有些客户有明确的目标，但不能 正确地表达 客户内部不同层次向咨询公司传 递不同的内容 客户所关心的问题不一定是最关 键的问题，甚至于有误导作用 如何区分问题之间的轻重缓急？如何区分问题之间的轻重缓急？ 企业的问题往往不能完全切分开 来，之间存在错综复杂的关系 资源永远是有限的，20%-80%原 则 项目失败的一个常见原因是没有 明确需要解决的核心问题 只要有2-3个问题得到了很到的解 决，项目就是成功的 如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？ 挑战挑战 9 1 了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通了解客户需求的关

4、键在于与客户高层的充分沟通 行业发展趋势 客户的基本情况（如：销 售额、利润、员工数、业 务等等） 客户可能面临的主要问题 相关的案例 初步形成一份演讲稿 沟通前的准备沟通前的准备高层沟通高层沟通 第一次的演讲非常重要 倾听客户的需求 总结项目的内容和范围 把握最关键的问题 往往需要组建一个比较大 的团队参加 沟通后的分析沟通后的分析 进一步归纳和总结客户的 需求 确定可能的项目最终目标 研究各个问题之间的逻辑 联系 准备大致的项目建议书框 架 有时候需要反复沟通有时候需要反复沟通 10 1 本阶段的最终结果是本阶段的最终结果是2-3个给客户带来最大价值的项目目标个给客户带来最大价值的项目目标

5、 如何将明年的销售额提高如何将明年的销售额提高30%？ 项目目标可以用问题的方式来表达 如何避免第一流人才的流失？如何避免第一流人才的流失？ 如何制定明年的预算？如何制定明年的预算？ 说明说明 “目标问题”不能太多 “目标问题”必须得到客户的认可 “目标问题”必须是能够给客户带来最大价值的问题 11 直觉 数据 问题方案 商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理管理 团队 客户 分析分析 结构 事实/数 据 分析 结论 陈述陈述 结构 简明 领导层领导层 认同 激励 授权 实施实施 监控 评估 管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型 1 23 4 5 12 项目启动

6、之前需要就核心问题形成假设，结构化分解问题最好的工具是项目启动之前需要就核心问题形成假设，结构化分解问题最好的工具是 “问题树问题树” 2 如何围绕客户的需求形成假设 - 举例 客户希望客户希望 销售额销售额 上涨上涨10% 头脑风暴头脑风暴 向自己的客户提供向自己的客户提供 新的产品新的产品 加强营销活动，促使客加强营销活动，促使客 户增加购买户增加购买 开拓新的市场开拓新的市场 向自己的客户提供向自己的客户提供 新的产品新的产品 加强营销活动，促使客加强营销活动，促使客 户增加购买户增加购买 开拓新的市场开拓新的市场 向自己的客户提供向自己的客户提供 新的产品新的产品 加强营销活动，促使客

7、加强营销活动，促使客 户增加购买户增加购买 开拓新的市场开拓新的市场 上海上海 北京北京 降价降价 促销促销 相关的产品相关的产品 全新的产品全新的产品 买一送一买一送一 增加服务增加服务 13 利用已有的管理学分析框架，帮助形成所需要分析问题的利用已有的管理学分析框架，帮助形成所需要分析问题的“问题树问题树”， 有些好的框架本身就是一个非常完整的问题树，并提出了解决问题的假有些好的框架本身就是一个非常完整的问题树，并提出了解决问题的假 设设 2 用来分析问题的框架从来不是核心，解决问题才是核心 价值链分析方法价值链分析方法运用价值链方法所隐含的逻辑运用价值链方法所隐含的逻辑 行业价值链分析是

8、将行业价值链各环节展开后 对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取 更高的盈利能力 价值链的战略控制点是指能对整个行业产生重 大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可 能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或 与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地 位 行业价值链行业价值链 零零 部部 件件 利润率利润率战略控制点战略控制点 ?%1 2 整机生产整机生产 整机销售整机销售 售后服务售后服务 3 ?% ?% ?% ?% ?% 14 i 根据根据“目标导向目标导向”的原则，确定解决问题所需要的信息的原则，确定解决问题所需要的信息 2 回答每个子

9、问题所需信息回答每个子问题所需信息最终需要回答的问题最终需要回答的问题每个问题可以引发的子问题每个问题可以引发的子问题 如何改善价格形象？如何改善价格形象？ 牺牲部分产品的利润定价？牺牲部分产品的利润定价？ 能不能通过降价来获得？能不能通过降价来获得？ 通过大量的促销或获得？通过大量的促销或获得？ 缩小价格带，集中于低价？缩小价格带，集中于低价？ 现有不同品类价格水平 竞争对手的价格水平 价格敏感性比较强的品类 哪些产品的价格敏感性强 可以有多少产品用低价策略 牺牲多大的毛利 制定调查问卷制定调查问卷 、访谈提纲和、访谈提纲和 分析模型分析模型 15 访谈是获取定性信息的主要方式访谈是获取定性

10、信息的主要方式 咨询公司都高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅咨询公司都高度重视访谈这个环节。事实上，访谈已成为项目必不可少的一部分。因为通过访谈不仅 可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还可以得到主要的数据，而且可以发现二手数据的信息来源。访谈的价值不仅仅局限于数据收集。它还 可以作为验证观念、与客户沟通的一种机制可以作为验证观念、与客户沟通的一种机制 访谈成功的六个秘诀。 让被访者的上司安排会面； 两个人一起进行采访； 聆听，不要指导； 复述，复述，复述； 采用旁敲侧击的方式； 不要问的太多； 2

11、16 如何获得准确的内外部数据等定量信息是个很大的挑战如何获得准确的内外部数据等定量信息是个很大的挑战 输入输入输出输出 garbage in garbage out 企业内部系统不 完整，不能提供想要 的数据 企业内部有好几 套数据，不知以哪一 套为主 企业所提供的数 据由于统计方法的问 题，不准确，甚至错 误 中国的统计数据 不准确，或者没有相 关的统计数据 对企业和市场现 状的错误判断 用以推理的基础 不准确、不完整 有可能得出错误 的结论 错误引导咨询顾 问的思维 2 17 对重要数据建立模型，可以帮助提高数据质量，从数据中得出更多的结对重要数据建立模型，可以帮助提高数据质量，从数据中

12、得出更多的结 论论 关键数据的模型关键数据的模型一些关键点一些关键点 import-export-statistics for china, hong kong and taiwan - 1999 source: euromap source: china customs statistics yearbook source: euromap combined with roland berger strategy consultants estimate source: roland berger strategy consultants estimate exports us$ mexpo

13、rts % from:china hong kong total hong kong export hong kong re- exporttaiwanchina hong kong total hong kong export hong kong re- exporttaiwan to: china198,46239,041159,42116,45868.4%60.0%70.9%3.9% hong kong27,290176,20946.6%41.5% taiwan1,0871,23971,2321.9%0.4%0.0%0.5% thailand2,0002,3618861,47526,80

14、53.4%0.8%1.4%0.7%6.3% japan7201,6691521,51711,8401.2%0.6%0.2%0.7%2.8% rest of asia10,00058,72018,72040,00061,00617.1%20.2%28.8%17.8%14.4% europe6,2523,7761,7762,00030,53710.7%1.3%2.7%0.9%7.2% nafta1,5914,2162,1632,05314,2542.7%1.5%3.3%0.9%3.4% others9,56019,5572,35317,20487,67616.3%6.7%3.6%7.6%20.6%

15、 total58,500290,00065,098224,902424,785100.0%100.0%100.0%100.0%100.0% imports us$ mimports % to:china hong kong total hong kong export hong kong re- exporttaiwanchina hong kong total hong kong export hong kong re- exporttaiwan from: china27,2901,0876.8%0.3% hong kong total198,4621,23935.8%0.3% hong

16、kong export39,04177.0%0.0% hong kong re-export159,4211,23228.8%0.0%0.3% taiwan16,458176,2093.0%43.7%0.0% japan95,050117,862257,09617.2%29.2%69.2% europe183,53864,07493,55533.1%15.9%25.2% us14,5093,3904,9252.6%0.8%1.3% rest of asia35,7729,6108,7986.5%2.4%2.4% others10,0025,0005,0011.8%1.2%1.3% total5

17、53,791403,435371,701100.0%100.0%100.0% 根据数据的逻辑关系在excel建立起基础数据模 型 对每一个关键数据进行双/三向检查（ double/triple check） 培养对数据的敏感性 对每一个关键数据所代表的内涵要有充分的了解 不要轻视一些关键数据的小变化，往往会有放大 效应 通过大量的访谈来获得一些经验性的关键数据作 为对比 可以请些行业专家做一些预测 2 18 但是最重要是的获得问题的解决方案：通过平衡定量和定性的信息，来但是最重要是的获得问题的解决方案：通过平衡定量和定性的信息，来 证明或者证伪最初的假设，得到对于问题的解决方案证明或者证伪最初

18、的假设，得到对于问题的解决方案 为了避免陷入数据分析的汪洋，建议对于每一个子问题作如下工作：为了避免陷入数据分析的汪洋，建议对于每一个子问题作如下工作： 写出关于答案的最初假设 按优先顺序列出用来证明或证伪最初假设的分析方法 确定实施这种分析所必须的数据 收集所有可能的数据来源（包括内部资料和外部资料） 发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中，某些因素 远比另一些因素重要。因此，一定要直接钻向问题的核心 要关注大画面。当你想方设法去解决一个困难而复杂的问题时，如果同时盯着许 多需求，就容易丧失目标。当你感到完全被它包围时，就应该后退一步，琢磨琢 磨你正在努力完成的内容。问

19、问自己，现在干的事情与大画面吻合得如何？它是 否引导团队向目标进军？ 确定负责最终交付产品的人选和最终产品的交付日期 在有限的时间内做出最好的决策 2 19 直觉 数据 问题方案 商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理管理 团队 客户 分析分析 构架 事实/数 据 分析 结论 陈述陈述 金字塔原则 结构 简明 领导层领导层 认同 激励 授权 实施实施 监控 评估 管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型 1 23 4 5 20 对问题最终解决方案的陈述与问题树的分解过程一一对应，只是方向相对问题最终解决方案的陈述与问题树的分解过程一一对应，只是方向相 反，最终报告的

20、结构也与问题树的层级一一对应反，最终报告的结构也与问题树的层级一一对应 3 对客户的需求问题的最终回答 - 举例 如何将 销售额 增加10% 向自己的客户提供 新的产品 加强营销活动，促 使客户增加购买 开拓新的市场 向自己的客户提供 新的产品 加强营销活动，促 使客户增加购买 开拓新的市场 向自己的客户提供 新的产品 加强营销活动，促 使客户增加购买 开拓新的市场 上海 北京 降价 促销 相关的产品 全新的产品 买一送一 增加服务 a.向自己客户提供新产品 3 a.1 产品线一 a.2 产品线二 b.加强营销活动，促使客户增加购买 17 c.b.1 价格 d.b.2 促销 e.b.3 品牌延

21、伸 c.开拓新的市场 d. 27 e. 44 如何将销售额增加如何将销售额增加10% 21 最终报告主要有两种表述方式，用于论证原因的最终报告主要有两种表述方式，用于论证原因的“logic chain”和用于展和用于展 开说明怎么做的开说明怎么做的“logic group” 3 对客户的需求问题的最终回答 - 举例 为什么要引发这为什么要引发这 个改变？个改变？ 现状的问题现状的问题 可能带来的可能带来的 负面影响负面影响 但是，结论但是，结论 是必须改变是必须改变 内容一内容一内容二内容二内容三内容三 如何实现这个如何实现这个 改变？改变？ .detailsdetailsdetailsdet

22、ailsdetails 22 3 正式的演讲是有效客户沟通的一部分，特别在需要进行说服性陈述的阶正式的演讲是有效客户沟通的一部分，特别在需要进行说服性陈述的阶 段性总结报告中应用较多段性总结报告中应用较多 如何做好一次演讲？ - 一些小技巧 通过问一些问题来引导听众的思维 注意控制自己的演讲速度和节奏 关键是讲出每一张chart的重点，而不是把chart上的内容读一遍 与听众保持比较紧的眼神交流 自信而冷静 有些时候需要用一些幽默来唤起听众的兴趣 整个演讲过程应该象在讲述一个故事 多考虑一些交互式的演讲 23 研讨会也是一种重要的和客户沟通的工具，但主要用在项目进行阶段，研讨会也是一种重要的和

23、客户沟通的工具，但主要用在项目进行阶段， 或者中期报告等或者中期报告等 3 研讨会指就一个或多个专题邀请客户方的相关人员同咨询顾问一起进行研讨的一种方式 研讨会是一种很好的方式，因为通过研讨会可以 集思广益 获得一些创新想法 深入全面地了解问题所在 增进交流 达成共识 但是研讨会有时候也存在一些风险 由于经验和知识的限制，客户的贡献度差，效果不理想 客户参与度不高，认为许多问题应该是咨询顾问的事 由于没有充分准备，研讨会没有达到预期目的 对咨询顾问的要求较高 24 直觉 数据 问题方案 商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理管理 团队 客户 分析分析 构架 事实/数 据 分析

24、结论 陈述陈述 结构 简明 领导层领导层 认同 激励 授权 实施实施 监控 评估 管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型 1 23 4 5 25 4 咨询性项目的项目管理对于项目至关重要，工作安排应该尽可能清楚而咨询性项目的项目管理对于项目至关重要，工作安排应该尽可能清楚而 细致细致 周周 月月 项目阶段和模块项目阶段和模块 6 78910 12345678101112 1314 15161718192021922 阶段阶段0：项目启动：项目启动 阶段一：阶段一： 形成初步方形成初步方 案案 阶段二：定岗定编和标准作业流程阶段二：定岗定编和标准作业流程 阶段三：行动计划和完整的阶

25、段三：行动计划和完整的商业计划商业计划 时间时间 模块一：模块一： 组织结构和管组织结构和管 理控制系统设理控制系统设 计计 模块二：模块二： 核心业务流程核心业务流程 设计设计 1、组织框架初步设计 2、组织现状评估和调整方向确 定 3、组织结构和管理控制系统设 计 1、现状描述和快速优化 2、核心流程评估和设计 3、流程检验 6/14 8/7 10/11 指导委员会指导委员会 项目管理项目管理 项目小组项目小组1项目小组项目小组2 模块化的分工模块化的分工 里程碑里程碑行动计划行动计划 上午上午 下午下午 星期一星期一星期二星期二星期三星期三星期四星期四星期五星期五 26 问题/假设分析资

26、料来源终产品责任人到期日 生产流程需要改变吗？ 需要 新流程需要特定设备吗 ？不用 技术规范文章、访谈图表tom6月3日 适用于新标准的设备的 列表 设备管理、访谈列表tom6月5日 如果需要特定设备，我 们能获得吗？能够 “设备空缺图”设备管理、生产线监管 者、访谈 图表belinda6月7日 所需设备的来源/填补设 备空缺的成本 经营、商业出版物 经营、签约人、访谈 表格belinda6月10日 对项目回报率的影响融资部门、优先分析详细记录表terry6月12日 项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出，并具体落实到人项目所有的工作内容应该由前述的问题树导出，并具体落实到人 4 27 对于

27、项目团队的管理也要根据团队成员的取向和任务的不同而采取不同对于项目团队的管理也要根据团队成员的取向和任务的不同而采取不同 的方法，其核心目的是建立团队精神的方法，其核心目的是建立团队精神 团队管理方法 高高低低 高高 低低 任务导向任务导向 团队导向团队导向 支持型支持型教练型教练型 授权型授权型指导型指导型 团队精神团队精神 4 28 客户沟通是咨询项目管理的关键内容，也是最大挑战客户沟通是咨询项目管理的关键内容，也是最大挑战 “你这样做行不通，我们以前尝试过你这样做行不通，我们以前尝试过” 客户常客户常 有的反应有的反应 “做为专业的咨询公司，做为专业的咨询公司， 我希望你解决我所有的问题

28、我希望你解决我所有的问题” “我希望用你们的口把我希望用你们的口把 我这个老总的想法表达出来我这个老总的想法表达出来” “你提的想法似乎很有道理，你提的想法似乎很有道理， 但你能不能保证我实施成功但你能不能保证我实施成功” 咨询顾问最大的挑战咨询顾问最大的挑战 在于改变客户固有的在于改变客户固有的 思维模式！思维模式！ 4 29 有效的客户沟通需要建立在对客户的深入了解基础上有效的客户沟通需要建立在对客户的深入了解基础上 对客户的深入了解对客户的深入了解 公司文化公司文化 历史沿 革 对待问 题的态度 人际关 系 高层领导的高层领导的 知识背景和知识背景和 个性个性 文化背 景 成功史 个性/

29、 风格 利益冲突利益冲突 业务单 元/部门之 间 其它相 关主体之 间 决策过程决策过程 谁是最 终决策者 谁对决 策有影响 决策流 程 4 30 有效客户沟通不仅仅是语言的技巧，有些时候是一种艺术，沟通质量决有效客户沟通不仅仅是语言的技巧，有些时候是一种艺术，沟通质量决 定专业服务性项目的成败定专业服务性项目的成败 比较简短、重点突出的演讲比较简短、重点突出的演讲 与客户保持经常的联系与客户保持经常的联系 与客户在一起的娱乐活动会缩短距离与客户在一起的娱乐活动会缩短距离 用你的职业化素质影响客户用你的职业化素质影响客户 用微笑来对待一些故意的刁难用微笑来对待一些故意的刁难 有效客户沟通的一些

30、技巧 4 31 直觉 数据 问题方案 商业需求商业需求 竞争的 组织的 财务的 操作的 管理管理 团队 客户 分析分析 构架 事实/数 据 分析 结论 陈述陈述 结构 简明 领导层领导层 认同 激励 授权 实施实施 监控 评估 管理咨询顾问解决问题的模型管理咨询顾问解决问题的模型 1 23 4 5 32 在项目结束后，要与客户保持长期的联系，跟踪咨询项目对于该客户问在项目结束后，要与客户保持长期的联系，跟踪咨询项目对于该客户问 题的实际解决情况题的实际解决情况 5 定期于客户保持联系（电话、电子邮件、见面、等） 跟踪客户对咨询方案的实施情况，为客户解决一些理解上的问题和实施过程中的一些问题，

31、有助于咨询方案受到正确地执行 咨询或者培训的最终目的是引发管理变革，所以关注变革是工作的重要部分咨询或者培训的最终目的是引发管理变革，所以关注变革是工作的重要部分 33 核心问题：如何将咨询的思路运用到培训的工作中？核心问题：如何将咨询的思路运用到培训的工作中？ 讨论讨论 画出问题树 要求按照“logic group”的方法，进行陈述 建议第一层分解，采用项目生命周期的方法 在对最终结果的点评中，导入“performance consulting”的方法 34 绩效伙伴绩效伙伴 超越培训超越培训 dana gains robinson & james c. robison 35 背景背景 传统

32、培训对你有何效果? 工作上有改进吗? 传统培训需要高投资 投资回报/评测 vs. 漫无目的的参加培训 只有平均 10-20%的培训内容应用在工作中, 有些许性能改变或增强 例如: 客服, 等级, 购物卡等. 36 转变转变 传统的培训方法: 单纯针对需求作指导，只相当于一个外部辅导工具。 绩效伙伴的性质: 密切贴近管理，鉴别并选取出绩效标杆，可谓宝贵的咨询伙伴。 40 part one: 绩效伙伴的角色绩效伙伴的角色 42 重要知识与技巧重要知识与技巧 业务知识业务知识 hr知识知识 业务技术业务技术 合作技巧合作技巧 咨询技巧咨询技巧 43 业务知识业务知识 阅读并理解报告 充份讨论现有经营

33、状况: 目标、行动方案 掌握行业术语 不断获取行业信息, 主动了解最新行业状态信息 44 业务知识业务知识 了解工作团队的角度、任务、战略目标和绩效 主动承担特殊任务并关心同事，建立友好的合作伙伴关系 45 业务知识业务知识 主动担当特殊区域工作，增长见识，扩大知识面，树立工作可信度 关怀并帮助重要工作伙伴 46 hr知识知识 通过意见反馈、可信度、酬劳、激励机制和动机进行分析以提高、管理的一个体系方法 随时了解市场状态，有助于找出工作差距的原因 47 合作技巧合作技巧 主动召集会议，在同事中提高信任度 树立信任度需要时间 积极促进与不同级别人的关系，如:高层领导,各部门主管, 专家等等，无论

34、什么官衔 48 合作技巧合作技巧 有计划的与重要职员谈话 参与定期会议, 树立威信 熟悉工作技术，团队中，利益共享，保证信息发出与接收的正常进行，客观的制定方案确保流程, 保 证工作士气等等. 49 咨询技巧咨询技巧 使合作过程顺畅，合作双方的专业意见均应确保最佳化 包括3 种方式: 1)顾客提出的问题及其解决方案 2) 作为专家为其解答疑难 3) 相互协商 52 业务业务 需求需求 行为需求行为需求 培训与工作环境培训与工作环境 需求需求 四种需求四种需求 58 鉴别客户鉴别客户 当需求被提出时，使公司获利最大或亏损最大的人（一般多为部门主管级以上） 拥有制定和执行决议权的人 能取得所需资源

35、使得以进展的人 非中间人 也许是一组人 59 part two: 设计并应用绩效关系图表设计并应用绩效关系图表 64 绩效关系图表绩效关系图表 当我们能够列出图表并详细说明被提议的行动方案会如何积极影响经营（业务目标、行为需求、培训 及工作环境需求之间的相互关系）时，我们就可以在管理上产生极大的影响 内、外部因素 65 绩效关系图表绩效关系图表 业务需求: 业务成效 工作行为 1. 应该 2. 应该 3. 实际4. 实际 5. 环境因素 影响行为 导致 导致 差距差距 外部因素 内部因素 66 范例范例: quik-data division业务需求: 销售利润增长 业务成效工作行为 1. 应

36、该2. 应该 3. 实际 4. 实际 5. 环境因素 影响行为 导致 导致 差距 差距 外部因素内部因素 计划营业额 $26 计划毛利率 13% 实际营业额为 $20 million 实际毛利率为 8% 竞争激烈 价格下压 运用长期经验技术 分别与相关参与者作协定 针对业务需求及信息流程问题和未来需求提 出问题 询问期望的结果 设立体系以达到顾客需求 列图表作行动方案 调查表明顾客更容易接受业务销 售方案 应用短期技能 在团队中形成1-2个协议 不要问有问业务需求方面的问题 主要提出设备需求方面的问题 完善设备，体现出它的价值 发挥设备的特性并体现其价值 缺乏技巧: 长期技能 对信息流程结果的

37、问题 对期望结果的问题 对业务需求的问题 其它因素: 缺乏顾客的协议认识 缺乏对系统流程的设计技能 酬劳系统对短期销售的激励机制 68 绩效关系图表设立的必要性绩效关系图表设立的必要性 1. 设立一个完成工作任务的模式，确立构思范围,正确的提出问题并得以正确解答, 明确所 2. 知和所有 2. 分析信息, 通过对比, 明确培训的应用范围 3. 为顾客提供信息, 彼此建立互通关系,充分了解并接受难题 4. 引荐多个行动方案, 选取最佳决议，评估服务，考核真正的合作关系 69 绩效评估的三个阶段绩效评估的三个阶段 业务需求: 业务成效 on-the-job performance 1. 应该 2. 应该 3实际4. 实际 5. 环境因素影响行为 导致 导致 差距差距 外部因素 内部因素 1st 确定确定: 营业目标营业目标, 需求需求,依据业务指标主动参与计划依据业务指标主动参与计划, 内外内