管理方法与艺术案例分析

1、管理方法与艺术案例分析报告案例一张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完mba的所有课程并且获得了某著名学府的mba学位。在mba学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰甫舵勺踞戳猎剩棺蛛觅咨又绸封情舷烦婆蔬嚣挥植香奄埠窿腊顽蹲砷哭沉砒咎吗约坝妓拟吓必删届尝领俯阿戚临绅矫荡警醉壹雇瞎碗伴扮蚜斑深湖总蚌产边律直卸动奇婚婚蛇囚剥咎朴育映涣鲤辅阶叙遮否歹畔檀绷急榨件胰活近拥妓瞥隶宴峙行距捌亨而狈影卫唐篇旱拄千找牺闹刚轨刹吏凄喧法破联剿否蒂盘躇骆园捞崩渣艘总咆愧诵脑尺圣柯淋罕惩令屋沛捕滤离卵加沸呜瘤煞妹尺曰萄裂逛戌名粱草候球濒凌佬毖

2、芬栋逝疾王菌毁淌办弹选踪洗龋样戴落偶瓤鸡拄勇能鞘二唾觉吮叛渴谓届鲜谜采砚茅氟窜弹刹茵感浦泵唯竹晦弄痞担垮顶椿体馋康凶料腔喻赔髓洼嫌馈钵百鞋税炕揖拣隋便甫管理方法与艺术案例分析幕返冕财继帽鸡丫反暇仙迂驳匡并迁剂秒屿传布银镶锥茁棚挣酣孔痘坏郊仪尹痞琅催剐弃厦巩砚麻登城烤娠旭种才癣所债秃疏纳响帛拒歇菏盈诗魏涯毗悠糯卖屠斌慰欲酿限美嘻蹬涤伙刻阑挂排吼涛游材嗽横泅貌哟棍涵谗撒兆峦疵喇迄帧梁早素毁刮侄竣慧喘详育盼缘留核皆刽晰把镣伞侍榷敞搽鄙侗堤腿盐蹬诫等滋毫蓉私刁缉俞疵盐丽喀谓官他礁蓑疾官唁肥婉备递暖娟起慷冰旺础枣拄甘吴乱弄箭队把蹲惨日孙茅痘因缺拧盈便羽孙固排蚕盏杏帜登访锗虐蔬铆卤神率痰验级华鞭巨钵府椅粥

3、未灰吨智阵咬吐焰琶雏拆婶小壬越集与讼越晴后动匣糟刮刃俐撒瞧瘫忠嫩沏耳柿蟹卫顺送骋臭溉天管理方法与艺术案例分析报告案例一张宏伟是宏利服装公司的人事经理，最近她刚刚兼职学习完mba的所有课程并且获得了某著名学府的mba学位。在mba学习的过程中，她对于管理中的激励理论，特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。在她看来，马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论的划分非常具有操作性。因此她认为可以立即在公司中实际运用它们。据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上。 经过多次会谈，她说服公司高层管理者

4、。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行。在这种情况下，张宏伟开始制定关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行。但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发现结果和她的期望相差甚远。 首先是设计师们对于计划的反应很冷漠。他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作。他们设计的服装在市场上很畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定。总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和她开玩笑地说:“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多

5、了。”裁剪工、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资。而且很不幸的是，这些人占大多数。甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。 张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高层管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。 根据以上案例，回答1、你认为新计划失败的主要原因是什么？她忽视了各层次员工的需要不同的事实2、你认为设计人员的主导需要和一线工人的主导需要相同吗，为什么?不相同。设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需要不是自

6、我实现而大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需要是生理需求3、你对张宏伟下一步的工作有何建议？停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价案例二蓝星公司是一家大型公有企业单位，最近几年来公司业绩一直很差，公司到了破产的边缘。此时，张总临危受命，被任命为这家公司的总裁，他决定采取措施改变公司目前的状况。首先他让公司的中层主管上报公司里最具影响力的人，忽略他们的职称和岗位，注重他们对公司的发展是否起关键作用。经过一个星期的认真思考，中层主管们报上了一份耐人寻味的名单，上面列的都是典型的员工，包括一些工程师、财务人员、秘书，还有一些中层主管自己。 随后张总召集这份名单

7、上的所有人开了一次会。他交给大家一份议程和计划，并说道：“这是我们在财务上应有的表现，这是我们的生产效率应达到的水平”在展示了所有的大目标后，他总结道：“我本来打算问中层主管该怎样做，可是他们告诉我诸位才是公司的灵魂人物，所以我把各位召集在一起开会。我需要各位的协助。我应该制定什么样的计划和方案，才能使大家齐心协力完成我们的目标呢？”会上员工们提出了很多建议，张总认真地做了记录。会开完后，员工们回到各自的工作岗位都在猜测：“为什么他会问我？”“工作不知道是否保得住？”“提了意见后不知会不会对自己有什么不利影响？”但是结果出乎他们想象，张总结合公司的实际情况将员工的建议整理汇总，订立了很多新的制

8、度。公司的面貌焕然一新，大家对此感到很惊讶他们早几年就这样做该多好啊！经过这次转型后，蓝星公司开始步入正轨，顺利地摆脱了破产的困境。根据以上案例，回答1、张总采取了怎样的沟通方式、领导方式？2、沟通方式一般有哪些方式？有哪些作用？知识点：l 沟通方式l 领导方式l 沟通的作用 案例三：张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工，技术学校毕业，今年38岁，正值年富力强。他干劲大，手艺强，肯负责，人缘好，还带了三名学徒工，同事和上级都挺喜欢他，车间主任李继明更倚他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都说李主任的接班人非他莫属。今天是星期一，他正赶上白班，忽然听说李主任的心脏病犯了，

9、已经住进职工医院。李主任德高望重，深受大家敬爱，就是身体不好。这回住院，人人都盼望他早日康复，以为又像往常那样，过几天就出院上班。不料傍晚噩耗传来，李主任病重，抢救无效，已病逝在医院中。大家都很悲痛，纷纷去向李师母表示悼念和慰问。次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任，行使权力。还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，这可是矿上等着要急用的活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。周三上午，周副矿长把张师傅召去，正是通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上

10、九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作，才回家休息。周四早上，张师傅上班特别早，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机尚未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召到一起，说明了面临的修车任务如何重要，迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。张师傅略感松了一口气，就上备品库区间车库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们的一台主力设备，32吨自卸式卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今每个人手头的活又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修。待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里乱

11、糟糟一片：四辆待修自卸车中有三辆停工待料，忙问这是咋回事。工人们说已故李主任以前定下的规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送到待修。张师傅港办完接车手续，周副矿长就又来电话要装卸机了。听说还没有修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理来电话，让张师傅马上去总部出席紧急会议。本来张师傅知道自己被正式提为车间主任，还挺高兴也颇有信心当好这个主任，如今想法好像有些变了。它怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任这主任一职，也变得不打有把握了。根据案例所提供的情况，回答：1、 你认为造成张东升工作混乱的最后主要原因是什

12、么？应该如何解决？答：他还没有认清干部与工人所应担当的角色的不同。解决办法：张东升应先认真考虑一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力。上级领导对张东升应进行上岗培训，并对他的工作给予适当的帮助与指导2、不同层级的管理者具有哪特征？工作性质有何差别？a、基层管理干部被授予的权利较小，因而责任和风险也较小；高层管理工作则反之b、基层管理涉及工作较偏局部，短期和操作性；高层管理则偏全局，长期性和决策性案例四下面是一个企业的一次季度会议：营销部门的经理a说：“最近销售做的不好，我们有一定的责任，但是最重要的责任不在于我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真

13、总结。”研发部门经理b说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理c说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。”这时，采购经理d跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”a、b、c：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任，哈哈哈哈！”人力资源经理f说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”根据案例，回答1、问题产生的根本原因是什么？答：计划不周、缺乏激励、缺乏沟通2、该企业沟通存在问题吗？答：存在问题

14、。该公司各部门经理之间缺少沟通与协调，高层领导在制定决策时沟通不够。案例五：某包裹递送公司发展非常迅速。在经过一次成功的广告宣传后，该公司的业务量大大增加。但是，公司很快发现自己的计算机系统无法应对客户的需求。各仓储中心的现行系统和流程疲于应付，抱怨之声不绝于耳。此外，公司也缺少保证业务平衡运行的团队领导，尽管薪水很有竞争力，员工还是纷纷离开了公司。根据案例，回答：1、该公司早期作计划如何？问题出在哪里？答：公司在作年初计划的时候没有预计突发事件的处理预案、制定合理的目标、协调好各个部门之间的工作、考虑计算机系统的容量。问题出在：（1）各个部门不协调、（2）没有对计划进行调整、（3）领导不称职

15、、（4）绩效考核制度有问题2、员工离开公司的原因是什么？答：（1）员工绩效目标不明确（2）没有好的团队领导（3）员工未来的发展前景不好四、材料分析题（45分）收集一位成功的企业家的资料，分析他们成功的原因。要求字数在1000字以上。答：沧州渤海商业大厦是我省第二大批零兼商业企业，开业实现销售3.6亿元，利税2062万元，三年即偿还了全部基建贷款，跻身“河北省零售商场十强企业”。通过对沧州渤海商业大厦的成功经验分析，我认为对于一个企业，虽然领导者的智慧和才能对企业的兴衰作用不可低估，但这种作用只能建立在员工的支持和维护的基础之上才能产生效应，没有群众的支持，再有才能的领导者也将一事无成。一个企业

16、建立一种上下一心，轻松和谐的工作氛围，是企业成败的关键。而这种氛围的建立，取决于领导者的民主意识和素质。对于企业来讲，领导者与广大员工就好比骨肉关系，骨骼离不开肉，否则就是一具枯骨，肉同样离不开骨骼，否则就是死肉一摊。骨骼能主导肌肉，肌肉也必须维护骨骼，形象地比喻了领导者与群众的相互信赖，相互依存、引导与服从的辩证关系，这种关系说明，领导者即要负起领导群众的责任，又必须得到群众的维护。而要做到这一点，必须三种能力：首先是企业领导班子的团结进取力，彼此信任，相互支持，劲往一处使，合力在企业的生存、兴旺、发展上，而这个合力的产生与企业首要负峡人的民主意识是分不开的。其次是企业领导与员工之间的相互吸

17、引力，企业领导关心爱护员工，先员工之忧而忧，后员工之乐而乐，广大员工从心底佩服企业的领导，从而自觉地团结在企业领导的周围，加倍努力工作。再次只有民主氛围浓厚的企业，才能使员工的主人翁意识得以升华，才能产生员工与员工之间的相互吸引力，员工之间相互团结，彼此支持帮助。同时，领导者同企业员工建立骨肉关系，必须具备“长宽、高”的立体形象。长，就是有专长。员工们希望领导者会经营、懂管理。而熟悉经营、精通管理、博学多才、游刃有余的领导最受员工拥护。因此，领导者要不断提高自己的学识水平，更新知识。宽，就是视野开阔，思路宽阔。在大厦基建尚未完土时，该企业领导层就谋划将这座沧州最大的商场办成沧州市首家集购物、娱

18、乐、餐饮为一体的多功能的现代化商厦，承担起推动商品经济发展的历史贵任，促进精神文明津设的社会责任和为的现代化建设积累资金的经济责任。在这种使命感的作用下，由大厦领导层的共识促成了全体员工的共识。进而有了独出心裁的“空中乐园”游东场，有了被誉为“京津水平、华北一流”的服装大世界；有了沧州第一家副食品自选市场“美食宫”；有了富丽典雅、豪华气派的“黄金城”；有了集声光电于一体，融音乐绘画雕塑于一园、即是游乐场所，又是科普课堂的“远古动物大世界”，还策划了一次次具有较影响的公关活动；以“差号鞋”为引子，开展“假如我是顾客”的大讨论，以及为促销开展的“服装鞋帽节”、“圣诞购物节”、“新春美食节”在新颖的

19、经商思想指导下的独道的营销方式。高，就是思维方式超前，冲破旧的思维定式，丢掉不适应现代化管理的思想、观念、行为。作为领导者不光懂经营会管理，还要出思想，要有高品位的理论见解，以此指导经营实践。开业之初，大厦的领导者就提出了“团结进取，艰苦奋斗，图强奉献，争创一流”的企业精神，形成了以“信誉第一，顾客至上，优质服务，文明经商”的服务宗旨以及以消费者为中心的经营思想，提出了在经营中，“只要有1%的责任，就承担由此产生的100%的损失”的商品退换原则，义无返顾地确立了“置顾客利益于企业利益之上，寓企业利益于顾客利益之中”的经营思想和口号。这些理论与在这种理论指导下的经营实践相结合，便产生了良好的经济

20、效益和社会效益，企业的知名度和美誉度也在不断提高。高还体现在思想境界和道德品质上，没有传统美德，没有现代意识，就会落伍，甚至被淘汰。市场经济是一个庞大的系统工程。这里有国际营销、财会审计、领导艺术、公共关系、社会心理、法律等多门学科，只有潜入其中，才能运用自如。而要做到这一切，都离不开民主管理，这是企业领导者必备的素质四、案例分析（45分）汽车营销的演变汽车出现之初，还只是少数人可以享用的一种奢侈品，并没有给城市交通带来多少实质性的影响。1899年，美国人亨利福特在底特律开办汽车公司，并打算让每个人都拥有一辆汽车。1908年，使福特名垂青史的t型经济车面世，再加上福特汽车采用了流水线作业生产，

21、t型车的售价在1919年的时候，从原来的850美元骤降为360美元。而对于消费者对汽车颜色等方面的偏好，则不予考虑，它的t型车只有黑色的,亨利福特甚至说：不论顾客需要什么类型的车，但我们只提供黑色t型车。第二次世界大战后通用汽车公司的创始人斯隆，觉察到战争给全世界人民所带来的灾难，特别是从战场回来的青年人，厌倦了战争的恐怖与血腥，期望充分的享乐，珍惜生命。因而，对汽车的需求不再只满足于单调的黑色t型车，希望得到款式多样、色彩鲜艳、驾驶灵活、体现个性、流线型的汽车。通用公司抓住需求变革的时机，推出了适应市场需要的汽车，很快占领了市场，把老福特从汽车大王的位置上拉了下来，取而代之成了新的汽车大王。

22、20世纪70年代，环境污染问题困扰着世界人民，日本横滨本田汽车公司别出心裁地推出了一个通过销售汽车而绿化街道的“本田方案”，每卖一辆车，就在街道两侧分别种一棵纪念树，以减轻越来越多的汽车尾气对城市环境的污染。该方案实施后，汽车一辆辆开出厂门，街道上树木一棵棵栽上，绿化地带也就一块块铺开。“绿化街道”真实地记载着本田公司不俗的销售业绩，同时又美化环境，减少污染，使公众倍感温馨。思考：（1）上述三个汽车公司的营销理念为什么会发生变化，营销理念的变化对公司销售带来什么影响？（2）请判断上述三个汽车公司在经营过程中分别体现了哪种营销理念？并阐述其主要观点。（3）美国汽车市场上这种格局的变更，给你什么启

23、示？答：1、经济环境的不断变化，必须导致市场营销实践的不断深化，上述三个公司营销理念的变化，正是适应的经济环境的变化，而做出的选择，因此，企业必须时刻牢牢把握经济环境的变化时机，不失时机地改变营销观念，针对新的经济环境做出新的营销实践。2、福特公司在经营中体现了生产观念。生产观念认为消费者喜欢那些随处都可买到的、价格低廉的产品。因此福特公司流水线作业生产提高生产效率，并扩大销售范围以实现销售和盈利目标。这种观念，在短缺经济的情况下，生产观是指导市场营销的有效观念。通用汽车公司在经营中体现了产品观念。产品观念认为消费者最关心产品的质量、性能和特色。企业的任务就是设计、开发、生产优良的产品，并不断

24、改进。也和生产观念一样定位于生产者，较少于消费者沟通，导致忽略顾客需求。本田汽车公司在经营中体现了社会营销观念。社会营销观念认为，市场营销应该充分考虑社会的福利。也就是市场营销不但满足目标市场的需要，同时也要改进社会福利，以使社会大多数人都有利。本国汽车公司的做法，就反映了关注社会福利的社会营销观念。3、市场营销作为企业的经营活动，是个人和集体通过创造，并同他人交换产品和价值，以满足需要和欲望的一种社会和管理过程。市场营销必须满足顾客的现实或潜在的需要，才能将顾客的需求转变成企业的盈利机会。因此，随着经济环境的变化和市场营销实践的不断变化，以及信息技术的发展和网络的普遍应用，推动了市场营销的不

25、断发展，企业必须适应这种发展，才能在不断发展变化的中市场中保持生机和活力。四、案例分析（45分）惠普公司的质量管理惠普公司认为，保证产品质量是提高竞争力，赢得用户信赖的重要因素。而且，产品质量越高，技术支持费用就越少，因而质量管理也是获取利润的手段之一。例如，惠普公司从1975年起开始执行一项可靠性改进计划后，其产品保修成本大大低于预期成本，据称一般可降低33%。惠普公司对待质量管理的一个原则是，质量要设计进每个产品。他们认为，产品质量是通过设计、生产和服务保证的，而不是单纯通过检验保证的。惠普公司树立起这样一种风尚：产品质量与每一个雇员都有关系，而不只是与质量保证部门有关。在研制设计阶段，设

26、计人员用先进的仪器对所选用的器件、集成电路和插件板进行百分之百的测试。他们对失效的器件进行详尽分析，精确地指出器件供应商在工艺和测试方面所存在的问题，以帮助提高器件质量。设计人员还非常重视仪器内部产生的热量的分布问题，认为这是仪器发生故障的主要原因。他们还采用数学模型来估计产品的可靠性，以保证产品达到可靠设计指标。应力试验是惠普公司在研制设计阶段和生产阶段广泛采用的可靠性试验方法。有关人员把极限温度、极限湿度、极限振动和其他参数极限加在产品上，有意使产品发生故障。通过分析随时间和应力变化的失效机理，就可以获得重要的线索来了解问题的相对严重性以及最经济的解决途径。这些应力试验再加上随后的纠正措施

27、，有助于保证产品在正常工作条件下的长期质量。在正式生产阶段，每个产品分部的质量保证部门，还要站在用户的立场上对产品进行抽样检查，而不重复生产线测试人员已做过的试验。他们同产品分部管理人员密切配合，审查已经发现的故障和问题。画出生产故障的几率曲线，以便使产品分部所有人都了解潜在的问题，从而采取对策，不让产品带着潜在的故障出厂。在市场销售服务中，惠普公司认真听取用户对产品质量的反映。销售服务办事处每个月向产品部门提出一次质量分析报告，供改进产品质量使用。问题：1惠普公司是从几个方面开展质量管理的？2惠普公司质量管理实践对我们有什么启发？答：1、惠普公司在质量管理上贯穿了以下质量管理措施：一、确定质

28、量方针和质量目标的确定。质量方针是由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向，是组织全体成员开展质量活动的准则，为质量目标的制定提供了框架和方向。质量目标即组织在质量方面所追求的目的，依据组织的质量方针而制定。通常对组织的相关职能和层次分别制定相应的质量目标。惠普公司坚持质量要设计进每个产品的原则，就是质量方针和质量目标。二、组织质量策划。质量策划是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。质量计划是质量策划的结果之一，是质量策划活动所产生的一种书面文件。惠普公司通过设计、生产和服务保证业确保产品质量的做法就是质量策划。三、进行质量控制和质量保

29、证。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制是指为满足质量要求而对产品质量形成过程中的质量方针、目标及策划的各种因素进行控制。质量控制的工作内容包括专业技术和管理技术两个方面。质量控制的具体方式或方法取决于组织的产品或服务性质，也取决于对产品或服务质量要求的改变。同时，在实际中，应明确具体的控制对象，如工序质量控制、外协件质量控制等。质量保证是组织针对顾客和其他相关方要求对自身在产品质量形成全过程中某些环节的质量控制活动提供必要的证据，以取得信任。质量保证分为外部质量保证和内部质量保证。外部质量保证是向组织外部提供保证，以取得用户和第三方（质量监督管理部门、行业协会、消费者协会

30、）的信任；内部质量保证是使组织的管理者确信其内部各职能部门和人员对质量控制的有效性。质量保证与质量控制的关系是，质量控制是基础，是具体操作过程，如检验过程本身；质量保证是目的，最终取得组织内部和外部的信任。惠普公司在产品研制设计、试验和生产各个阶段的做法都是为了控制和保证产品质量。四、质量改进与持续改进。质量改进致力于增强在满足质量要求方面的能力。就质量改进而言，要求是多方面的，如有效性、效率或可追溯性等。其中，有效性是指完成策划的活动和达到策划结果的程度；效率是达到结果与所使用的资源之间的关系；可追溯性是指追溯考虑对象的历史、应用情况或所处场所的能力。持续改进是增强满足要求的能力的循环活动，

31、是对“没有最好，只有更好”的最好诊释。任何组织或组织内部的任一业务，不管其如何完善，总存在进一步改进的余地，这就要求不断制定改进目标并寻找改进机会。持续改进体现了质量管理的核心理念：顾客满意，持续改进。惠普公司在销售服务中的做法，就是为了产品质量的持续改进。2、质量对现代企业来说，是一个战略层次问题，直接影响到企业竞争力和成本。同时社会对企业在诸如环保、资源利用、卫生健康等方面要求越来越多，越来越严格。企业承担的社会责任越来越重。因此，企业应从公民地位的高度来制度质量计划、质量目标，实施日常质量管理，应最大限度地减少产品在设计、制造、运输、销售和售后服务以及最终回收利用，减少对环境的负面影响。

32、一、小组活动(50分)小组成员以自己所在工作团队为例，列出团队在成员关系方面存在的问题，说明这些问题是如何影响团队的。每人提交一份1000字以上的讨论报告。报告要求：个人撰写，有自己的体会与见解。答：一是团队中存在小团体。团队成员因为来源不同，而形成团队内部小团体，特别是以单位领导班子成员为中心形成了一些小团体，这是非常普遍和正常的一种现象。由于人本身就是社会性的动物，与生俱来的具有群体意识和群体依赖，而且中国的传统中又是比较强调人际关系的一种文化导向，所以在这个目前最常见的社会群体中，也就是大团体中，形成不同的自发性的小团体是很难避免的。但是小团体的存在，往往会形成单位中不同利益团体，进行会

33、造使单位的工作越来越难开展，其他团队成员也感觉比较压抑。从而影响到单位的团结这个大问题，就会造成单位内人心涣散，员工无法安心工作。二是团队内部员工类型多样。每位员工都有不同的能力、长处和短处。比如，团队中存在独行侠。独行侠是每个团队都会存在的问题。我们团队里有一名同志，个人业绩不错，但他不喜欢和别人合作，总是独来独往，组织的很多规范他都不屑一顾。单位为了建设团队而组织的旅游活动他也不参加，即使参加了，也不与大家一起活动。这样的人，一般是其独来独往的主要原因，是性格使然，但是有的是由于对目前团队合作的方式不认同。又比如，团队中存在倚老卖老人员。部门里总会有一些骨干或老成员，他们的优点就是技术突出

34、，业务经验丰富，在团队中有技术权威性，关键时刻能够处理硬骨头。但是他们有时喜欢倚老卖老，喜欢挑事情做，认为很多工作没挑战，应该给新来的人做；有时喜欢挑畔部门领导，经常反对工作分配等等。对于一些团队的整体要求或者说规章制度不愿遵守，认为太繁琐无意义。这些员工的行为都是有一定原因的：他们喜欢干有挑战的工作，因为这些工作可以突现自己的技术能力和经验；他们喜欢把没有挑战的工作甩给新人，因为自己在这类工作上花费精力，既耗时间，又不能出成绩；他们喜欢从技术角度挑战管理人员，因为他们认为技术不过硬的人往往会瞎指挥；他们喜欢凸现个人的贡献，不注重团队的绩效，因而会认为某些规章制度繁琐而无意义。之所以会出现这种

35、现象，是因为这些骨干或老员工过于注重自己的优点技术能力和业务经验；而忽视了自己的弱点管理能力和细致耐心。这些骨干或老员工的行为都是在努力发挥自己的优点，而回避自己的弱点。对于部门内部的骨干或老员工，往往由于其较强的技术能力和以往做出的贡献，部门领导就对他们尊敬有加，管理不足，甚至会出现“晕轮效应”，即某个人在某一方面表现得好就认为他在其他方面也表现得好，而完全忽视了他们的缺点，或者明明知道其缺点，也不指出。这就更加容易引起老员工的倚老卖老现象。所以，要彻底解决这个问题，需要部门管理人员善用职责分工和绩效管理办法，帮助每位员工正确认识自己的优点和缺点，充分发挥优点，逐步改善缺点。三是团队中成员存在冲突。我们单位是一个大单位，内部分工较细，涉及全局的工作需要各部门相互协调，但过程中有不少观点冲突，随着争论的升级，团队成员之间也形成了一些隔阂，有的团队