全面系统管理方案课件

1、全面系统管理方案1 全面系统管理规划方案全面系统管理规划方案 设计设计: :丁远丁远 二二0000八年九月八年九月全面系统管理方案2 本方案为初步解决思路，所有规划设计均非最终结论,在实施过程中会根据公司的实际情况或具体要求,作适当的调整与修正。 本方案旨在全面提升公司综合管理水平,有效控制与降低成本,提高经营运作质量与效率,建立市场竞争力,增强获利能力,最终达到中国最大,全球领先的清洁环保铁锂动力电池企业之目标。前 提 说 明全面系统管理方案3建立全面系统管理概述构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理内容提要内容提要明晰发展战略与目标明晰发展战略与目

2、标建立高效的组织体系建立高效的组织体系夯实基础管理夯实基础管理构建人力资源管理机制构建人力资源管理机制实现精益化生产实现精益化生产营造健康的企业文化营造健康的企业文化当当前前急急需需发发展展必必需需管管理理提提升升全面系统管理方案4一、概述一、概述 公司是一家小型民营企业，原主要经营扣式锂电池业务,是集产品研究、生产、销售于一体的制造型企业，近几年,公司在快速发展过程中，产品结构不断的转型.短短的几年从扣式电池到钴锂电池再到磷酸铁锂电池的多次转型,这样在公司发展过程中带来了一系列的管理问题，特别是规范化,系统化管理的缺失,造成了公司持续发展乏力，严重制约了公司持续发展的步伐，出现了公司发展的瓶

3、颈。 在这种情况下，公司投资者没有固步自封，更没有沉缅于以往的业绩与成功中，对公司存在的问题分析清晰，并下很大决心推动公司管理向专业,规范化改造的方向,所以就必须建立起全面系统管理。 全面系统管理方案5明晰发展战略与目标明晰发展战略与目标构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理建立全面系统管理概述建立高效的组织体系建立高效的组织体系夯实基础管理夯实基础管理构建人力资源管理机制构建人力资源管理机制实现精益化生产实现精益化生产营造健康的企业文化营造健康的企业文化全面系统管理方案6中国最大,全球领先的清洁环保铁锂动力电池企业大力发展目前已先发优势的电动车电池,

4、及创新的太阳能储能电池拓展.并兼顾电动工具等电池市场明确了愿景、目标、战略方向，才会使大家共同朝目标努力明确了愿景、目标、战略方向，才会使大家共同朝目标努力明确公司发展战略与目标，是指导公司经营运作的方向与指南使命使命/ /愿景愿景发展战略与目标发展战略与目标一、规划工作简述一、规划工作简述规范化,职业化系统化,标准化管理行动的指南行动的指南全面系统管理方案7制订战略目标主要因素及步骤制订战略目标主要因素及步骤第一步：战略分析第一步：战略分析第二步：战略决策第二步：战略决策公司对未来的构想： 使命 战略目标战略的鉴别和选择总体发展战略外部分析 市场/客户 竞争对手 行业状况内部分析 核心竞争力

5、 可利用资源 组织效能和灵活性 长期性和全局性 创新性和竞争性 风险性和应变性评估因素评估因素明明晰晰战战略略二、制订公司发展战略及未来二、制订公司发展战略及未来3 3年内中期发展目标年内中期发展目标全面系统管理方案8成长性目标销售收入及其增长率市场份额及其增长率资产及其增长率效益性目标投资收益率销售利润率净资产利润率目标细分化按主要业务按地域按国内/国际系统化的战略目标系统化的战略目标明确公司发展目标，以及不同时间、不同业务领域目标之间的关系，将帮助公司合理分配资源有效评估公司经营效果，为工作调整或改进提供依据明确各阶段不同的工作重点，抓住核心关键为各项工作提供方向，激励员工共同努力战略目标

6、的作用战略目标的作用战略目标应包括成长和效益两部分战略目标应包括成长和效益两部分, ,并按业务和区域划分子目标并按业务和区域划分子目标全面系统管理方案9战略目标战略目标目标三目标三:30万万AH目标二目标二:18万万AH目标一目标一:8万万AH分步实施分步实施战略目标分解：依据公司目前内部资源状况、竞争能力与外部市场战略目标分解：依据公司目前内部资源状况、竞争能力与外部市场状况，将战略目标分解为三个阶段性目标，作为规划实施的依据，状况，将战略目标分解为三个阶段性目标，作为规划实施的依据，为最终实现战略发展目标奠定基础为最终实现战略发展目标奠定基础全面系统管理方案10三、明确战略管理职能三、明确

7、战略管理职能战略制订和战略实施战略制订和战略实施公司决策层公司决策层总经办、财总经办、财务部务部各业务部门各业务部门环环境境分分析析环环境境分分析析方方向向性性指指导导起起草草战战略略评评价价战战略略分分配配资资源源资源资源分配分配具体具体化化计计划划预预算算评评价价预预算算调调整整总总预预算算核核定定预预算算评评价价和和控控制制战战略略实实施施全面系统管理方案11四、进行系统的战略规划，并在实施中不断进行评估和调整四、进行系统的战略规划，并在实施中不断进行评估和调整公司战略发展规划公司战略发展规划1. 1. 概要概要1.1远景1.2战略目标1.3战略综述1.4成功衡量2. 2. 战略规划内容

8、战略规划内容产品范围与定位市场定位与区域核心竞争力成长方式实现战略所需资源和能力3.3.战略对内部机制的要求战略对内部机制的要求3.1对组织结构的要求3.2对企业文化的要求3.34 4、战略对内部资源的要求、战略对内部资源的要求5 5. .财务总结财务总结4.1预期收益4.2所需投入资金4.3资金来源6 6. .风险管理风险管理战略战略实施计划实施计划战略战略实施实施全面系统管理方案12五、依据战略规划与预算，制订年度经营目标五、依据战略规划与预算，制订年度经营目标公司公司战略战略规划规划利润目标净资产预计销售收入目标预计总成本开支净资产利润率销售利润率业务A销售收入预测业务B销售收入预测业务

9、C销售收入预测国内市场国外市场地区1预计销售数地区2地区3预计销售价部门I销售收入部门II销售收入目前销售收入预计年均增长(按同样方法归总成本开支)比较比较调整调整+ +- -+ + + + + +x xx x提供预测设定目标目标组成和设定目标组成和设定全面系统管理方案13六、公司发展战略实施中，采用三步走方式六、公司发展战略实施中，采用三步走方式第三步第三步第二步第二步第一步第一步近期迅速上产量,满足客户需求、同时优化管理功能、模拟完善，构建管理机制，建立现代企业管理体系.提高市场竞争力。形成滚动发展计划，全面进入战略规划实施阶段，调配资源，并作必要的调整与修正，完成各阶段目标。实现公司发展

10、目标，进行公实现公司发展目标，进行公司发展再次定位与规划。司发展再次定位与规划。全面系统管理方案14明晰发展战略与目标明晰发展战略与目标构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理建立全面系统管理概述建立高效的组织体系建立高效的组织体系夯实基础管理夯实基础管理构建人力资源管理机制构建人力资源管理机制实现精益化生产实现精益化生产营造健康的企业文化营造健康的企业文化全面系统管理方案15一、组织设计与优化的目的一、组织设计与优化的目的组织设计与优化的目的组织设计与优化的目的明确管理模式：明确管理模式：公司由小到大发展过程中，一直采用总经理对各业务与职能部门直接管理

11、的方式，但随着规模的不断扩大，以前的管理方法与模式已不适合发展，因此，必须明确模式，实现管理归位。理清部门职责：理清部门职责：对各部门的职责进行梳理，除目前已经履行的职责外，还要承担该做而没有做的以及公司发展所要求做的，使其完善；同时，各部门职责进行无缝对接，界面清晰，避免出现责任真空现象。合理划分工作权限：合理划分工作权限：划分各管理层级以及各职位的工作权限及工作汇报关系，避免“多头管理和无人管理”的现象，同进使各职位人员独立承担工作责任。完善组织职能：完善组织职能：在明确管理模式的基础上，对目前的组织进行梳理与优化；完善与补充组织所缺损职能，管控到位。支撑公司发展战略支撑公司发展战略全面系

12、统管理方案16公司组织设计与优化也是公司战略规划的一部分！是从组织上如何保证从企业的现在走向未来！所以公司组织设计与优化必须充分考虑目前的现实条件，在支撑公司发展战略前提下，使设计与优化结果高效、可行！“条条道路通罗马”！在同样的战略指引下和企业现实，仍会出现不同的组织体系（管理模式和组织运作方式）选择，其根本原因在于对组织理论的信奉和遵从！公司组织设计与优化将遵从一般逻辑展开，以加强监控、降低成本、提高运作效率、提升经营效益与市场竞争力，以支撑发展战略目标的实现！公司组织设计与优化的依据公司的企业现实组织梳理的理论组织体系是贯彻执行公司发展战略的载体，公司组织设计与优化必须以发展战略为目标，

13、“战略决定结构”！组织必须符合发展战略的需要！公司的发展战略三、依现实条件、发展战略和组织理论是公司组织设计与优三、依现实条件、发展战略和组织理论是公司组织设计与优 化的依据化的依据全面系统管理方案17四、设计与优化公司组织结构，完善组织职能四、设计与优化公司组织结构，完善组织职能突出经营战略与市场管理职能,实施职能部门化总经理管理处行政部信息部人力资源部董事会秘书人力中心营销中心技术中心制造中心战略中心销售部商务部市场部研发部试验部生产部技术部品质部工程部采购部物控部财务中心监察部核算部财会部经营管理部战略发展部董事会监事会股东大会专业委员会全面系统管理方案18五、明确管理组织结构和法律结构

14、的区别五、明确管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键职位的任免机制实现的管理组织结构管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构法律结构/ /全面系统管理方案19六、建设法人治理结构，规范公司运作六、建设法人治理结构，规范公司运作股东会、董事会、监事会运作制度薪酬委员会、提名委员会、审计委员会运作制度独立董事及运作制度股东会、董事会、监事会、总经理责权划分股东会、董事会、监事会、总经理决策机制公司章程法法 人人 治治 理

15、理 结结 构构全面系统管理方案20七、明晰职责权限七、明晰职责权限 组织设计与优化的核心在于明确各部门的职责定位与业务权限以及各职位的汇报关系。明晰职责权限的好处明晰职责权限的好处1、明确部门职责、权限，将组织压力层层分解；2、理清各部门的职位设置；3、为职位价值评估打下基础；4、明确各职位的汇报关系；5、减少工作的扯皮；6、增强部门间的沟通与协调；7、提高工作效率；8、董事长总经理部门职责/权限部门职责/权限营销管理财务管理生产管理客户管理与业务流程全面系统管理方案21 形成清晰完整的部门职责、权限说明书全面系统管理方案22明晰发展战略与目标明晰发展战略与目标构建以降低成本、提高运营质量与效

16、率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理建立全面系统管理概述建立高效的组织体系建立高效的组织体系夯实基础管理夯实基础管理构建人力资源机制管理构建人力资源机制管理实现精益化生产实现精益化生产营造健康的企业文化营造健康的企业文化全面系统管理方案23一、建立目标管理体系一、建立目标管理体系 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例所占比例公司目标状态公司目标状态生命周期生命周期27%没有目标5年以内60%目标模糊5-10年10%有清晰但比较短期的目标10-20年3%有清晰且长期的目标百年基业长青各职位有明确工作目标的独立承担，是实现整体目标的基本保证。公司

17、经营状态不由今天所决定，它是过去经营目标的结果！全面系统管理方案24对企业的好处对企业的好处1、促进“向前进的管理” ；2、能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果3、使“解决问题”成为可能4、能培养能干的人，建立人才梯队与后备人才；5、能把人与人间之关系，以“连带感”连结；6、产生企业凝聚力，使企业目标有效达成；7、对员工个人的好处对员工个人的好处1、给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的；2、使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；3、迫使自己未雨绸缪，把握今天；4、使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；5、在行动之前，就能“看”到结

18、果，从而产生持续的信心、热情与动力；6、产生良好的工作成就感；7、目标管理的好处目标管理的好处全面系统管理方案25目标管理目标管理共同制定目标共同制定目标确定目标内容、达成标准、时限、资源确定目标内容、达成标准、时限、资源上下级之间共同反馈上下级之间共同反馈下级完成工作目标、上级予以支持下级完成工作目标、上级予以支持共同控制共同控制检查目标完成情况、进入下一个周期检查目标完成情况、进入下一个周期上级下级目标制订过程目标制订过程全面系统管理方案26战略目标经营目标部门1目标部门2目标目目 标标 体体 系系部门3目标职位1目标职位2目标职位3目标职位1目标职位2目标职位3目标职位1目标职位2目标职

19、位3目标说明：1、目标是多角度的，不仅 是财务目标，还有成长 目标；2、目标分解不是简单的拆 分，是通过价值创造过 程的分析，按价值链分 解；3、目标是一个完整的体 系，彼此之间有严密的 支撑与逻辑关系；4、目标的制订考虑现有资 源状况与达成时限。目标产生依据与分解目标产生依据与分解全面系统管理方案27Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Time bound:时间Achievable:可实现全面系统管理方案28目标评价工作系统图目标评价工作系统图全面系统管理方案29二、建立计划管理体系，是实现目标的重要保证二、建立计划管理体系，是实现目标的重要保证 战

20、略计划是公司长期发展的规划：在未来的年度里公司将达到什么目标、需要做哪些工作、 以及应如何发展。每个部门都要熟悉公司的战略计划，有利于每个部门与公司保持一致的工作方向。战略计划能促进公司的长期发展，是公司成功必不可少的。 1、战略计划的特点：时间跨度通常35年2、战略计划要解决的主要问题： （1）公司的真正使命是:为环保能源作贡献 （2）公司的最终目标是:中国最大全球领先 （3）公司未来的前景:市场非常之大 （4）为达到公司目标我们应该做什么？ 不讲战略是没有方向的，是漫无目的地经营不讲战略是没有方向的，是漫无目的地经营战略规划战略规划年度规划年度规划计划计划逐逐 步步 细细 化化 深深 入入

21、定性定性定性和定量定性和定量定量定量公司战略规划（滚动计划）公司战略规划（滚动计划）全面系统管理方案30第一步：明确经第一步：明确经营目标营目标第二步：第二步：SWOT分分析析第三步：根据规第三步：根据规划纲要和经营目划纲要和经营目标，制定主要策标，制定主要策略并分析实施风略并分析实施风险险第四步：落实主第四步：落实主要策略的推进计要策略的推进计划和里程碑划和里程碑第五步：确定组第五步：确定组织与编制保障、织与编制保障、资源需求和财务资源需求和财务预算预算工作目标如有必要可重复进行SWOT原因策略步骤主要策略推进计划确定工作目标内容年度、季度、月度目标每个员工理解目标访谈相关人员，了解客户需求

22、预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程明确人员配置与团队建设的主要措施在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算公司年度经营计划公司年度经营计划全面系统管理方案31估量机会国内外经济和宏观政策以及行业竞争格局确立目标公司发展方向公司主要目标目标完成期限计划前提计划执行的内外部环境方案设计公司可以采取的

23、备选方案方案对比分析目标一致性成本或利润资源/财务预算方案选择高层管理决策，批准计划/预算执行评估和滚动调整计划和预算高层评估关键节点，审批计划和预算的调整执行通常中层承担计划和预算执行的直接责任高层提供支持和例外管理决策公司年度经营计划（续）公司年度经营计划（续）全面系统管理方案321、工作内容或目标：具体、明确，要抓住关键，符合二八原则，不是具体工作项的罗列；2、工作评价标准明确，在目标完成后进行客观地评估；3、工作时限明确，以便在规定时间内完成任务或目标；4、完成工作内容的行动措施具体、适当、可行，以保证计划的顺利实施；5、工作内容有明确的时限规定；6、明确完成工作或目标所需资源或支持；

24、7、工作内容与上级工作内容或目标有机结合；8、工作计划符合“SMTAR”原则。制订计划的要素与原则制订计划的要素与原则全面系统管理方案33三、三、建立预算管理体系，是经营成本控制的重要手段，预算体现公建立预算管理体系，是经营成本控制的重要手段，预算体现公 司的基本理念司的基本理念预算是公司量化的经营目标和财务目标以及达成目标的要求，是用货币形式表示的计划。、预算管理的着眼为公司战略目标；、预算的编制应体现以市场为导向的经营理念；、预算目标的分解体现出的是全员管理的理念；、预算的编制自上而下、自下而上的沟通过程体现了决策层、管理 层、经营层对公司目标和价值的认同。全面系统管理方案341、提升公司

25、控制水平 （1）提高公司经营决策水平 （2）降低或避免公司经营风险2、优化资源配置3、提高公司效率与效益 （1）允许管理者在书面上犯错误（2） 为制定决策、讨论问题和解决矛盾提供一份详细的清单（3 有了行动目标和指南（4）促进权责分明高效运营的内部管理体制形成 4、外部责任：谁都不愿意投资于一个没有稳定规划的企业 编制预算的好处编制预算的好处全面系统管理方案351、全员参与：预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。2、预算是费用预算、经营预算、业务规划和管理规划四者的结合。费用预算费用预算大预算观念大预算观念经营预算经营预算业务规划业务规划管理规划管理规划预算不是各部门的初步预算的简单加

26、减，而是依据经营规划与经营预算不是各部门的初步预算的简单加减，而是依据经营规划与经营目标，通过内外部环境分析对比，系统测算与整合而来目标，通过内外部环境分析对比，系统测算与整合而来大预算观念大预算观念全面系统管理方案36预算编制的原则与核心预算编制的原则与核心1、预算编制原则 公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。 财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和服务及监控。2、预算执行原则： 谁支出，谁预算，谁控制； 谁受益，谁承担。3、预算准确性纳入部门考核内容。开源业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想办法增加利润，还是开拓新的业务。节流怎么把费用控制住建立

27、清晰量化的费用核算体系关键点控制历史数据的积累对业务的深刻把握预算编制的原则预算编制的核心全面系统管理方案37天花板天花板产品价格产品价格价格浮动营销费部门费用财务成本积压成本技服成本运输成本制造成本材料成本营销部营销部各部门各部门财务部财务部物控部物控部技术部技术部商务部商务部生产部生产部采购部采购部X%X%X%X%X%X%X%X%2007年数年数据据总体目标实现依靠各部的有效控制总体目标实现依靠各部的有效控制开源、节流屋顶图开源、节流屋顶图拧毛巾拧毛巾全面系统管理方案38公司规划目标：销量、营业额、利润公司规划目标：销量、营业额、利润？如何实现？怎么实现？如何实现？怎么实现？公司预算公司预

28、算历史数据支持历史数据支持对业务的准确把握对业务的准确把握目标分解目标分解公司预算总目标：营业收入、利润、销公司预算总目标：营业收入、利润、销量、总费用、利润率等量、总费用、利润率等产品产品部门部门业务业务汇总、审批、实施汇总、审批、实施年度目标年度目标季度目标季度目标 月度目标月度目标规划预算目标实现规划预算目标实现控制控制经营分析经营分析预算编制过程预算编制过程全面系统管理方案39、以平均资本利润率为起点确定利润目标、以市场需求为基础编制销售预算、以内部管理改善为基础制定成本费用预算、以寻求潜在的获利机会为基础提出投资预算、以寻求现金收支平衡为基础制定筹资预算和现金流量预算预算编制的衔接经

29、验预算编制的衔接经验全面系统管理方案40四、四、建立经营分析制度与机制，改善经营质量建立经营分析制度与机制，改善经营质量营销部分析营销部分析生产部分析生产部分析 其它部门分析其它部门分析市场链分析市场链分析价值链分析价值链分析。公司分析公司分析分析成长阶梯分析成长阶梯价值增长阶梯价值增长阶梯信息支持：信息支持：销量、营业收入销量、营业收入、成本费用、贡献利润、毛、成本费用、贡献利润、毛利等利等控制与激励控制与激励评价与评价与决策支持决策支持经营分析的成长过程经营分析的成长过程提供决策依据客观评估成果纠正预防偏差进行工作改进提高人员能力全面系统管理方案41五、设计与优化业务流程五、设计与优化业务

30、流程实现从实现从“人治人治”转向转向“制度制度”化建设的重要一步：化建设的重要一步： 组织的有效运行，很大程度上取决于各核心流程的清晰与顺畅，对各流程确定负责人，取消传统的条块分管的管理体制。优化流程的好处优化流程的好处1、消除组织缝隙；2、打破部门壁垒；3、改进相互合作与协调；4、增强客户服务的意识；5、让各部门关注全公司整体目标实现6、提高工作效率；7、董事长总经理流程负责人流程负责人流程负责人营销管理采购管理生产管理客户管理与支持流程全面系统管理方案42流程设计与优化的基本原则流程设计与优化的基本原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变实现从职能管理到面向业务流程管理的转变流程设计

31、与优化强调管理面向业务流程强调管理面向业务流程2 2产品/服务输出流流 程程活动活动1 1活动活动3 3客户需求输入活动活动2.注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思想 强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少流程环节和不增值的活动。3.建立扁平化组织建立扁平化组织。 要求先设计流程，而后依流程建立企业组织，提高的运转效率及对市场的反应速度。 4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 科学确定流程控制块相关责任人（不是由部门领导承担，依据业务性质，由不同的人员承担）全面系统管理方案43把流程从职能组织的背后移到组织的前面上来公

32、司流程设计与优化的开始公司流程设计与优化的开始公司新组织架构设置公司新组织架构设置流程大于部门流程大于部门全面系统管理方案44流程的六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构）输出的结果，顾客，价值 流程的特点：目标性有明确的输出（目标或任务） 相关性流程的活动是互相关联的 动态性流程中的活动具有时序关系 层次性活动中又有子流程 机构性有串联，并链，反馈等结构 输入资源输出结果若干活动流程的组成要素与特点流程的组成要素与特点全面系统管理方案45实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研分析时间时间周周周周周目的目的了解目前状况，特别是业务流程和管理流程，了解目前系统和

33、组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作工作方法方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终最终结果结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效流程设计方法与步骤流程设计方法与步骤全面系统管理方案46模版模版全面系统管理方案47q IBM信用

34、卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天七天缩减到四个小时缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；q 柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；q 一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20，成本压缩12以及工作周期缩短25天的好成绩；q 欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15；q 一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50还多，所节约的成本超过300万美元。 流程设计与优化成功案例流程设计与优化成功案例全面系统管理方案48六、设

35、计与优化管理制度六、设计与优化管理制度1、制度是为经营服务的，不能为设计制度而设计制度，造成制度泛滥；2、考虑公司目前的现状（管理水平、人员能力、业务特点等）与发展要 求相结合；3、制度与流程相结合；4、制度本身要合理，不能存在漏洞，要有例外反应或处理通道或机制；5、制度要具体良好的可操作性及可执行性；6、制度不是用来“管人”的，而是一种行为要求、运作规则，使公司员工 的行为进行统一，保持运作的顺畅；7、制度要有明确的管理部门及责任职位；8、公司的制度要有唯一的出口管理，杜绝制度“满天飞”；9、制度要有良好的关联性，彼此之间应有业务接口说明或导引。全面系统管理方案49现有制度汇总现有制度分析寻

36、找差距不足内外部环境分析明确要求或需求确定目的与思想编写制度大纲确定工作小组制订设计与优化计划制订优化与设计组织相关人员研讨修改与完善制度定稿确定编号与版本制度颁发实施执行制度设计与优化方法与过程制度设计与优化方法与过程制度汇编全面系统管理方案50 培训 管理 制度 管理制度模板管理制度模板全面系统管理方案51实现精益化生产实现精益化生产构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理建立全面系统管理概述建立高效的组织体系建立高效的组织体系夯实基础管理夯实基础管理明晰发展战略与目标明晰发展战略与目标构建人力资源管理机制构建人力资源管理机制营造健康的企业文化营造健

37、康的企业文化全面系统管理方案52精益生产方式是一种理念，一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 一、什么是精益生产方式？一、什么是精益生产方式？精益生产又称JIT生产方式，诞生于日本丰田汽车公司，是二战之后最重要的生产管理方法，目前被日本和欧美企业所广泛采用。精益生产方式是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业运营成本为主要目标的生产方式。它通过大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不好的绩效，实现在原材料、在制品及产成品阶段

38、保持最小库存的情况下进行多品种小批量生产。精益生产方式是一种能让问题暴光的系统，具有一种内在的动态自我完善机制，他所采用的低库存政策能将企业中隐藏的种种浪费直接暴露出来，让企业中各级管理人员都去面对、去关心，并想方设法加以解决。所以说，精益生产方式就像一只无形的手，推动企业不断的持续改善，不断的进步。价值链整合价值链整合问题暴光问题暴光文化理念文化理念全面系统管理方案53在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品。 只在后工序需要时才生产，避免和减少了在制品的库存量 。生产计划只下达到总装线，最后的成品数量与生产计划所指示的数量（顾

39、客需求）是一致的。 与传统的推动系统相比，JIT拉动系统使得适时适量生产成为可能。推动系统在生产管理上强调生产总量，而JIT拉动系统强调生产准时、所用的单位时间、单位成本及总体效益最佳。 二、精益生产的基本思想二、精益生产的基本思想全面系统管理方案54消除浪费和提高反应速度消除浪费和提高反应速度提升质量、交货、成本、士气、安全，增强市场竞争能力提升质量、交货、成本、士气、安全，增强市场竞争能力生产的浪费 等待时间的浪费 运输的浪费 库存的浪费 过程（工序）浪费 动作的浪费 产品缺陷的浪费 七大浪费七大浪费准时采购准时生产准时交货反应速度反应速度降低库存解决问题暴露问题分析问题建立解决问题机制建

40、立解决问题机制三、精益生产实施的目的和意义三、精益生产实施的目的和意义全面系统管理方案55四、精益生产的特点四、精益生产的特点 传统生产模式JIT生产模式成本成本数量数量调整成本持有成本总成本调整成本持有成本总成本生产方式项目产品特点依顾客要求定做标准化品种单一、批量大品种多样、系列化、批量小设备和工夹具通用、粗糙、便宜专用、高效、昂贵高柔性、高效率分工与作业内容粗略、丰富多彩细致、简单、重复单元式、多技能、丰富操作人员懂设计制造、具有高操作技艺不需专门技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品品质低高更高市场需求极少量需求物资匮乏，供不应求 竞争激烈的买方市场手工生产方式大批量生产方式JI

41、T生产方式全面系统管理方案56公司高层的支持、改变现状的意愿、尊重员工、全员参与公司高层的支持、改变现状的意愿、尊重员工、全员参与消除浪费和提高反应速度消除浪费和提高反应速度流流程程设设计计全全面面质质量量管管理理5 5S S活活动动与与看看板板控控制制供供应应商商合合作作计计划划与与库库存存系系统统持持续续改改善善五、精益生产实施的前提条件五、精益生产实施的前提条件 全面系统管理方案57消除浪费消除浪费降低库存降低库存优化流程优化流程基于顾客需求的拉动生产基于顾客需求的拉动生产满足顾客需要满足顾客需要一次做对一次做对给员工授权给员工授权迅速的作业转换迅速的作业转换与供应商结成战略伙伴与供应商

42、结成战略伙伴创造持续改善的文化创造持续改善的文化 六、精益生产实施的十大准则六、精益生产实施的十大准则 全面系统管理方案58步骤步骤1 1 总经理决策总经理决策 步骤步骤2 2 成立项目队伍成立项目队伍 步骤步骤3 3 引进实验项目，局部开始引进实验项目，局部开始 步骤步骤4 4 由内向外，六大模块全面展开由内向外，六大模块全面展开 七、精益生产导入的步骤七、精益生产导入的步骤 全面系统管理方案59八、精益生产方式（八、精益生产方式（JITJIT）模块）模块流程流程设计设计精益生产精益生产方式方式全面全面质量管理质量管理计划与库存系统计划与库存系统供应商供应商合作合作5S5S活动与活动与看板控

43、制看板控制持续持续改善改善导入导入MRP信息系统信息系统全面系统管理方案60模块内容模块内容预计效果预计效果 流程设计 工业工程（IE） 柔性生产线 生产均衡化 缩短作业转换时间 拉动式“一个流”生产优化生产流程、工厂布置减少浪费，提高生产效率科学设定和应用标准时间减少生产周期时间减少生产空间减少库存提高产品质量、保证安全 全面质量管理 质量管理流程、程序 工作指引 表格 质量成本 统计质量控制（SQC）关注顾客，提升满足顾客需求的能力提高品质系统的有效性和效率提高产品质量降低质量成本 6S活动与看板控制 6S活动实施 看板控制 目视管理 提升企业形象减少浪费提高工作效率促进品质提高保障安全九

44、、精益生产模块与预测效果九、精益生产模块与预测效果全面系统管理方案61模块内容模块内容预计效果预计效果 计划与库存系统 JIT与MRP信息系统的融合 计划与库存控制 均衡计划 降低库存 提高效率提高生产计划能力缩短交货期降低成本 供应商合作 准时采购 质量期望提高来料质量降低采购成本减少来料时间 持续改善 工作的标准化 持续改善机制的建立 持续改善的工具和方法学会一些工具和技巧开展持续改善活动不断提高工作效率不断提高质量不断降低成本全面系统管理方案62构建人力资源管理机制构建人力资源管理机制构建以降低成本、提高运营质量与效率、增强市场竞争力与获利能力为核心的全面系统管理建立全面系统管理概述建立

45、高效的组织体系建立高效的组织体系夯实基础管理夯实基础管理明晰发展战略与目标明晰发展战略与目标实现精益化生产实现精益化生产营造健康的企业文化营造健康的企业文化全面系统管理方案631）以系统化的思维，从根本上着手，对公司的人力资源管理系统进行根 本性变革和重新设计，建立以员工任职能力提升员工任职能力提升为核心的人力资源体 系；2）重点建设人才选、育机制、价值评价机制和价值分配机制等“三 大核心机制”；3）对管理人员实施“大洗脑”，全面导入先进的人力资源管理思想、方法 与工具；4）人力资源政策统一的前提下，针对不同工作性质采取灵活的设计思 路和方法。解决问题基本思路解决问题基本思路全面系统管理方案6

46、4（一）建立职位管理体系（一）建立职位管理体系 职位分析 职位设计 定岗定编（二）建立实用、有效的人才选、育机制（二）建立实用、有效的人才选、育机制 招聘与调配管理体系 培训开发与人才培养体系（三）建立客观、科学的价值评价机制（三）建立客观、科学的价值评价机制 KRA/KPI体系设计 绩效改进考核体系设计（四）建立公平、合理的价值分配机制（四）建立公平、合理的价值分配机制 职位评估 三维动态薪酬体系设计基本内容基本内容全面系统管理方案65一、一、 进行职位管理，建立职位体系进行职位管理，建立职位体系根据公司业务及发展状况，对公司各个部门进行重新职位设计，明确每个部门的职位情况，因事设岗，杜绝因

47、人设岗。设计原则：独立职能原则独立职能原则组织需要原则组织需要原则业务发展原则业务发展原则工作量饱和原则工作量饱和原则除外公司业务或组织功能发生变化，一般而言，公司的职位是相对稳定的。职位设计职位设计转变管理观念，以职位管理替代人员管理全面系统管理方案66财务部经理财务部经理财务部副经理财务部副经理资资产产预预算算会会计计材材料料成成本本会会计计统统筹筹税税务务会会计计电电算算复复核核 会会计计燃燃料料成成本本会会计计出出纳纳报报销销审审核核会会计计 总总帐帐会会计计工工程程核核算算会会计计 人力资源部经理人力资源部经理招招聘聘培培训训专专员员。绩绩效效薪薪酬酬专专员员 人人事事专专员员职位体

48、系（案例）职位体系（案例）全面系统管理方案67根据各部门、各职位具体工作内容、工作量、复杂性、技能要求以及现有人员实际任职能力状况，对每一个职位所需具体人员进行厘定，以解决人员需求随意化、以人员数量来弥补效率低下的矛盾、以及公司存在的冗员现象。序号序号职位设置职位设置20062006年编制年编制现有人员编制现有人员编制备注备注1财务部经理1 11 12财务部副经理1 11 1随着人员能力加强，该职位取消随着人员能力加强，该职位取消3总帐会计1 11 14电算复核会计 1 11 15工资统筹会计 0 01 1取消，职能放至税务会计取消，职能放至税务会计6出纳1 11 17统筹税务会计 1 11

49、1加入档案管理职能加入档案管理职能8工程核算会计 1 11 19材料成本会计 1 11 110预算分析会计 0 01 1取消，职能放至资产会计取消，职能放至资产会计11资产预算会计 1 11 112燃料成本会计 1 11 113报销审核会计 0 01 1取消，功能放至总帐会计取消，功能放至总帐会计合计合计101010101313定岗定编定岗定编全面系统管理方案68工作职责工作职责基础信息基础信息入职条件入职条件 职位名称、职位编号职位名称、职位编号 职位类别、职位隶属职位类别、职位隶属 关系等关系等基本素质基本素质业务知识、技能与业务知识、技能与经验经验工作领域、主要工作工作领域、主要工作职责

50、及目的职责及目的工作权限、工作频率工作权限、工作频率工作依据工作依据职位说明书业务流程业务流程工作分析工作分析部门职责部门职责在收集、整理和分析职位信息的基础上，通过编写、研讨职位说明书等活动，明晰各职位目的、上下左右关系、任职资格和主要职责，为职位评估、考核、薪酬提供基础依据。职位分析职位分析全面系统管理方案69模版模版设计职位说明书模版：设计职位说明书模版：全面系统管理方案70全面系统管理方案71全面系统管理方案72二、二、 建立有效的人才选、育机制建立有效的人才选、育机制原则原则“公开”、“平等”、“高效”、“择优”“回避”、“基本素质与业务素质兼顾”招聘需求招聘需求现有职位空缺的需求业

51、务扩大的需要公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍为确保公司发展所需的人才储备临时的人员需求招聘形式招聘形式内部招聘（竞聘）外部招聘（同行业内挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司、人才市场、网络与报纸等）明确招聘与调配管理原则、需求和方式明确招聘与调配管理原则、需求和方式全面系统管理方案73人员招聘工作责任的划分人员招聘工作责任的划分制定整体用人计划办理招聘广告的审批手续招聘渠道的选择应聘信息的发布资格审查及基本素质测试公司情况介绍体格检查和背景调查正式录取通知的发放办理录取报到手续负责录用人员的培训等招聘需求的制订和报批招聘职位要求的填写新职位职位说明书的撰写业务素质测评题库的设计

52、业务素质测试面试和候选人员的初步确定上岗后的业务知识培训等人力资源部门的内容和职责用人部门的内容和职责人员需求计划的审批招聘计划的审批高级设计、开发人员及管理人员等的综合面试招聘录用人员的审批公司高层领导明确招聘管理职责明确招聘管理职责全面系统管理方案74明确人才选拔基本素质及业务素质要求明确人才选拔基本素质及业务素质要求全面系统管理方案751、设计面试技巧培训课程，培养面试资格人2、编写面试题纲3、简历分析方法4、提问技巧5、设计测试题库6、建立面试风格7提高面试技巧，增加人员甄别能力提高面试技巧，增加人员甄别能力全面系统管理方案76培培 训训 改改 进进效效 果果 评评 估估需需 求求 调

53、调 研研培培 训训 实实 施施培培 训训 计计 划划提升任职能力提升任职能力讲讲 师师 队队 伍伍课课 程程 体体 系系素质模型体系素质模型体系完善与优化培训体系，强化培训管理，提高培训效果完善与优化培训体系，强化培训管理，提高培训效果全面系统管理方案77培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析v 为什么培训(why)v 培训什么(what)v 培训谁(who)确定培训目标制订培训计划培训准备v 谁培训(who)v 在哪里培训 (where)v 培训的时间(when)培训实施 (how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估 标准过程控制全面系统管理方案78讲

54、师资格等级进入资深讲师初级讲师讲师资格认证评审培训发展讲师资格晋升培训发展职业生涯牵引依据级别，给予适当的物质奖励建立内部讲师资格体系，有效激励内部培训讲师建立内部讲师资格体系，有效激励内部培训讲师全面系统管理方案79建议公司成立教材开发小组，初步建立常用的、基本的课程教材库；内部讲师承担相应的课程开发任务，充分利用自己的专长，开发具有特色的培训课程；从外部购买所需的培训课程；通过参加外部培训，引进相应的教材，经过修改，充实课程教材库；通过引进外部讲师来引进培训教材；制订针对培训课程教材开发的奖励措施，鼓励相关人员开发课程。高层职位培训课程体系中层职位培训课程体系一般员工培训课程体系新员工培训

55、课程体系课程体系设计岗位辅导晋升课程晋升课程开发培训教材与课程设计，提高培训适用性开发培训教材与课程设计，提高培训适用性全面系统管理方案80进行公司人力资源盘点，建立人才矩阵模型，对公司各类人员进行合适的岗位调配，充分发挥与挖掘公司现有人力资源潜力最佳者：规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬。中坚力量：计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导。绩效不佳者：给予警告，提供有针对性的发展支持。失败者淘汰出局表现尚可：保留原位提供其它辅导表现尚可：考虑发展提供其它辅导中坚力量：进入下一个发展机会任职能力和基本素质高中低极差 需改进 合格 良好 优秀绩效目标达成状况人力资源工作重点向内部调配转移，提高

56、人员与职位适配度人力资源工作重点向内部调配转移，提高人员与职位适配度全面系统管理方案81建立人才梯队，加强后备人才的培养建立人才梯队，加强后备人才的培养确定后备人才培养对象绩效结果任职能力基本素质发展潜力培养规划个人特点发展潜力职业规划培养目标与计划培养实施与评估导师制+自我提升人员任用全面系统管理方案82三、建立客观、科学的价值评价机制三、建立客观、科学的价值评价机制改变旧观念、旧习惯改变旧观念、旧习惯树立新意识、新思想树立新意识、新思想通过宣传、培训等多种方式改变过去那种考核是一种惩罚方式的意识与观念；树立以提升业绩、改进工作、牵引员工能力提升为目的的业绩改进考核思想；建立从工作计划、绩效

57、辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效报酬到绩效改进的循环管理体系与管理思想；明确绩效改进目的与原则明确绩效改进目的与原则全面系统管理方案83明确绩效改进考明确绩效改进考核体系设计目的核体系设计目的规范管理，明确责权利，形成科学的约束与监控机制，强化基础管理能力；着眼于未来，对员工的绩效与行为进行牵引，激励各级员工不断改进工作绩效，用激励的 方法使企业的战略目标得以顺利实施；规范管理，明确责、权、利规范管理，明确责、权、利着眼未来，牵引与激励着眼未来，牵引与激励目标分解，传递压力目标分解，传递压力改进工作，奖优罚劣改进工作，奖优罚劣帮助力多威建立KPI体系，将企业的发展目标进行层层分解，促进力多威整体

58、目标的实现；改进工作业绩，奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感和相应的回报，以激励和留住优秀员工；全面系统管理方案84明确绩效改进明确绩效改进体系设计原则体系设计原则实效性和可操作性：实效性和可操作性：强调绩效改进考核体系的实效性和可操作，以便于执行；绩效改进和能力提升：绩效改进和能力提升：不以奖惩为考核目的，强调对员工绩效改进和能力提升；团队精神：团队精神：团队绩效与个人绩效、个人业绩与周边业绩挂钩；不断优化与改进：不断优化与改进：以启动绩效改进考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系，牵引与加强基础管理工作；全面系统管理方案85工作计划工作计划绩效辅导绩效辅导薪酬薪酬/ /

59、激励激励绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核绩效改进考核绩效改进考核改进改进绩效绩效绩效改进绩效改进考核流程考核流程统一绩效改进考核模式统一绩效改进考核模式全面系统管理方案86依据依据：KRA/KPI；基础基础：目标管理+计划管理+预算管理+ 战略管理+职位管理；辅助辅助：关键事件法+强制分布法；特点特点：改进工作、提升能力。将复杂的计划管理、目标管理、绩效管理和管理优化等工作有机地融为一体，将复杂的工作简单化。管理者对部门团队的整体绩效负责，部门的绩效就是管理者的绩效。既关注结果，更关注过程变被动检查员工业绩，为主动牵引员工创造优秀的业绩为绩效奖金提供依据确定绩效考核方法确定绩效考核方法全面系统

60、管理方案87设计设计KRA/KPIKRA/KPI评估指标（工作业绩）评估指标（工作业绩）效效 益益运运 营营组组 织织成成 本本质质 量量时时 间间量化经济因素的良好程度量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度量化流程进行的良好程度数数 量量量化完成情况的良好程度量化完成情况的良好程度人员反应人员反应量化人员满意的良好程度量化人员满意的良好程度KRA/KPIKRA/KPI量化角度量化角度KRA/KPIKRA/KPI的的三个层次三个层次设计定量与定性绩效考核指标设计定量与定性绩效考核指标全面系统管理方案88原则上各类考核结果在员工总人群中的分布