企业致命的沟通断裂

1、企业致命的沟通断裂今天，谈谈营销范畴之外的东西。因为无论是身在甲方还是为甲方做营销效劳时，前瞻纵越都发现制约其营销工作开展的因素往往不是营销该怎么做的营销本身，而常是营销之外的东西，比方可能是人力资源也可能是管理制度。一个老生常谈的词：执行力我们常谈“执行力，说“执行力是筹划的大前提 这样的话。而执行力可以通俗理解为“人在企业里的执行能力，那 么执行力就与 “人和“企业两个因素有关。 人是怎样的人？ 企业又是怎样的企业？铁打的营盘流水的兵。 人不行，可以 走马换将。那么如果企业不行呢？一个现象：工作没法做，逼走一个又一个人才 而企业不行，只会逼走一个又一个的人才。这里评价 “企业行不行，并不是

2、指它的实力怎么样、 给的待遇如何，而是它是否能提供一个有利工作开展的环境。 无论是谁，要开展工作都需要条件。这里的“条件当然不是指他要用到办公桌、电脑这些办公用品，而是指他需要一个 保障工作顺利开展的企业内部管理环境。 一个人才能解决营 销、 网络、人资、财务等他专业领域里的事，但他往往无力构建一个适合他工作开展的企业内部环境。一个企业最可怕的问题就是无法提供一个让员工顺利 开 展工作的环境，有时甚至跟成心下套似的设置了重重阻 碍，干 个工作非让你经历九九八十一难， 到头来纵使大罗神 仙任他一 身好本领，一到你企业里就武功尽废无所作为，最 终难忍羞耻 拂袖而去。前瞻纵越作为营销筹划的乙方， 相

3、信甲方所有的职业经 理 人最苦逼的事，莫过于此。回归正题，谈构成工作条件的一个关键：顺畅的沟通。 便 于分析，我们做如下划分：高层间的沟通：沟通 1中层与高层间的沟通：沟通 2中层与团队间的沟通：沟通 3 从沟通类型来看，企业内部 的沟通无外乎高层间、中层 与高层、中层与自己团队之间的三 种主要沟通。而沟通1、2一般是决策过程， 沟通 3 往往是执行前后的鼓励和回馈沟通。 相比较而言，沟通 1 和沟通 2 更加重要，出的问题也最多。沟通 2 的致命断裂与中层救赎 最常见、最致命的是沟通 2 的断裂。大体有三种： 不在 场式断裂。我们见过各种原因，大忙人式的老板、 爱玩的老板 多半时间都不在单位

4、。人走了倒也没什么，关键 是把决策权也带走了，留下一群做不了主儿的不知道做还是 不做、该怎么做， 只能干坐着等他回来，如此还谈什么效率 还要什么效果。另一种是石沉大海式的断裂。 中层需要让上下级都知道他想做什么并得到指示，但是 往往只见报告、方案递上去，不见回下来，最终不了了之，无所作为。更可怕的是这种情况出现三次以上，一般也看不到中层再把方案递上去了再一种是害怕式断裂由于上下级， 由其是高层与员工 间的对话从来都是不平等的，势必有许多本该说出的话没有 说出来，该坚持的没有坚持，中层一味儿遵命，沟了没通， 形同断 裂。当然这一点涉及到沟通技巧的问题。 殊途同归，无论哪一种断裂，结局都只有一个： 工作停 滞。 针对沟通 2 的断裂问题， 中层需要完成自我救赎。 优秀 的 中层或职业经理人，不应该只是一个听从安排的遵命角 色，而 是掌握主动，克服一走了之的赌气心理，不厌其烦、 理直气壮 地去推动老板。这样的职业经理人，也最具价值。 但是一个巴 掌拍不响，要调动职业经理人这样的主动性，一 般需要非常的 利益或价值驱动。沟通 1 的多头管理式混乱股东之间必然有分歧争议， 这种争论需要由沟通 1 来解 决 而且任何事情都要控制在决策层内，最终由一个人向中 层传递。如果争论过渡到中间执行层，将造成多头领导导致 中 层无所适从。沟通 3 系关