洛伦兹曲线在薪酬设计中的应用

1、洛伦茨曲线在薪酬结构设计中的应用作者：杨睿娟 苏列应引言薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，是依据公司的经营战略、经 济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并提供确认 员工个人贡献的办法。公平性是合理薪酬结构的基本要求之一。薪酬公平性主要体现在三个方面 薪酬的内部公平性、外部公平性和个人公平性，薪酬的内部公平性和 外部公平性是个人公平性的基础。薪酬的外部公平性又称薪酬的外部竞争性，它体现为员工从劳动力市场 上获取相应的信息，将本人薪酬与在其他组织中从事类似工作的员工所获薪酬相比较，根据比较结果决定 是否继续在组织中工作

2、。薪酬的内部公平性又称薪酬的内部一致性，是指组织内部不同工作间的相对价值 比较。员工根据从组织内部获取的信息，将自身薪酬与同级或上下级相比较，从而判断组织对其支付的薪 酬是否合理。薪酬结构决策是在外部竞争性和内部公平性之间进行平衡的结果。由于员工较易获得内部薪 酬信息，因而内部公平性往往对员工具有更大的影响。A 部门薪酬结构现状分析 某军品研究所在军转民过程中，成立了一个以非标产品的研发为主要业务的事业部 A ，A 事业部自负盈 亏，基本处于独立运作状态，其员工主要由科技人员构成。该部门人员素质较高，其平均薪酬水平在该地 区位于中上水平。为提高员工绩效， A 部将员工收入与项目利润挂钩，项目的

3、总设计师实行竞聘，不分资 历，注重能力。副总设计师、主任设计师、主管设计师等均由总设计师选拔，项目组成员的岗位工资与其 所承担的任务成正比。薪酬实行预付制，每年年底根据员工创造的利润核算，如果创造的利润大于收入， 按差额的 50 计提项目组奖金，再由总设计师按一定的比例发放给个人；如果创造的利润小于收入，需 要退回多发的工资。在这样的政策指引下，该部员工都争着多干项目，加班加点完成工作。 由于历史原因， A 部人员的基本工资和资历成正比，按照国家为事业单位制定的基本工资政策执行，尽管 基本工资的数额并不高，但为提高项目利润，当某一任务工程师可以完成工作时，项目总设计师决不选拔 高级工程师加入；

4、如果外聘人员能力适应项目要求而薪酬低于本部人员，总设计师则更愿意外聘设计人 员。因此，该部形成了强烈的竞争氛围，一方面人人工作积极，另一方面又感觉到巨大的工作压力，员工 关系紧张。每年年底， A 部门 “几人欢喜几人忧 ”：有的员工奖金达几十万；有的员工则需向部门退回近万 元，且退回薪酬的大多是工作时间较长，资历较老，能力平平的高级工程师。他们对这种薪酬管理方法极 为不满，意见很大；部分拿到奖金的员工在庆幸的同时仍感到岌岌可危。员工普遍认为：工作繁忙时，自 己仿佛就是一部 “赚钱机器 ”；没有项目时，立即面临经济危机。几年后，员工对工作感到疲倦的情绪蔓 延，大大影响了士气；另外，部门领导也感到

5、收入差距确实过大，不太合理。这使得部门领导很 “心愁 ”， 不知什么样的薪酬政策才能既满足员工需求，又推动部门绩效发展。A 部门薪酬结构设计中存在的问题A 事业部平均薪酬水平在该地区位于中上水平，说明其薪酬水平整体上具有一定的外部竞争力，薪酬设计 的矛盾根源在于其内部公平性。A 部门从事非标产品的研发，特点是需求量小、产品差异性大、易受经济环境的影响，这使得人员收入波 动较大。根据 A 部门的薪酬政策， A 部门人员薪酬由三部分构成，分别是：基本薪酬（基本工资）、可变 薪酬（岗位津贴、奖金）和福利。每年年底根据员工创造的利润核算，如创造的利润大于收入，按一定的 比例计提奖金；如创造的利润小于收

6、入，则要退回多发的工资，核算的收入中包括员工基本工资及福利。 这实际上使得基本薪酬和福利具有了可变薪酬的色彩。如某一员工某年度创造的利润为零，他不仅要退回 工资，还要退回法定社会保险中由企业缴纳的部分。因此， A 部门员工的薪酬实际均为可变薪酬，薪酬总 数完全由当年完成项目的利润额确定，稳定性较差。可以说， A 部门的薪酬政策突出了薪酬的激励性而忽 视了薪酬的保障性，不易培养员工的归属感。此外，项目总设计师选拔项目组成员并决定项目组成员的奖金发放比例，权限没有受到必要的约束， 使得部门内部薪酬分配严重不均。尽管薪酬体现了绩效差距，但并不合理，内部一致性较差。A 部门薪酬结构设计的合理化建议20

7、 世纪初意大利经济学家基尼根据洛伦茨曲线找出了判断分配平等程度的指标，设实际收入分配曲线和收入分配绝对平等曲线之间的面积为A，实际收入分配曲线右下方的面积为B，并以A除以A + B的商表示不平等程度。这个数值被称为基尼系数或称洛伦茨系数。图略图一中，横座标表示居民累积人口数百分比，纵座标表示累积年收入的百分比。对角线OM 表示一种理论上可能的分配结果，即绝对平均分配：百分之 x 的人口，对应百分之 x 的收入，每人分到相等的一份。对角线下面的一条曲线，表示一种可能的不平均分配结果：百分之x的人口，对应百分之 y的收入，y小于x，也就是多数人占有少数收入或少数人占有多数收入。衡量收入分配不均等程

8、度的一项指标，叫做基 尼（Gini ）系数。如果把绝对平均线（即对角线）与不均等曲线之间的面积记作A，则定义基尼系数等于面积 A 与半个正方形面积之比。如果我们用符号 g 表示基尼系数，则可以得到：g=A/（A+B）=2A= 1 - 2B上式中 B 为不均等分配曲线与横座标轴及 MP 之间的面积，所以 A+B=0.5 。如果分配曲线和对角线 重合，则面积 A=0 ，基尼系数 g=0 ，表示绝对平均分配；如果面积 A 不断扩大，不均等曲线就趋向于正 方形的两条边：OP、PM，则面积A=0.5 ，基尼系数g=1.0。所以，基尼系数介乎 0与1之间，0代表 绝对平均， 1 代表绝对不平均。联合国有关

9、组织规定：若低于 0.2 表示收入绝对平均； 0.2-0.3 表示比较 平均； 0.3-0.4 表示相对合理，超过 0.4 为“警戒 ”，国家容易出现紧张局面； 0.4-0.5 表示收入差距较 大； 0.6 以上表示收入差距悬殊，表明该国社会处于可能发生动乱的 “危险”状态。基尼系数使收入分配差 异程度得到量化，有效预警了两极分化的质变临界值，成为国际上通用的衡量一个国家居民之间收入差异 程度的重要指标。当收入差距悬殊时，就会引起社会动荡。企业在进行薪酬设计时，可以应用洛伦茨曲线，将收入差距控制在合理的范围内。（图略）为便于说明问题，假设 A 的年薪酬总额为 300 万，员工人数为 100 人

10、，如果人均收入 3 万，则基尼系数为 0 ，为绝对 平均，易滋生平均主义倾向，不利于绩效水平的提高。但如果 A 部有 10 位员工收入平均超过 15 万，则 说明 10 的员工至少占有了 50 的收入；而其它 90 的员工收入不足薪酬总额的 50 。由于项目的完 成需要项目组成员齐心协力，发挥团队合作精神，长此以往，必将引起员工的普遍不满，削弱团体的竞争 力。针对 A 部的具体情况，年底核算后，有的员工奖金达几十万；有的员工需要向该部门退回近万元，可见 员工的收入差距悬殊，说明基尼系数偏高。管理人员可以根据薪酬总额和员工人数测算其基尼系数，如果 大于 0.6 ，说明其薪酬结构存在严重隐患。由于 A 部人员的基本工资按照国家为事业单位制定的基本工资 的政策执行，数额较少。它应该使基本薪酬和福利成为真正的固定薪酬。此外，年终核算时，应将基尼系 数控制在 0.3-0.4 ，确定较为合理的奖金计提比率。针对薪酬激励性过强，员工关系紧张的局面，管理者 还可以考虑在预算总额中预留一部分，组织一些团体活动，增强组织凝聚力，将竞争控制在合理的范围 内。结论 在组织总体财富增长的过程中，如果忽视了某些员工的利益，就有可能导致组织中某些员工享受不到组织 发展所带来的好处。一旦这个员工群体被排除在发展之外，那么这个组织很可能会孕育危机，经营也往往 无法持续、稳定地发展。因此，设计薪酬时，要注