GE人才战略方案

1、GE人才战略鲍伯科卡伦，GE副总裁兼首席教育官（）孙礼达，GE中国总裁兼首席执行官白思拓（阿尔弗雷德帕斯托）教授，中欧国际工商学院教务长兼副院长4月23日（背景：很多人认为 GE的成功缘自其内部良好的人才培养体系。从杰克韦尔奇到Jeff Immelt, GE每一任CEO的主要工作之一就是培养更多的人才。另一方面，GE 一向被认为是CEO的摇篮，出自GE带领公司跻身财富500强的CEO就多达137位。无一例外，他们和GE内部员工一样，都曾受训于现名为杰克 韦 尔奇领导艺术发展中心的克劳顿村。作为GE主要负责人才教育的副总裁和克劳顿村发展中心的领导人，鲍伯科卡伦将帮助你了解 GE的人才体系，什么是

2、 Session C,可劳顿村到底能为人们带来哪些新东西。）2002年4月23日,GE副总裁兼首席教育官鲍伯科卡伦先生与GE中国总裁兼首席执行官孙礼达先生应邀 在中欧国际工商学院管理论坛与中欧师生进行了一场有关GE人才战略”的对话。科卡伦先生讲道，GE 一直把人才视为公司最宝贵的资产，每年公司都会对公司员工进行360度的综合性评估，并根据评估结果来进行系统化的人才调整。科卡伦先生还和现任中国总裁孙礼达先生一起，为大家介绍了被人们称为克劳顿村的杰克韦尔奇领导人员发展中心。 克劳顿村被誉为 “企业大学中的哈佛” ，出自 GE 带领公司跻身财富 500 强的 CEO 就多达 137 位。科卡伦先生提

3、道， GE 的培训课程通常分为三个等级：第一层对新员工进行基本培训，比如人力管理、IT培训等；第二层对新上任或任职时间不长的经理进行管理技巧和战术的培训；第三层则是针对高级主管人 员进行的领导才能培训。这种梯度培训为 GE 的人才储备奠定了良好的基础。科卡伦先生还认为，要培养企业的员工，只靠一套优秀的方法是不够的，关键是领导人要倾情投入，要重 视人才并亲自参与评估过程。中欧国际工商学院教务长兼副院长白思拓教授参加了此次对话,并和众多师生一起分享了自己对于工商管理教育的一些看法。GE人才战略（根据录音整理并翻译，GE和CEIES版权所有。如需转载，必须先与CEIBS市场及公共关系部取得联系。 ）

4、鲍伯科卡伦，GE副总裁兼首席教育官（）孙礼达，GE中国总裁兼首席执行官白思拓教授，中欧国际工商学院教务长兼副院长4月 23日科卡伦：如果你到纽约克劳顿村来，你会看到一个非常漂亮的校园。有些人很喜欢那片被现实所包围的占地 58 英亩的理想之地，整个校园非常符合人们的理想。那儿的环境也非常适合学习，非常美丽，各项设备 也相当齐全。它坐落于哈得逊河边，距纽约 30 公里。起伏的山脉满是树和青草，还有一个大礼堂。大礼堂 与我们现在所在的这个非常相似，以方便我们学习。我们还有一个宾馆，可以容纳200 位客人。另外还有一个非常漂亮的餐厅，我想那个餐厅可提供的食物好像比中国的大学提供的都要好。孙礼达：我们当

5、然是在那里学习。我第一次在那里上课是在八十年代中期，学习关于在GE工作的基本技 能以及如何对公司进行改革。我第二次去那里上课是一个关于 NDC 的课程，待会白思拓会介绍这个课程， 那是一个管理学的培养课程，这个课程其实就是把我们聚集在一起，给我们做一些模拟训练，教我们如何 管理企业。在早先教授给我们的内容，我们都做得不错，但当你渐入佳境，公司却出现了现金周转不灵。 作为一个高级管理人员必须非常成功地做到这点。那个课程一共持续四个星期，把我们从一个职能部门的 经理转变成一个适合做总经理的人。然后我们回到工作岗位上，把学到的东西用于现实生活当中，那真的 是非常有用的课程。白思拓：我当时读书的地方是

6、工厂后面的一个小小的楼，包括一个车库，和我们现在的学校校园有点像。 白思拓：我觉得在世界其他地方这样的中心也是适合的。白思拓：五年前，我在这里教MBA的课程，那时候中欧国际还在个老校园。我记得当时使用了六个GE的案例，还有其他六个欧洲国家公司的案例，他们不同于GE,但是也是非常成功的公司。上完课后我问 学生，他们愿意到GE工作还是愿意到其他公司去工作，结果使我震惊的是，无一例外的，所有同学都选 了GE。从这些案例当中可以看出GE的那种文化是一种非常强势的文化，而且杰克韦尔奇会在开会的 时候会大喊大叫，而其他公司的人却很好相处，但即使这样，学生们还是宁愿选择GE,这是值得我们思 考的。科卡伦：这

7、样说不公正，韦尔奇并不对人大喊大叫。科卡伦：我讲话要小心一点，因为杰克韦尔奇可能会看到。我记得一件非常清楚的事情，在1995年，当时杰克韦尔奇和其他一些公司的领导给我们上课，他讲到了改革，我们就问他，他是否真的觉得我们公 司可以达到 6 希格玛的质量管理水平。他说是的，这是我们的目标，而且一定会实现的。有一次我们私下 闲聊，是那种非常私人化的谈话，他说你作为领导者的一个作用就是要让人们保持信心，告诉他们目标可 以实现。他说如果我跑出来说我们在五年之内要提高质量，这样做是起不到任何效果的，我必须要给大家 设定一个具体的目标。也许最后我们不会做到 6 希格玛，但是我们之后的效率会今非昔比。作为一个

8、管理 者你不应该站在中间，把他们拉向中间，而是站在他们前面，引导他们靠向中间。这是我认为他讲的非常 重要的话。科卡伦：克劳顿培养领导的历史非常悠久，我对于这个培训的看法是：第一，有一句美国俚语，可能不太 容易翻译，“别拧过头”，意思是不要犯错误，小心弄巧成拙。但是更重要的是，我觉得GE的领导人员 要继续使用他们的领导才能来帮助年轻人成为领导，教会他们如何领导别人。第二，就是要传播GE的价 值观念，比如说坚持不懈，追求完美，力求创新。再有，在今后十年我会优先发展培养年轻一代的接班人。 每一次企业内部领导人的新老交替，都需要新的接班人，他们必须可以代表年轻人的所思所需。这也是改 变目标的一部分，我

9、们需要新的年轻人来接班，我们不需要追随者。所以在我看来，在今后十年中，我希 望他们中有人可以接替执行总监的职务，可以帮助公司进行改革，使公司向更好的方向发展。科卡伦：我对中国共产党不了解。 科卡伦：哦，是中央党校。其中的一些共同点还是颇有意思的。我星期四的时候参观了党校，并且与 300 多人进行了交谈。我和这个学校的校长交谈时，我们都同意首先这两个学校都是强调价值观和原则，但是 我们的价值观与党校的有细微的区别，但其重要性是一致的。第二，我们对全球化都非常关注，并且预测 它可能带来的变化。第三，我们都和技术打交道，我们都希望了解技术在今后的世界当中将会发挥怎样的 作用。我们还关注战略，希望培养

10、的领导人可以高瞻远瞩。最后一点，我们也是在教学员如何提高业绩。 所以两个学校之间的相同之处比我预计的要多得多。白思拓：这个相同点可能会稍微少一点，因为我们关注更多的是利益。首要的就是智力优势。商学院并不 只是培训学校，它的意思要宽泛得多。当然，我们也关注价值观，这是众所周知的。但同时，我们也非常 加强调社会责任感。这两点在我们是非常重要的，但我还没有听说其他学校也有类似的做法。当然，你可 以发现GE和党校之间还是有共同之处的。他们都是培训学校，都有具体的目标。孙礼达： 我这里不太方便对欧洲的价值观进行评价， 特别是他们的学校。 我确实注意到鲍伯去参观了党校，其优势在于它非常强调价值观，非常强调

11、全球化和趋势。我一个很深的印象就是我们在GE就努力实现这 么一点，我们要在全世界范围内广泛参与。我们在党校也听到对方的想法，他们也希望培养出来的领导人 不仅能了解中国市场，同时也能了解世界市场，这正是我们所要继续并执行的GE所有的培训课程以及 我所亲历的那些课程，都有这么样一个特点，即如何在复杂而紧张的情况下做生意，而不是在平时。你必 须使大家团结一致。在党校的时候，他们问的问题都是关于：这样的我们怎样能扩展我们的知识面、我们 现在最需要学习什么样的内容，如何在全球范围内竞争。所以从他们的角度看问题会有很多启发。科卡伦：我想杰克在八十年代中期主要所做的就是投入大量的资金建了一个新的住宿楼，这个

12、住宿楼可以容纳200人。他希望我们的克劳顿村成为GE价值观的核心。他所做的，就是把GE的领导人都召集到克劳顿村，和大家讨论如何推动变革的出现，当然大家也一起讨论共同的价值观，促成不同地区GE的领导 人之间的联系、交流，使大家认识到彼此有共同之处，有共同的公司文化。杰克致力于把GE的克劳顿村 建设成为企业当中第一流的培训大学。即使他退了休，他也会回到克劳顿村来上课。这个星期四他就会回 来授课，并且是免费的。孙礼达：让我想一想，大概十五次吧。孙礼达 : 没错，我今年去过三次，事实上是四次，如果从十月份算起的话。克劳顿村不仅仅是个学习中心，同时，世界各地GE的员工都会在这儿碰面开会，交流对未来的想法

13、。最近，在一月底和二月初的时候， 我们把中国的 25到30名高级管理人员召集到克劳顿村，进行的培训课程包括公司治理、人力资源概念和 财务控制，这些对于发展中国家是非常重要的。我们有一个总的提纲,问题就是围绕其展开的。我也许学得也不快，但也在逐渐地赶上来。主持人：中国人叫做有后劲。科卡伦先生我想请教一下，在这种学校里面培养出来的人，在某种程度上是否只能适应于GE公司工作，而无法给其他大的公司做事？科卡伦：我们并不仅仅教学生如何在GE工作。事实上，正如您所指出的，在财富5 0 0强里有17 0多个CEO都是从我们这个学校毕业出去的。所以我们教学生的不只是一种管理方式，而是教他们如何成为 企业的领导

14、人，如何承担责任，先是承担小范围的责任，然后承担越来越大的责任。另外还包括如何推动 这种预期结果的产生，如何应对文化的变革。回想GE的创始人大发明家、科学家爱迪生，他只读过三年 书，学校因为他的听力有障碍，认为他不行而把他赶出学校，而事实上，他充满了智慧，在生活过程中本 身追求完美和科技。科技的优越，表现的优越，成为企业文化的传统。对此，我们没有直白的宣言，因为 宣言并不是我们的目标。白思拓：GE克劳顿村的培养使学生不仅适合在GE工作。因为培训课程非常艰苦，他们在培训之后应该 可以经受任何挑战。我想可能在直接教授或领导艺术这样的心理问题方面，我们的关注还不够。我们正在 朝这方面努力。我们比较强

15、调智力内容。这一切并不矛盾。由于我们没有相应的结构，在GE 的课堂里教授领导艺术效果并不十分有效用。我们不是企业本身，所以应该更强调内容和管理。科卡伦：目前我们只把精力放在克劳顿村的培训中心，但是我们也从中国挑选了一些人去参加我们的培训 课程。我们在这里可能也开设了一些培训课程，但是我们不会在这里建一个分校。但是我会把你列在这个 名单之上。科卡伦：克劳顿村的培训课程分为三个等级：第一个是针对职业生涯早期的，主要针对刚从大学毕业的学 生，进入公司后进行一些基本的培训，比如金融培训、人力管理培训和IT 培训，他们来克劳顿村参加这样的课程，成为其中的一部分。第二个层面，是管理的一些技巧和战术的培训课

16、程。这个主要针对一些新上 任的经理或者是担当经理时间并不长的这部分员工，这被称为新经理培训，当然我们还有高级经理、资深 经理的课程。这些课程可能会教授一些技巧性的东西。相对管理学院教授的类似内容，它们更为务实。第 三层次就是针对那些高级主管人员，这是真正的领导才能的培训课程。第一第二阶段的参加者是可以像在 这里选择上课一样，任何人都可以参加。而第三层次是针对主管培训的，必须获得相关的邀请。这就成为 我们每年人力资源的年检。我们对全球十万个员工进行考察，衡量他们的工作表现、可塑性、技能和发展 前景。最有潜质的领导、工作表现最为出色的员工由他们的CEO提名，并且由我们的总裁亲自批准，才 能参加在克

17、劳顿村的培训。对于这个课程，有时候杰克韦尔奇看着这个名单会说“可以”，有的时候会 说“不，还不行”。在挑选的过程中我们可以掌握公司到底有多少可用之才，我们会给表现最好、最有潜 力的人以更多的学习机会。科卡伦： 克劳顿村的主要目标是培养领导型人才。 据我所知， 摩托罗拉的企业大学主要是集中在技能培训、 项目管理及一些基本技能。就像公司一样，他们的重点可能有点分散。他们也有培养领导人的课程，但同 时还有很多其他课程。而我们的克劳顿村从五十年代初就开始建立，当时公司的董事长意识到GE是一个 非常中心化的、集中化的企业，他觉得我们应该有足够的经理人来经营事业。所以建立克劳顿村这样的培训领导人发展机构，

18、其战略目的就是培养更多的总经理来经营我们的事业。截止五十年代，已有10 0 0多人参加了该培训，当时公司进行了重组，发展了 10 0个战略业务中心。那时候的毕业生经过几年的培 养已经能够担任利润中心业务的领导者。克劳顿村一直都是GE的战略，并不是单纯孤立地进行培训。我 想，这也许就是为什么它会对我们如此重要，对我们的企业价值，对变革驱动以及对培养领导如此重要。 还有一点，孙礼达刚刚也提到，它不仅仅是提供培训而已。我们那些最大的2 0个业务部门的最高管理者 都会一起开会，在会议结束两周前，他们会花3天时间在一起，来一一回顾他们的业绩。在会上，他们会 互相沟通，评估各种做法，看一看如何来增加销售、

19、提高利润。与此同时，他们也会一起和学员坐下来吃 午饭。这是非常开放的系统，他们都会共同商讨，帮助新人。这是一种大家混合在一起的文化，这个学校 既提供培训又非常注重业务。科卡伦：我先回答你的第二个问题吧。我们已经设计了专门针对中国年轻管理者和中层管理者的课程。我 们的医疗系统在中国非常成功，我们在本地生产、销售产品，我们在这里做产品设计，我们也在这里销售 一些最先进的医疗诊断用品，在世界上在中国我们都销售这些产品。现在这个课程已经在中国搞了八年， 就是针对这里的管理者的， 这是一个为期 18 个月的课程，包括六个星期的培训。 我们还有一个中国领导者 计划，已经实行了两年，对于表现出很强领导力的基

20、层领导者，我们把他们列入培训当中，使他们可以胜 任更重要的工作。但是我们避免做一件事情，就是我们避免开发出太多不同的课程，中国似乎和匈牙利、 德国、美国有着非常大的不同之处，我们的公司有一个共同的文化，我们有一套一致的管理原则，我们想 要坚持这套原则。所以我们在培训的时候可能会使用本地的语言培训，我们会讲到在这个独特的市场上在 这个文化上会有哪些适用的技巧和原则，但是我们也非常强调那些公司里面所共同的东西。我想这可以回 答你的两个问题了吧。白思拓：的确文化在各个国家有所不同，但是大多数商学院都是近来才建立起来的，而且还是按照美国的 模式建立起来的。当然，美国的模式也有几种模式。现在一个欧洲的商

21、学院和一个美国的商学院，你能够 看出来他们的不同，但是最初很多地方是相似的。在有的地方，商学院并没有独立发展起来，而是从工程 学院演化而来。您可以找到商学院，但它们都是按照美国的商学院模式来造的，毕竟商学院源自美国。白思拓：首先就这个课程是一个非常统一的商学院课程，你在伦敦也好，哈佛也好，在芝加哥也好，看到的课程其实都跟我们是一样的，并没有很大区别。第二，这也要取决于我们的教授。我们绝大多数教授都 是来自西方、他们大多为欧洲的教授，但无关大局。我们也得承认，会有一些欧洲的风味在里头，我们不 知道具体是什么，但确实会有这样的感觉。白思拓：我觉得我同意鲍伯所说的，学院的一个重要目的是为了注入一种同

22、样的价值，它们来自GE的中心，GE是一个公司并不是几百家公司，所以只要可能，就要维持这种具有共性的东西。科卡伦：按标准，我们把员工分为最好的2 0%、极具价值的7 0%和垫底的10%,我们每年有一个过 程，我们叫做阶段C,其实它就是我们年底的人力资源评估。从每年1月份开始，公司的每个员工包括管理者都必须填一份文件，这份文件总结了他们去年一年的工作业绩和表现。在这个文件当中，要实现自我 认定，指出哪些是优点，还有哪些是需要培养和改善的，最后一部分他们要讲明他们在职业发展中的一些 计划和想法，明年未来计划如何发展。他们的主管会对他们就刚才讲到的各项进行评估。我们对员工在评 估完之后选出那些最佳的2

23、0%，包括他们的业绩，包括他们对职业发展的想法。最差的10%，他们得 到的对待将是不同的。最高的20%，他们会被加薪，他们会分到红利，他们会是第一批被提拔的人，因 为他们在现在岗位上的表现非常出色，他们很有能力。我们相信预测未来成功的一个最好指标就是看现在 能不能做好，所以业绩最好的那批人通常是第一批得到提拔的。最差的10%就像中欧工商学院一样，任 何世界一流的机构都会有他们的标准，GE也一样。当有人达不到标准，就像学生通不过考试。我们怎么 做呢？我们会反馈给他们，我们会坦率地跟他说，你的业绩现在是最差的10%，可能也有一些原因，我 们会给你改善的机会，给你这些时间，你需要做的就是改善。如果他

24、们的工作表现有所改善，很多人的确 改善了，那他们可以留下来。如果他们不能改进的话，那么就不得不走人，这一点我们是非常坚持的。这 种卓越的文化，不能允许中庸思想的蔓延，无论是在学术中、生活中、工作中都是这样。孙礼达：很多年前，为了争取20%，我觉得自我评估是很难做的。多年之后，当你已经非常善于做自我 评估的时候，你就不会看到很多让你惊讶的东西。比如说，我在保罗手下工作，那么他会对我进行评估。其实我们刚开始会一起制定我的目标，最后我们的评估多半会是非常接近的，这是指你做得好的时候。在 你需要改进的那些内容上就没那么容易了。因为我可能觉得我的客户管理能力挺好，而保罗从角度不同的 角度可能看到我一些不

25、够的地方，所以这是一个相互交流的过程，可以发现我应该怎么做会更适当。是保 持留在7 0%的上部或中游，还是努力争取跻身2 0%。落后总是叫人难受。好的反馈固然令人振奋，每 个人都喜欢。在我们这个发展中心，我们就是教员工如何做好针对反馈的改进工作，是有帮助的还是毫无 益处的。我们花很多的时间教管理者如何用好这个阶段C。好的阶段C是非常有用的，因为它会影响到你的下属、你的员工。不仅保罗和我们的领导者花很多时间在这上面，我们的董事长也花很多时间来亲自查 看 EMS ，以及这个人的管理过程。所以这不是一个简单的评估，而是一个互动的过程。白思拓：那些公司是非常老派的，可以参与公司管理的人非常有限。那个时

26、候的做法与现在不同。我们希 望垫底的10%也可以成为爱迪生那样的人物。只要是进入学校的人都可以毕业。只要入了学，我们的目 标是让学生进来，希望他能够毕业。白思拓：不，我想说我觉得欧洲比美国更强调就业保护。如果太极端，那就不好了。就业保护政策也不能 滥用。当然也不能滥用职权，总是裁员。如果他们最先想到和每次进行的都只是裁员，你一定会觉得震惊。 所以很难从总体上说哪一种做法会更好。孙礼达：在中国，我觉得公司倒不用太担心，而是这已经成为一个事实。我们所能做的和正在做的就是给人们一个环境，让他们能够学习并充分发挥自己的能力。就我自己作为领导者而言， 只要给员工提出挑战,他们会挑战他们的下属GE的员工不

27、会轻易跳槽，因为他们希望成功，这一点无论是在中国、欧洲还是 在美国都是一样的GE的员工都非常的吃香。我们每个员工提出挑战，用保罗先前的话说就是要充分发 挥你的能力。这是 GE的术语，意思是挑战激发你独创性地工作，迫使你去变革、去领导。如果你所在 的环境非常舒服，你就不需要发挥领导才能，但是在困境中，你就要被迫发展你的领导才能。这也是公司 所崇尚的特点和价值。我们的员工相对稳定，因为薪水还不坏。而如果我们失去员工，那就是因为我们没 有为他们设置足够的挑战。科卡伦：我在GE已经干了2 3年了，干了14年之后我离开GE段时间。之所以离开是因为我当时开 了一家新的工厂，主要就是生产飞机引擎的零部件。因

28、为业务发展的非常快，所以GE需要开一个新的工 厂，所以我雇了一百多人，大多数是工程师。那是在九十年代早期。当时因为世界比较太平，所以说军用 飞机没有用武之地，当然也没有相应的订单。与此同时，在美国商务飞机发展也过剩，所以也没有引擎订 单。本来飞机引擎制造业全成了泡影，我不得不关闭工厂，当然我也就失业了GE想调派我和家人到另 外一个城市，去做另一份工作。但我选择了离开。我选择了一份体面的工作，职位视野相当宽广。但结果 公司是新建的，企业文化和领导水平都非常糟糕。这是我职业生涯中最糟糕的决策。但是我的父母跟我说,你一旦做了一个决定就必须要坚持。所以我继续在这个公司工作。然后大概过了两个星期，我意识

29、到“这 样不行”，但是我觉得还是继续努力下去，我尽最大努力做好工作，他们给我的工资也非常丰厚，还有奖 金。但过了一年半，GE每个月都打电话给我。这样在这家公司干了一年半后，我还是回到了GE。科卡伦：你指的是离开GE又回来的这些幸运儿吗？离开GE并不是什么稀奇的事，有很多种原因。有些 人因为比较年轻，希望可以快速得到提升；有些人离开是因为他不喜欢GE的这种氛围，他不喜欢GE这 种文化，不想工作得那么辛苦， 他们走了不会回来；还有人离开GE可能是想读研究生或者是干别的事情， 在很多情况下，这些人都会回到GE。有些高级管理人员也会离开GE。纳达利，参与竞选杰克韦尔奇 总裁职位的三个候选人之一，他在G

30、E干了很长的时间，他离开GE到另一家公司担任运营副总裁干了一 年半，然后他又回到GE,在好几个部门担任领导的职务，由于没有合适的职务，最后还是走了。所以我 并不是唯一离开GE的人，也不是唯一的幸运儿。孙礼达：我也曾离开过。我也很幸运。孙礼达：我是9 5年的时候离开了GE段时间，但是离开了之后大约三个星期，我意识到我犯了一个错误。我跟另一家公司签约的时间也是2年，帮助他们重建。当我跟伊梅尔特坐在一起谈话时，他对我说，“你可以非常成功的，如果你去这家公司的话”。但是那家公司的智力激励却永远比不上GE所提供的。两个星期后，我打电话给公司，告诉他们在例会上我要做一个头脑风暴，因为要重建公司，使公司茁壮

31、成 长，但是居然没有人知道我在说什么，因为他们根本不知道头脑风暴。于是我知道自己来错了地方。两年之后我就回到了GE，重新定位在亚洲。科卡伦：我还没有意识到这一点。你永远不会想成为这个房间里面最出色的，你也不想自己成为最聪明的人，也不想成为点子最多的人。你在学习什么？跟谁学习？但是在GE的内部，我们从爱迪生开始就已经形成了这种注重业绩的企业文化，每一天我们都希望可以有新的发现把工作做的更好。在这种环境下的激 励作用非常有用。白思拓：我觉得这个问题更多的是跟时间有关，而不是和地点有关。因为环境非常稳定。二战以后的一段 时间，我们都比较麻木。而在二战以前情况并不是很稳定，经济也比较糟糕。二战后从七十

32、年代早期开始， 世界局势开始趋于稳定，这个时候一直到八十年代，欧洲的失业率比美国要低。但之后，变化的速度越来 越快。美国经济更加灵活多变，那意味着失业率时高时低。在欧洲，解雇人可能要比在北美更加困难一点， 所以企业比较容易走下坡路。这个我想是现象背后的原因。科卡伦：我非常同意你的观点，管理是一种技能，是可以教授和学习的。一些世界级的领导人，在处理日 常事务性管理时，他们也显得非常普通。同时我也同意你的说法，即领导的气质通常都是天生的，在年纪 很小的时候就会出现这种气质。但是我不敢苟同的是，即使有些人拥有独特的领导气质，它依然是能够培 养的，它可以浇灌而生长，就像给花朵浇水一样。你如果把它放在一

33、个比较艰苦的环境里面，它也能够茁 壮成长，你可以使它繁荣茂盛。所以我觉得，对领导最为重要的是领导气质不仅仅指的是生意场上的，它 其实是多范畴的。它是完整的，就是说领导的所作所为应该保持前后一致。好的领导应该有远见，而且他 们能够把他们所预见到的景象传达给周围的人，并且让周围人深信这一点，别人能理解这种景象并且愿意 花费时间和精力朝你描绘的目标努力。 领导还应该能推动人们采取行动。 领导并不会告诉下属应该做什么， 他们只是设定一个目标，提供可能的资源，然后推动别人用自己的方式尽力去实现这个目标。我想还有一 点就是，领导能够鼓励人们的心灵。领导永远不会忘记，他们是在和人打交道，是和一些充满希望、充

34、满 梦想、有血有肉的人打交道。所以他总是会鼓励这些人的心灵。真正的领导都会这么做的。这样你可以教 人们如何来理解领导艺术的多变性，你可以创造鼓励诚实和坦率的环境，你也可以创造可以使别人充分发 挥自己能动性的环境。他不会给别人的发展设定条条框框，而是给予他人充分的发展空间。如果你具备了 这些素质，你就可以开始创建企业组织和文化了。科卡伦：我先回答第一个问题，其余的就让孙礼达去辛苦吧。会有客户和其他公司以我们的阶段C 为基准开发自己的一套评估体系。 只要有计划就便于办事。 他们会和我们在克劳顿村里一天待上四个或两个小时， 根据我们这个系统他们制定了自己的系统。到了一天要结束的时候，他们会告诉我，“

35、我们有了这样一套 评估表格，我们也是这样来评估我们的员工，考核他们的技能、寻找最有天赋的职员”。所以他们会说就 工具而言，我们之间没有很大的不同。我们就会告诉他们整个过程是从底下开始的，我们的总裁每年都要在这个过程中投入整整 24天。然后这些公司的人跟我们说， 他们公司的总裁或者CEO可能只会花两个小时。对我们而言这一过程过于简单。二十个企业重新评估他们的职员，这可能需要两个月工，然后他们还 要准备一些组织问题、业务问题的摘要，同时他们还要提出一些优秀人才的名单，同时他们还要提出一些 问题。另外，他们还要和公司的总裁进行回顾。而已经做了2 1年总裁的杰克韦尔奇，会和其他公司的 副总裁和人力资源

36、部经理碰头。这样的碰面可能会持续三个半小时。他们要评估组织问题，组织结构，推 动改革的企业问题，以及评估人才。对于人才的工作表现和能力以及未来的发展潜力，这些问题会涉及大 约三百到四百人。下午，有一个3 0分钟的会议，15-2 0个事业刚刚起步或正当年的年轻人会和公司的总裁就公司问题交换看法，比如说谈论6希格玛或者是商业企业的销售失误，甚至是数字化。这就相当于 作报告一样。由总裁作为讲演的连接。到这一天结束的时候，总裁会对CEO说：“你说的对，这个人确 实非常的棒。我想他可能是其他企业非常需要的人才，但你不会失去他，他们太好了，他们可以帮大忙。” 当然他们也会考虑一些空缺的位置。比如说“我昨天

37、到医疗系统，发现里面有一个人才非常棒，让我给你 们引荐。”然后总裁就去干他的正事儿。所以对于评估系统来说，最重要的就是这些高层领导人员要舍得 把时间投入这项工作当中。任何人都可以加入这项进程，但其实它是非常有规律的过程，它既要包括高层 领导的时间投入，也包括这些高层领导和优秀人才进行面对面的交谈，包括执行的方方面面。怎么说怎么 做，这样才能把事情做好。孙礼达：我都快忘记第二个问题了。我的职责就是把工作落到实处。现在我是大中国区域的总裁或者说CEO,我觉得我的前任工作做得非常好，我觉得他最出色的地方在于他和政府的关系非常好，这样现在我 们企业与中国政府的关系保持的非常好，他为我们建立了与政府的稳

38、固关系。其次，他是第一个从全国执 行官的角度发展市场，把它作为合作补偿。现在在这个市场开发系统里面很多的成员，都在中国的分支机 构中起着重要作用。但过了八九个月后，我们觉得在中国我们需要的人不是说要有非常强的营运能力，因 为我们还在不断在中国发展规模，于是乎最大的挑战就在于找到合适的人来管理在中国的公司。这就是我 和迈克在中国的任务。而我的前任似乎并没有认识到这一点，没有认识到在中国所要面临的需要。而我的 责任就是要了解中国市场现在的需求、GE的能力，其中的差距，然后找到可以弥补这些差距的人才，为 我们公司的形象定位，研究今后二十年的发展放向。科卡伦：关于第一个问题。我们的确开发了很多工具，有

39、些人或许认为是螺旋桨，而有些人认为是一个棒 子。但是我们确实是在实行这样的实践，我们有几种做法。在总部我们有个举措小组，每当GE出了什么 问题的时候，我们觉得比较弱、或者不擅长的，就会派出这个小组，向其他公司借鉴，找出解决问题的最 佳解决方案。他们就是学习别人的做法。我们再加上GE的文化，因为别人的做法不可能完全符合我们的 情况，所以我们必须对之加以改进。在这个过程中，我们发展了6 希格玛，摩托罗拉也做过，但我们对它进行了更新，把它用于我们的计划安排、生产计划和交易性流程中。我们还做了一些工作来消除系统中的 官僚做法， 所以作为一个合作学习长官， 确实需要非凡的洞察力和领导能力。 一切都源于公

40、司本身的不足。 然后遍寻世界的各个做法，从中找出最佳适合自己的最佳做法。至于克劳顿村的数字化，我们现在并没有 什么特别的做法来教授给学员。恰恰相反，我们现在才刚开始用网络来实现数字化和电子教学。我们象其 它人一样， 只有一些原始可能比较愚蠢的想法， 还不知道如何付诸实践。 我们开始想做一些比较酷的网页， 以为这对客户来说会有用，结果发现客户并不想要这些很酷的网页。但是网络能够使我们做到的一点，也 就是我们现在在做的数字化工作，把重点放在代理分销系统和国际联络上，使我们能够与世界各地的客户 作交易，而且也能使我们内部的决策更为迅速，把信息传递到世界各地。我们要求业务的领导者找出解决 方案，孙礼达

41、应该也会讲到这一过程。孙礼达：保罗和我从2月份的时候开始开发这个课程，从总裁那里传来的问题主要是针对网络的，包括一 些我们已经在日本开发的设备和数字化问题。我们知道网络是非常了不起的一件事情，但重要的不是这个 网络而是网络设备。我们的塑料业务是以香港为总部的，现在在上海有工厂，所以每天我都希望能够知道 这个厂里面有多少产量，当时我要打电话问工厂的经理迈克尔昨天的产量怎么样，他就会跟我做一番冗长 的解释。从我的角度来看，迈克儿在中国所做的是一个前景的观察，是一个挑战，他终于试用网络的工具, 比如说用数据库的管理使你能够很快的在网上调出数据来做好管理。现在，如果我这里有电脑的话，我就 可以上到GE

42、的内部网上，我就可以告诉你我们的生产线第一条、第二条、第三条经营的如何，送货是不 是及时，不再需要打电话了，每天早上七点半我就可以知道我们的业务运转的怎么样。在美国，我们的首 席执行官可能想要知道我们这边工厂经营的怎么样，我就会告诉他我电脑的密码，然后让他自己去看。在 GE,我们也经过了网络经济的热潮，后来我们发现这些都是工具，你要把这些工具用到你现在的业务流 程上，最后你就实现了生产效率的提高和更好的管理，这样也使你能够更好的为客户服务。白思拓：你觉得电子商务在世界各地都发展的很迅速吗？白思拓：因为我不知道你的朋友是哪些人。我的朋友年纪太大了，我的孩子倒是对电子商务蛮接受的，我 希望我的孩子

43、我的孙子能够跟美国的孩子一样容易接受电子商务。白思拓：因为我觉得中国人非常的开放，他们很善于接受外来的东西，像电子商务这些，尤其是从美国来 的东西是吗？开个玩笑。从世界各地来的东西他们都很接受。科卡伦：我觉得电子商务本身是完全没有意义的，有人想把电子商务当作一个终身职业，但它就像电视机 一样，本身是没有价值的。有价值的东西是指那个能够创造出经济价值的东西，就是要有产品和服务，要 有形的东西，这个东西是客户想要的，你要能够营销它，要能够交易，要能够提供一个随着时间流逝产品 不会消失的价值。营销也可以在网上做，这也是电子商务，但到最后电子商务没有什么东西卖的话是不行 的。在美国，网络商务的投资达到

44、几十亿，这个投资是非常大的，但这也仅仅是一个推进销售的措施。孙礼达：当然了，当时我27岁，在那里管一些比我年纪还大的人，这和文化差异一样是一件比较棘手的 事情。这本身就是一个挑战，是比较难的，尤其是在那样一种情况下。在日本我在一个合资公司干，那就 更难了，而且我们还是少数股东，那就更加难了。还有我又不说日语，这就搞的非常复杂。但是我觉得我 的目标还是很明确的，就是让业务增长，我把我们在美国用的市场开发流程带到日本去，建立了一个核心 小组，这个核心小组的工作就是把这个流程本地化。换言之，我们找出一些目标，这些目标是我们可以去 销售的，可以去培养的。后来我就慢慢的发现，我们的客户，我们的小组其实他

45、们的目的跟我们在美国的 小组客户一样，他们的目的都是为了附加价值，让客户的业务能够做的更好。最终，大家的目的是一样的， 我把我的价值定位跟我的小组沟通，最后我们做成功了。这样做和个人的关系不大。我记得当时我的上司 叫斯卡萨先生，我到那里已经半年了，他有一次跟我说孙礼达你做的不错，但是你有一件事情做的不对， 我想请你读读这本书。他给了我二本书，一本书是关于生产系统的，令一本是关于描写棒球的。这两本书 教了我一样东西，也是后来他跟我说的，孙礼达你就是想赢，如果你打一百场战斗的话你就想一百场战斗 都打赢，其实不是这样的，你要挑出五十场你必须打胜的仗。他的这个说法改变了我对管理的一些想法， 其实管理并

46、不是要管理人， 而是要去影响人，你影响人的目的是为了让别人帮你去赢那其他的50场战斗。 现在这家公司已经是日本第三大的一家企业了。主持人：听说您遭杰克韦尔奇批评的事，您现在能不能讲讲这个事情，您从中得到了什么教训。孙礼达：那段经历我是提也不想提，我是特别想忘了他。我到这里来第四个星期，当时负责这里的塑料业务，我有一个非常独特的机会和杰克韦尔奇先生面对面的坐下来，非常独特是因为你坐下来跟他谈总是 蛮有压力的。当时在座的还有很多所有的CEO，他那时候是来这儿参加中国的企业家峰会，那是9 9年我走进来的时候所有的CEO都背对着门坐着，我就在那儿不停的谈、不停的说，就像今天在这里一样。我还在那儿说，后

47、来他们都不说话，我转身一看，杰克韦尔奇走进来了，然后我们就说起来他刚和市长 徐匡迪见面，市长告诉他国际会议中心花了11个月就建成了。然后他说我想看看你花几个月才能把我们 的工厂建起来。我觉得很尴尬，我跟他说我们大概要18个月。他说不行，要更快一点，要比这个会议中 心更快。我说，这个以前没有人能做到，我做不到。他说，我知道，但是你就是要做得到。后来那天他在 国际会议中心跟公司所有的那些CEO一起开大会，我作为观察员去参加了。我就听到他在那儿说，我刚 刚在跟我们负责中国业务的总经理谈了，我要求他花11个月的时间就把厂建起来，他说他做不到，他说 其实我也不知道怎么样在这么短的时间内把这个厂做起来，但

48、是我想可以用6希格玛。第二天我们就都到 上海，我在上海住了整整一年就把这个厂建起来了。他说在悉尼奥运会结束之后三天之内可以回去，那也 正是我们厂建完的时候，我们花了9个半月就把厂建起来了，而且节省了 4 5 0 0万美元。我当时非常荣 幸的邀请杰克韦尔奇来参加这个节目的典礼，他非常的满意，说不能干的更好了，因为我们用了6希格 玛，我们用了GE的那些领导机制，用了GE员工非凡的才智建成这个工厂，节省了很多钱。这是我当时 在中国最大的困难，当时最大的困难是客户发展的非常快，我们客户成长的非常快，我们的服务跟不上。 因为这个厂花了这么短的时间就建起来了，使我们可以早8个半月完成客户的要求，使我们的营

49、业额在短 短几个月内上升了 250,0 0 0 ,000美员。所以杰克韦尔奇当着我的同事面给我这么大的一个挑战，给我出了难题。但幸好我最后做到了，现在这个故事已经被财富杂志所报道了，我想大家可能很多人都知 道，我们成功了，并且我对我们中国的团队感到非常骄傲的。主持人：所以你也挽救了你的面子，也挽救了你的工作。孙礼达：对，对，对，两件事情都是同样重要的白思拓：我不这么认为，因为我觉得全盘照搬西方的管理经验在任何地方都是有风险的，如果说你没有常 识，没有一套正确的价值观念，您只是简单的照搬别的地方的管理经验的话，我觉得在哪里都会有风险的,不光光在中国。我觉得这里面就是管理学院的作用体现的地方了，我

50、觉得管理学院从这个角度来讲可以为 这个问题的解决做出一点点的贡献。但是如果你没有遇见适当的人，那么学院的管理教育也同样无法适用。科卡伦：我先回答第二个问题好吗！我觉得GE对孙礼达的态度是很好的。孙礼达：我觉得对保罗的态度也是不错的。科卡伦：事实上，GE全球有3 0万的员工，每年都有人离开GEoGE每年都为大学里的本科生和研究 生提供职业生涯的起点。其中有些人后来会离开GE，而有些人会留下来。有些人离开时，态度非常粗鲁， 他们说GE是死水一潭，我不喜欢这样的环境，而且GE的人都是笨蛋，我要走了。这样的话是非常伤人 的。当他们想回来的时候，我们就要质疑他的判断能力。我们问他们两个问题：一，他们为什

51、么离开，二， 如果你恨这个地方，那你为什么要回来。这就是人们怎么离开。我知道孙礼达说了我的故事。当我离开的 时候，我很后悔GE提供在我面前的机会，不是在我需要找工作的时候。所以我非常感激GE为我所提供 的机会。当我决定要回来时，我就回来了。当时公司的比尔卡尼是公司高级人力资源部的副总裁，他是 我老板的老板，是飞机引擎业的。当我要离开的时候，我去见了他一次，我向他说明我非常珍惜在GE的 这段时间，并且解释了离开的原因。然后他就对我说，你在外面逛一段时间，要不了两年，你就会回到G E的。他说对了。所以保持过往的关系很重要，我想像我这样回来的人可能有很多很多，孙礼达的故事可 能就和我很相似。我们不仅

52、仅是幸运儿，对于回到GE这个大家庭，我们都感到非常高兴，GE对我们还 是非常欣赏和尊重。事实上，在我离开GE的两年里，我工作得并不是非常开心。虽然我的成绩非常出色， 但是我并不乐在其中。下班回家，我总是很难过。但是当我回到GE之后，我的家人又和我在同一个城市 生活，我重新加入GE的第一个星期，我离开家人一个星期又回来。我回GE第一天吃午饭的时候，我感 到好像我根本就没有离开过GE样。这一个星期后，我觉得我已经重新的回到了GE这个大家庭。这两 年时间我没有失去什么。当我回到家的时候，我妻子紧紧的拥抱我说“看到你回来太高兴了她是真的 要哭出来了，她久久地抱着我。我跟他讲，我只不过离开了一个星期。她

53、说“不，你离开了两年，现在你 的精神，你的乐观又都回来了，欢迎你回来这就是我和GE的经历，GE的文化和我的文化、价值观 念是完全吻合的。孙礼达：第二个问题。我先给你一些数据，GE去年的收入增加了很多，我们的营业额是13 0亿美元， 其中4 0%的营业额都来自于美国以外的市场，40%的员工也是美国本土以外的。如此推算，我们客户 也遍布全球。我们在世界各地都非常活跃，并且将更努力地保持我们的活力。我并不认为对中国和欧洲还 有南非的国家进行比较会得出什么不同，从客户和我们员工的角度来讲没有什么不同。因为客户都是希望 获得有质量的服务和产品，而员工就是要满足客户的需求。我们在中国开展的业务和在美国、欧

54、洲和其他 地方开展业务没有什么不一样，因为我们秉承的GE价值观是一致的，我们都有秉承价值观的卡，这也是 我们的态度。同时我们致力于提高我们的业绩，同时我们对客户充满热情。而你的文化背景是什么并不重 要。如果你不能很好地为客户服务，那么你在这一行根本待不久。白思拓：我想我这个问题是最难回答的。你可能有荣誉、环境、业务和活动，但这些对你都没有吸引力， 这取决于你看问题的角度。 我们要培训的领导人， 也必须是那些有自信的人。 他们中有些可以成为领导人， 有些只是追随者；有些对工作很有激情，而有些人对其它东西比较感兴趣。对其它事务的热情有的时候比 激发工作热情更为重要，总之，一定有什么东西是一个人觉得

55、有热情的。中国注重幸福和长寿是一个很好 的价值观。 科卡伦：事实上，对我而言，我认为杰克韦尔奇能在GE工作20年是一件很棒的事情。我爱你，杰克，他很可能在看这个片子，我觉得。白思拓：这个问题你问对了人。因为答案还是要分不同情况区别对待。科卡伦：我现在年纪已经太大了，等到杰夫再干二十年之后，我们俩都很老了。主持人：我知道孙礼达的孩子很小，你有三个孩子，在他们的成长过程中您是否培养您的孩子进GEo孙礼达：我觉得一直这样做很傻，因为还有其它很多选择。我和一个叫约翰李的人坐在一起吃饭，大概 是一年半之前开幕之后。我站起来，而我的太太还坐着，我走到另一张桌子，约翰走向我太太，问孙礼达 对待孩子也像对待我

56、们那么严厉吗。我太太说可能我对待孩子更严厉。我可以举个例子。星期四，我儿子 带回来了他的成绩单，他的成绩单还不错，但是还没有达到我所要求的。所以我让他周末给我写一张计划 表，按照课程列出来，每一门课准备怎么样改善，需要一些什么帮助。星期天我坐飞机去外地出差，我就 拿着他给我的计划表，像其他很多教授，用红笔在这个表上做了一些批示。你真的花了一番心思。到了宾 馆之后，我就把这个反馈传真给他，他又传真给我，说这方面我不同意，而那个是个不错的主意。当然了， 作为父母来说，我们要尽量保持中立，需要培养独立思考，解决问题，这就跟在GE的做法是一样的。也 许他们有一天也会成为GE员工。科卡伦：我们领导发展中

57、心与教师和教职员工的关系是非常简单的。我们也会外聘一些教师，其中大约有一半，就是说总数的35%是大学教授， 他们在各自的领域比如说经济学、 财务等学科方面是非常出色的。 我们选择他们来教课， 他们会教一些模块的课程。 另外一部分外聘的教师是咨询人员， 他们也有一些专长, 知道如何应用和实现一些东西。但是大多数的教师还是GE的领导人。我们选择那些最出色的领导者，所 有这些教师都由学生来评估。所以每个学生都有机会也有责任来对教授进行评分，他们上的每一堂课的内 容怎么样，目标是否实现，学到了什么技巧，结构怎么样，课程是否教的好。所有这些全都编起来，编成 一个本，我会用这些反馈改进我们的课程。至少每年

58、我们都会把这些结果一起看一看，选出最好的2 0% 的教授和最差的10%的教授， 最差的10%外聘教授我们就解聘他们了， 我们找另外更好的讲师来代替。 如果是GE的领导，因为他们大多数不是教授，我们会帮助改善他们的教学设计，把他们的课程和模块发 布出来，让他们能够更好地传授经验。或者我们就去找那些更加擅长教学的领导人。另外，我们的教职员 工也会对我这个小组进行评估，评估我们的工作质量，看课程设置是否得当，是否与教授协同工作。比如 说如果有一个课程做的不好，我们也会给他们机会来改善。最终我们会找到那些最好的教职员工。孙礼达：我来回答你的第二个问题。我二十七八岁的时候，我参加了我的第一节MBC课。韦尔奇先生教 授这门课，他非常有意思。他开始谈论经商之道，然后他与我们分享了他的失望情绪。他说，“你们一定 要告诉我，我哪些方面做得好，哪些方面做得还不够，上一个班的学生没有给我这样的反馈，我想要他们 给我这样的反馈”，这样他才能改善他的教学。“作为这个班上的学生，面对这样一个董事长，你们也许 会感到很为难，居然要给他反馈信息，可他是公司的最高领导，但试想给与你一起工作的普通人提反馈意 见呢？ ”所以我们在上完课之后就给了他非常好的反馈。而且我可以肯定，韦尔奇先生一定亲自看过这些 反馈，最后他还会在这上面签字。是不是要签字，你是可以选择的。我会签上名，如果是需要认证的信息， 我会发