员工激励机制

1、理论模型 编辑1.需求层次理论（ 美国 心理学家 AHMaslow） 各需求包括： 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产 社交的需求。如情感、交往、归属要求 被尊重的需求。 如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的） ， 受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价） 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新 鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的 性格在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。 在不同时期， 需求结构在动态变化， 大致是逐步从低到高、 从

2、外部向内部满 足。满足上行机制： 尚未满足的较低层需求总是主宰的， 只有在满足它之后， 紧 邻的高一层需求才被激活成为主宰。挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求 重新成为主宰。2.激励保健双因素理论（美国心理学家 F.Herzberg ） 激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素） 工作成熟感 企业政策与行政管理 工作中的信任和赞赏 监督 工作本身挑战性和兴趣 薪资 工作职务的责任感 人际关系 工作的发展前景 工作环境或条件 个人升迁机会 工作安全感 职务、地位 个人生活激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。 保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行

3、为。3.公平理论（美国 J.S.Adams,1963 ） Qa/Ia 比 Qb/IbOa为当事人的工作所得、奖酬， Ia 为当事人的工作付出、投入， Ob为参照对象 的工作所得、奖酬， Ib 为参照对象的工作付出、投入。（ 1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；（ 2） 当以上公式左侧大于（）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有： 当事人产生歉疚感，从而更努力工作。当事人心安理得。（ 3） 当以上公式左侧小于（）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有： 当事人争取更多的奖酬、待遇。当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。 当事人想

4、要参照者工作干得更多。参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿 Q精神），使之平衡。 改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。（ 4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投 入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。4.综合激励模式（ Potter 和 Lawlor ）莱曼波特（ LymanP orter ）和爱德华劳勒（ E.Lawler ）将激励过程看作外部 刺激、个体内部条件、 行为表现和行为结果的共同作用过程。 激励是一个动态变 化循环的过程： 奖励目标努力绩效奖励满意努力， 这其

5、中还有个人完 成目标的能力，获得奖励的期望值，觉察到的公平，消耗力量、能力等一系列因 素。只有综合考虑到各个方面，才能取得满意的激励效果。激励措施 编辑平台方案 1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力， 产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案 2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。平台方案 3： 尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格， 尤其尊重企业的小人物和普通员工， 达到 一种知恩必报的效果。平台方案 4： 参与激励建立员工参与管理、 提出合理化建议的制度和 职工持股制度 ，提高员工主人翁参 与意识。平台方案 5：

6、 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在 公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐 获取社会荣誉、评选星级标兵等。平台方案 6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡， 关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案 7： 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。平台方案 8： 物质激励 增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、 工资晋级。平台方案 9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企

7、业报、 汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案 10： 文化激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案 11： 自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。 平台方案 12： 处罚 对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成 经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、 撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。激励策略 编辑企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、 动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、 创造性、 企业的综合活力， 达 到最佳状态。1.激励员工

8、从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。2.激励要把握最佳时机。 需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。3.激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。 对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。4.激励要公平准确、奖罚分明 健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。 克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。 注重感化教育，西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。6.推行 职工持股计划 。使员工以

9、劳动者和投资者的双重身份， 更加具有关心和改善 企业经营成果 的积极 性。7.构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离， 鼓励一部分员工先富起来， 使员工在反差对比中建立持久的 追求动力。人才类别 编辑1. 人才模型2. 激励对策 型人才： 高热情、高能力 这是企业最理想的杰出人才。 基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。 型人才： 低热情、高能力这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。 对这类人才有不同的应对方向：（ 1） 挽救性。不断鼓励、 不断鞭策， 一方面肯定其能力和信任， 一方面给予具体目标和要 求。必要时在报酬上适当刺激。 特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚

10、和不满感染到企业， 要与他们及时 沟通。（ 2） 勿留性。 对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。 型人才： 高热情、低能力 这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。 充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。 提出提高工作能力的具体要求和具体方法。 调整员工到其最适合的岗位或职务。人才： 低热情、低能力 对这类人才有不同的应对方向： （ 1） 有限作用。不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。（ 2） 解雇辞退。其他信息 编辑（1）转变激励机制理念 , 确立“以人为本”的企业员工激励机制 为了提升企业的竞争

11、力 , 企业必须改变传统的激励理念。构建企业员工激励机制 要转变激励理念 ,树立“以人为本”的激励机制。真正做到关心人 ,尊重人, 创造 各种条件 , 促使人的全面发展 , 企业的激励制度才能迅速上正确的轨道。 要通过对 不同类型人的分析 ,将他们的需要整理、归类 , 搜集与激励有关的信息 ,全面了解 员工的需求和工作质量的好坏 , 不断地根据情况的改变制定出相应的政策并有针 对性地进行激励。 要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、 科 学的、公平合理、透明的、行之有效的的激励机制 , 让员工在开放平等的环境下 展示自己的才能 ,激发员工的竞争意识 , 充分发挥人的潜能。最大限度

12、地激发员工 的积极性。在建立了激励机制之后 ,必须完善绩效考核 机制与之相配套 ,才能使二 者相得益彰。并且要注意严格执行长期坚持。（2）充分考虑员工的个体差异 , 实行差别激励的原则 激励的目的是为了提高员工工作的积极性。 在制定激励机制时一定要考虑到个体 差异。每个员工的思想、性格、学识、教养、道德水准不同 , 千差万别 ,企业员工 激励机制也要正视个性差异 , 区别对待。年轻的员工自主意识比较强 , 对工作条件 等各方面要求的比较高 , 因此“跳槽”现象较为严重 ;而中年员工则因为家庭等 原因比较安于现状 ,相对而言比较稳定 ; 有较高学历的人一般更注重自我价值的 实现, 既包括物质利益

13、方面的 ,但他们更看重的是精神方面的满足 , 例如工作环境、 工作兴趣、工作条件等 , 而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。管理人员和一般员工之间的需求也有不同 , 因此企业在制定激励机制时一定要考 虑到企业的特点和员工的个体差异 , 这样才能收到最大的激励效果。(3)建立企业与员工的全方位的激励沟通机制 企业要重视反馈的激励作用 , 在企业内部建立全方位的沟通机制 , 形成管理层与 部门领导、 部门领导与普通员工、 管理层与普通员工、 普通员工之间的多层次交 流对话机制 , 这样员工就会产生觉得被信任和被尊重的感觉 ,意识到管理层乐于 倾听他们的意见 ;他们所做的一切都在被关注

14、, 从而增强管理者和员工之间的理 解、相互尊重和感情交流。员工就会有效地激励自己。(4)培养员工的自我激励能力 , 发展员工职业生涯激励 职业发展作为内在激励因素 , 对员工具有很大的激励作用。要唤起员工的自我管 理和自我激励的意识 , 让员工意识到企业给了自己发展的空间 , 自己要有意识地 对自己的发展负责 ,独立工作承担责任的同时 , 也独立承担自我发展的责任 , 对自 己进行激励和提高。让员工有权处理自己 业务范围 内的事情 ,同时要授予他们与 其职责相适宜的 决策权和行动权 ,如:参与企业的管理和重大问题的决策权 , 使职 工个人利益和企业利益紧密结合起来 ,群策群力,共同为企业的发展

15、而奋斗。这样, 员工就会有责任感地去工作 ,也会在工作中不断提高自己 , 不断激励自己。企业应 充分了解员工的个人需求和职业发展意愿 , 为其提供适合其要求的晋升道路 ,使 员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合 , 这样,他们在工作时会乐 在其中,热爱自己的工作 , 千方百计地把工作做得完美出色。 对有一定能力的职工 , 要给他一个发挥才能的空间 , 让他把所有的潜能都发挥出来 ,达到最大限度的激 励作用。(5)建立健全面薪酬体系 , 采用多种激励方式 全面薪酬是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。 薪酬 分为 “物质”的和“精神”的 ,它包括工资、奖金、津贴、罚款四项

16、内容 ,前两项内容 属于“硬件” , 后两项属于“软件” , 只有“软硬兼施” ,才有可能达到显著效果。 激励的方式还有多种 , 对优秀人才实施倾斜激励政策 ,凭业绩决定薪资水准, 奖效 挂钩。采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。俗话说“小功不奖则大功不 立,小过不戒则大过必生”只有做到奖功罚过、 奖优罚劣、奖勤罚懒, 才能使先进 受到奖励、后进受到鞭策 , 真正调动起人们的工作热情 , 形成人人争先的竞争局面。(6)为职工创造一个宽松的环境，用企业文化提高员工凝聚力 企业文化激励是精神激励中主要部分 , 是人力资源管理中的一个重要的激励机制。 企业文化是无形的 , 但其激励作用是巨大的。

17、管理在一定程度上讲就是用一定的 文化塑造人 , 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时 , 他们才能 把企业的目标当成自己的奋斗目标。 未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点 , 要尊重并充分利用人际差异 , 就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向 , 并将其作为凝聚人心的力量源泉 , 形成一股强大的精神动力来吸引员工。要为职 工创造宽松环境的内容 , 员工要成长、发展和自我实现 ,都需要一个健康和谐的工 作环境和积极向上的 企业文化氛围 ,所以,为了企业的持续发展 ,为了确保 企业目 标的顺利实现 , 为了更好地激励员工 ,企业要努力建立公正公平、 自由和谐、肯定 个人价值、鼓

18、励创新、信息通畅、知识分享的企业文化氛围。对职工鼓励为主是 创造企业宽松环境的基础。要关心职工生活 , 实事求是地帮助职工解决生活、工 作的困难 ,解决职工的后顾之忧 , 才能使职工真正热爱企业 , 忠于企业 , 为企业的 发展尽心尽力。 要创造优越的工作环境、 人文环境 , 激情的企业文化 , 宽松、人性 化的管理氛围。对坚持不懈、努力学习科学文化员工进行大力的表彰 , 对安于现 状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒 , 形成良好的学 习风气, 提高全体员工的知识素养 , 开阔他们的精神境界。(7)为职工提供终生教育的机会明智的企业 , 应该为本企业的职工制定一个终身、

19、的有针对性的教育规划 , 根据企 业的发展目标 , 将短期专职培训和长期业余培训相结合 ,让职工根据企业发展不 断调整自己的知识结构 , 不断用新知识武装自己的头脑 ,以适应企业的发展。要为 职工提供继续深造的机会 ,使他们为企业创造更多更好的财富 , 激发他们热爱企 业的精神。通过全方位的培训 , 使员工的知识技能得到更新 , 创新能力 显著提高。 应充分考虑员工的特点 , 提高其知识技能和创新能力 ,使员工在自我发展的同时 不至于偏离企业的发展方向 , 激发他们的工作热情和积极性。总之 , 企业激励机制的建立和完善 , 关键要以人为本 , 建立起多维交叉的员工激励 体系。管理是科学 ,更是一门艺术 , 人力资源管理的激励机制是管理人的艺术 ,是 运用最科学的手段、 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。 企业一定要重 视对员工的激励 ,根据员工的各种需求 , 采用物质激励 和精神激励 相结合的种种 措施, 改善员工的工作质量和生活质量 , 以提高其 满意度,真正建立起适应企业特 色、时代特点和员工需求的开放的 激励体系 , 使企业在激烈的市场竞争中立于不 败之地。激励机制 编辑感情意味着赏识和信任。