以“薪情”“心情”安抚企业员工

1、以 薪情”+心情”安抚企业员工长时间以来，我们的大部分企业领导总是认为只要赋予员工足够”高的薪水，员工自然就会为我 卖命”。持这种想法在改革开放初期或许是有一定道理的，可社会是不断发展进步的，在人们的收入不断提高的情况下、需求就会向着更高的层次发展（马斯洛 需求理论）。事实上的确也是这样，有不少老板总是抱怨：我已经给了他们够高的工资了，可他们还不知足。如果你是个企业管理者，正为此而苦恼的话，这篇文章值得一读。在人力资源管理中，薪酬设计不仅是一个重要的议题，同时也是一个异常敏感的 话题。减薪必然招致不满，加薪也未必能博得员工的青睐，相反不当的加薪还会在企业中引起人事波动。有人 说，薪酬，心愁，白

2、了 HR的头”。可谓一语中的。那么，薪酬设计缘何如此棘手？在笔者看来，其根源在于 企业 薪情”转动轴与员工 心情”转动轴的不匹配性。换言之，薪情”与 心情”难以共振是导致企业薪酬管理失灵的根本原因。管理之道：共振则兴，失调则衰在通向现代人力资源管理的康庄大道上，薪酬制度有幸与岗位评价、绩效考核等工具联姻，诞生了魔力四 射的刚性薪酬体系。这种刚性的薪酬体系与拍脑袋式的柔性工资制度相比，其科学性勿庸置疑，它也大大地推 动了人事管理向现代人力资源管理的转变。然而，如果我们将这种刚性的薪酬体系比喻成一把锋利宝剑的话， 那么并不是说，它可以在任何时候都能斩断企业内由于分配不公而引发的屡屡怨气，激发员工的

3、工作激情与献 身精神；相反，在很多时候，在很多企业，这把利剑却是令企业自割喉舌的。相同的武器，不同的结局，乃驾 驭水平高低不等所致。管理，决定着企业的兴衰成败。何为管理，其答案可谓是众说纷纭，莫衷一是。笔者以为，所谓管理，简 单地说，就是管理者借助于一定的传播手段，将自己头脑中的思想灌输到被管理者的头脑中，并且得到被管理 者从内心深处的认同，愿意朝着管理者指定的方向前进。也就是说，管理者之所以能管理被管理者的行为，是 因为管理者所传播的思想的形式、内容能够引起被管理者心灵上的共鸣。薪酬设计作为人力资源管理的一个模 块，隶属于管理的范畴，当然也就必须不折不扣地遵循管理的基本法则。在HR先驱首次想

4、到把工资这块囫囵大饼切割成基本工资、岗位工资、绩效工资这几个可以用公式计算的 小模块时，他们一定是长出了一口气，在他们看来，员工一定会在这场薪酬制度改革中沐浴到公平、公正的春 风，自此以后，员工的抱怨将一去不复返了。然而事实上，这种公式化的刚性薪酬制度并不像HR大师想象得那么神奇，尽管它可以在一定程度上缓解HR的彻夜难眠之痛，然而它那过硬的刚度也深深地刺痛了一部分优秀员工的心。可以肯定的是，在公式化薪酬制度建立的初期，的确是令人欢欣鼓舞的，在理论上也是比较合理的。但是 问题就在于人”，无论需求还是心情，是不断地变化的，所以要动态地与之相适应。当刚性（有规律性）的薪情”不能与柔性（无规律性）的

5、心情”产生共振，必然会导致员工形形色色的不满情绪。所以，要从根本上解决 薪酬管理难题，就必须千方百计地将薪情”与心情”导入同一运行轨道，并努力使两者始终以相同的半径绕同一个圆心旋转。应该说，工资大饼的块状分割只是在将薪情”与 心情”导入同一运行轨道的过程中迈出了关键性的一步，但HR高枕无忧的姿态使 薪情”与 心情”互相脱轨。当员工捕捉不到 薪情”变动的轨迹时，其高涨 的心情”必然会跌入低谷。久而久之，员工在企业中越来越感觉不到自己存在的价值。而面对愈演愈烈的消极 怠工和跳槽之风，HR也不禁慨叹：现在的员工到底怎么了？”那么，如何改变由于 薪情”与 心情”失调而产生的管理能力衰竭现象呢？笔者以为

6、，企业在设计薪酬制度 时应考虑以下对策：以心”暖 薪” 薪”心”相应时下，借助于岗位评价构建工资序列的作法被很多企业所推崇，不少人力资源专家也认为这种作法是能够 充分体现公平公正法则的。若单从工资绝对值上来看，这种方法的确可称之为科学、合理，但如果将员工复杂 的心理因素考虑进来，这种作法就值得推敲了。美国行为科学家亚当斯的公平理论指出，当一个人做出了成绩 并取得了报酬以后，他既关心自己所得报酬的绝对量，又关心自己所得报酬的相对量，而且他会进行种种比较 来确定自己所获报酬的合理性。也就是说，员工不仅要拿所获薪酬与同事、朋友进行横向对比，而且还会与自 己的过去进行纵向对比，只有在各个方面他都觉得公

7、平时，他的内心才会真正接受这种分配方式。所以，与其 说员工所要的是科学意义上的公平，还不如说他要的其实是一种心理平衡。从上面的分析中我们不难推断，工资序列法之所以失灵，其根源就在于它的出发点定位错误。科学化的管 理往往希望能借助于通用的人性假设而构造出管理数学模型，但实践证明这条路是失败的，因为著名的管理大 师均诞生于企业而非照本宣科的课堂。管理之路没有捷径，更没有刚性的数学公式可以套用。所以，依管理的 基本法则来衡量，这种缺乏人情味的工资计算器显然不可能引起员工心灵上的共鸣。岗位是员工与企业相互连接的桥梁，一端是岗位对于企业的贡献值，一端是员工的个人利益。只有在两端 重量相等的情况下，这座桥

8、才可以维持平衡。岗位评价只是衡量了企业那一端的重量，而没有衡量员工这一端 的重量，所以这座桥是不大可能正好维持平衡的。现代企业要讲以人为本”所以这个问题必须要正面解决。也就是说，HR和企业主都必须从形态各异的谈薪色变”中走出来，抱着以人为本”的心态来衡量员工的个人发展，跟踪员工的心情变化轨迹，用关爱之心、体贴之心来为冰冷的薪酬公式加温、赋情。只有这样，薪酬设 计中制度化的公平才能与心理学意义上的公平（员工的主观感受）对接起来，实现薪”心”相应。薪”随心”动，细微之处见真薪”仅仅停留在以 心”暖薪”这一步是远远不够的，要使薪酬真正变成激发员工潜能的导火线，企业还必须让 自己的薪酬体系随员工的心情

9、转动起来。强调薪酬设计要随心而动，绝不意味着薪酬制度要回归到拍脑袋的老路上去，而是说，在评定薪酬等级时，一方面，要以企业的 管理锚”为轴线，划分出管理类、技术类、市场类、生产类等岗位类型；另一方面，还要 以员工的职业锚”（美国E.H.施恩教授所创）为轴线，划分出自主型、创业型、管理能力型、技术职能型、安 全型等个人职业发展类型。也就是说，企业的薪酬体系是由上述两轴组成的一个薪酬区域，而非单纯以岗位评 价为轴的一条薪酬线段。 显然，构建薪酬区域是一项复杂的系统工程，但同时也是企业不得不面对的时代挑战，因为只要企业不从根本上解决这个难题，以人为本”就永远只能是一句动听而不管用的空口号。然而从现实来

10、看，目前我国很多企业都是在绞尽脑汁地勾勒那条薪酬线段，根本不知道薪酬区域为何物。这不能不说是一种 莫大的悲哀。事实上，薪酬区域并不是什么神秘的东西，也不是靠庞大的咨询费所堆砌出来的薪酬管理圣经，而是在企 业薪酬设计思想发生根本转型的前提下，将柔性的员工个人职业发展与刚性的薪酬制度充分搅拌、融合的产物。具体来说，在员工进入企业时，我们不仅要按照岗位不同对其进行分类，而且还要按照个人的职业锚”不同对其进行分类。体现在薪酬制度设计上，就要求我们不仅要知道岗变则薪变”的道理，还要根据员工职业发展的不同适时对薪酬结构、薪酬总额进行微调，即岗不变薪也变”其终极目的就是让员工体会到企业的薪酬制度是为他量身打

11、造的，而不是管理者对他进行制裁的工具。正所谓顺的好吃，横的难咽”硬塞给员工的薪酬制度必会令其消化不良，而贴心的、及时的薪酬微调则会让其感受到公平、公正、合理的客观存在。以薪”导心”留人才之才”薪”随心”微调是一门艺术，想单凭时髦的薪酬理论来解决企业的薪酬难题是极其天真的，而幻想用薪金来治疗 心病”更是下策，这样不仅会无止境地抬高企业的人工成本，而且我们留住的往往只是人才之人”而非我们真正想要的人才之才”从拍脑袋的经验主义牢笼里挣脱出来，我们迷上了背诵管理大师的管理教条，然而却不解管理的真谛，更 不懂得如何借力发力。我们所定义的薪愁”其实在很大程度上来说是一种心理障碍，是在我们翻烂了管理大师的讲

12、义后却找不到现成答案时所患上的恐慌症。这种恐慌导致了我们的有病乱投医，不切实际地照搬照抄国 外的薪酬管理范式，其结果是将一副看上去很美的枷锁套在了员工的脖子上。在本质上，薪酬管理无所谓先进与落后之分，只有适用与不适用的区别，同时，薪酬发放的灵活性、及时 性也是制约其效果的重要因素。美国心理学家斯金纳的强化理论指出，人为了达到某种目的，会采取一定的行 为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就会减弱或消失。尽管报酬是最重要的正强化手段之一，但若运用不当，也难以对员工的行为产生积极的引导作用。所以， 要发挥 薪情”对 心情”的导向作用，就必须静下心来好

13、好地揣摩一下薪酬发放的策略。首先，研究员工心情 晴雨表”的变化规律，挑选最佳的薪酬发放时机，达到烈日送风、雨中送伞之效。其 次，适时变换薪酬结构，化解员工的审金”疲劳。我们知道，熟视无睹是人的通病，要使员工舒畅的心情得以延续，在薪酬设计上就必须不断推陈出新。丰富化的工作若不配上多样化的薪酬作为强化手段，那么相信将不 会在员工疲软的大脑皮层上激活多少创意细胞。最后，确保本企业的薪酬具有足够的弹性空间，使不同的员工 都能在自己的潜质挖掘线与企业的薪酬增长线之间找到一个交汇点，如此方能真正留住人才之才”。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不

14、懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自 菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐 之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二 十有一年矣。先帝知臣谨慎