主管人员如何进行预算管理

1、主管人员如何进行预算管理 我们今天所要探讨的课题是：部门预算管理的方法。常常很多人问笔者： 预算重不重 要？此时笔者多半不会直接、正面强调预算有多重要，但笔者会提醒他： 你想不想知道 你的企业在未来的一段时间能赚多少钱？这句话往往也引起在场许多其他人的兴趣。企 业预算其实就是在做这件事，不能把它单纯的当成会计作业的一部份。其实在企业经营过 程中，预算扮演非常重要的角色，比如说：营业团队的贡献如何？是要用数据来分析的； 生产团队的表现如何？也是要用量化的数据分析；公司的任何一笔收入、支出都可用数据 来分析但传统上许多人以为预算是会计单位的事情，所以今天要安排这个课程，以提供 企业界参考。 预算的

2、观念与做法并非会计财务单位的事情，是企业体中所有人应该要有的认知，但 目前大多数企业没有这些观念与认知，使得预算管理无法落实去运作与执行，使得企业的 经营结果成效总不能於事前、或过程中立即获知掌握，往往在事後才能知道，要改善则为 时已晚。 在笔者这 20年来担任专业总经理的角色过程上，多半都是用这样的方式让业主放心， 也就是让他们清楚知道：”他们的企业交由我经营，他们会得到什麽样的成效与预期。” 同样笔者经营企业时也会引导团队，并训练、规划、安排使每个同仁了解预算管理关系到 他们每个人工作的绩效。预算实是每个企业都要重视的。 现在先不谈整个企业的预算，先谈部门的预算，然後再由小汇总到大则成为整

3、个企业 的预算。一个企业团队推动预算制度时，企业团队的预算规划应如何进行？第一点就是要 有年度计划，计划经营一定要做，计划经营即是年度计划的推动实施。企业若已实施年度 计划，则预算管理是很容易导入的；若企业未实施年度计划，现在虽已进入年度中，仍可 导入练习。 笔者经营企业通常在事情开始前以及每个阶段完成时，就即时知道损益。笔者所主持 企业在今天中午，就知道昨天的总损益，而且不一定要电脑化，用手做就能达到效果，虽 非 100%的准确，但可达 95%的准确度以上。 很多人认为不可能， 但笔者觉得这境界并不难， 关键其实只是在懂不懂得做？有没有方法？年度计划是做预算的第一个要项。 传统上很多企业对预

4、算的认知，都是用所谓传统预算制，也就是公司的很多预算乃交 由财会部门，将去年的数据加加减减成今年的数据，非常不准，经常要修改，此为传统预 算制的弊端。 笔者经营与辅导企业，鼓励大家用零基预算制。零基预算制又叫归零预算制，意思是 企业开始运作之前预算归零，开始运作时有预算产生，期间终止时又归零，这样运作的过 程给我们很好的引导，预算的编拟、执行不能用过去的数据来加加减减，要以这个时段要 做的事情为基础来编预算。 以零基预算编制法来编制预算准确度相当高。除非公司过去从未按零基预算做过，第 一次做会有差异，但笔者跟各位保证，第二次、第三次做就会抓得准。另外还要提醒第二 个重点，那就是零基预算要准，必

5、须要各部门配合，绝不是财会部门一个单位就能做到， 财会仅是汇总各部门的结果，这是预算编拟的前提。这也是为何今天本课程命名为部门预 算的原因。零基预算要推成功一定要各部门做。 零基预算由各部门开始，它又要有任何的执行依据的话？那就是要有年度计划。零基 预算要抓得准，一定是从各部门开始，此为计划经营的运作方法，即经营企业要按计划经 营，不能想到哪边做到哪边，如此就会不准。然後还有些企业因不准而放弃预算的编拟， 只是抓一个概略的数字就运作了，非常可惜。 年度计划的推衍从总目标来，总目标推衍出部门年度经营计划，然後再展到单位年度 工作计划，最终再展到个员年度工作计划，这就是计划经营的架构。通常对於一个

6、公司预 算编拟的过程到部门年度经营计划即可。 当部门提出部门年度经营计划要同时提出部门经营预算书，而部门年度经营计划的主 要内容有下述4部分： 部门目标 (2) 执行计划 (3) 预算 (4) 执行计画表 其中部门目标、与执行计划，此两者关系到预算，也就是说关系一个部门的预算最重要的 在这里。所谓执行计划为达成目标所要采用的工作重点跟工作方法；从工作重点跟工作方 法就会产生出我们所要的预算。若一个公司不是这个方式，各部门各行其是，虽各个部门 都努力的想做好事情、做它认为对的事情，但因为与公司总目标没有完整的相关，放任各 部门编预算最後汇总後，其结果会超乎老板的想像。最大的问题是没有部门目标，也

7、非由 承接总目标展开下来。 总目标的内容，包括六大部分：行、人、生、财、研、管，为企业六大机能的展开。 当企业为制造业时，上述六部分会分别代表：行销、人力资源、生产管理、财会管理、研 究发展、与行政管理(为一般的称谓，在很多企业称为总务管理。)。当企业为买卖业、或 服务业时，其中的生产管理要变更为商品管理，会牵涉到采购的作业。 部门目标一定也是follow这六个项目，一个部门的计划从总目标延伸部门目标，再延 伸到单位，再延伸到个人。详如下图所示： 图1： 总目标 部门目标 单位目标 个员目标 对一个企业团队哪些人要写年度计划？笔者的习惯仅生产线的作业员不要写，其他人 都要写，也就是说几乎全员都

8、要写。愈高阶的要写得愈详细完整，到单位、个员则只有一 张甘特氏表，就只是一张执行计画表，在其中填入我有哪些工作重点？预计哪个月份执行？ 执行计画表的格式，可参考下图所示： 工作重点 元 二 十一 十二 说明 通常一份部门年度计划中，篇幅占最大的是执行计划。可以发现到执行计划是最充分完 整的，而且其中每个动作都会牵涉到我们的预算，所以说企业预算编制一定要有部门年度 经营计划做基础。 现在我们来看一看，部门预算的编制中，要考虑部门年度经营计划中的哪些部分？如 下图所示，通常部门年度经营计划中会有组织、及工作重点。组织会产生部门薪资，工作 重点则产生下述类型的费用：共同费用、行政费用、与专案费用；以

9、及另外非属费用的专 案资本支出。专案资本支出，包括：(1)在采购单位会有采购的动作，进行商品采购，指： 原物料、半成品、及成品。商品采购发生在六大机能中，生产跟商品的地方。(2)在总务部 门会有资产采购。资产采购在其他五个机能都会发生，例如：各部门在未来的一段时间， 会购买2套电脑。 (1) .组织：部门薪资 (2).工作重点: 专案费用 专案资本支出：商品、资产 任何一个企业团队在做部门预算编制时，事前会计单位要做的准备工作，如下： (1) .事先将公司会计科目的定义范围、内容，界定清楚。 要把公司的所有相关数据资料，整理提供给各部门参考，例如：共同费用、行政费 用；至於专案费用则不需要；专

10、案费用要按实际上的市场价格来决定，由负责单位去做。 (3)共同费用：要采用统一制、还是分摊制，要事先厘清。何谓共同费用，例如说：房 屋租金、公司的电话费、水电费等。统一制由会计单位统一计算，不分摊给各部门。若 企业决定做分摊，则会计要把分摊的公式、或金额提供各部门参考。至於用哪一个方式较 好？没有既定的答案，每个公司可视其自身情况加以考量。笔者习惯所主持企业是一定用 共同费用统一计算，不采用分摊制。无论如何，事先会计单位一定要厘清，若未厘清则各 相关单位不可能做得好。 最近10年来，笔者主持的企业到了要编制年度计划期间，会计部门会拿出企业会计准 则中会计科目来review，然後给各部门主管上课

11、。大家不要以为各部门主管对会计都很清 楚，他们也会弄不清楚，何况每家公司会计科目的定义与范围都不一样。 从执行计划里，它会有各项的细目或细目计划，会整建得很清楚，这就是很重要的部 分，部门预算编制的基础。这一部份未做，则部门预算不可能做得好。若要落实执行，这 一部分非常重要。若不这样做，则编制会不准并与实际执行有偏差，一偏差那麽到了第二 个月、第三个月又要修正预算。修正预算是相当麻烦的，哪怕是1块钱之差，也会牵一发 动到全身。按道理说，预算不能随便修正，笔者通常半年才动一下，会为未来的半年做一 次修正，要不然预算是不可以修正的。 各部门已有工作计划，如何由工作计划变成预算，这个过程很重要。建议

12、训练我们从 属主管要懂得编制工作底稿，因为部门预算整个的汇总是由工作底稿促成的。以下提供各 位一个参考格式，各位亦可加以重新设计： 工作底稿 专案代号: 专案名称： 科目 内容 月份 金额 $A1 $A2 $A3 $A4 $A5 $A6 合计 AT 表单中专案代号栏的用途为：当电脑化时，可透过电脑运作，很方便的叫出所有该专 案的细部资料。 提醒各位，一定要有工作底稿，否则部门预算一定会出问题，因工作底稿为一先决条 件。很多人认为没有工作底稿也不会有问题，尤其会计人员会说：我有一个总表，统计出 来就可以了。当然总表是绝对必须的，但总表的数据依据是什麽？且无工作底稿，预算执 行管理就无依据，就会很

13、难进行预算管理。 刚才提到每个部门在年度计划中， 都必须有很多的执行计划，因有许多重点工作要做。 每项计划即为一个专案，每个计划将薪资费用、共同费用扣除掉，剩下的全部就有许多的 专案费用产生，并会运用许多的会计科目。每个专案执行时，每个都有一个费用的预估$A1、 $A2、$A6,最後加总得到一个专案费用的总数 AT。 让我们每个执行计划，都有一个工作底稿做依据。第二个重点是，工作底稿用在什麽 地方？工作底稿用在下述两个地方： (1) 专案费用 (2) 专案资本支出：资产项 只要每一个专案都要有一个工作底稿，这是个必要条件。 除了编专案工作底稿外，还要编部门的费用总表，其格式即一般常看到的统计总

14、表。 统计总表格式可参照下表： 统计总表 科目 元 二 三 十二 合计 第一栏 第二栏 第三栏 合计 统计总表共划分有三栏： (1)第一栏的科目比较偏重强调共同费用的分摊，假设公司的会计政策共同费用不分 摊，则仅有总务及人力资源部门会有本栏，其他部门没有。 第二栏的科目为部门行政费用。 (3) 第三栏的科目为部门专案费用。 如此则可以得到任何部门的费用。三栏中费用类可个别小计，然後加总得合计，也就 是部门总费用。由统计总表可以看出未来一年每个月部门总共要花多少钱？每个科目未来 一年部门要花多少钱？如此会计做汇总的时候，就会很清楚，可用以check与总目标的数据 是否吻合？ 有些企业用另外的方式

15、，由会计给一个费用总数，由部门主管自行去规划、调配，但 主管其实还是要有年度计划做依据， 执行时较无争议。否则公司仅给你主管一个费用总数, 如此真就能解决问题了吗？当日後执行时，部门主管该如何去安排？会计凭什麽去稽核， 如何审核其合理性？在预算管理时，会产生许多争议。预算管理就是要做这些，预算管理 有一个很重要的稽核的精神在里面。 专案工作底稿会有很多张，每个专案就有一张，而部门总表只有一张，很多的工作底 稿构成这一张部门总表的附件。工作底稿的专案费用合计一定是专案总表中专案费用的小 计，其数值应是吻合的。 现在向大家说明，部门各项专案费用产生时，工作底稿的内容是非常重要的。例如： 公司要参加

16、某个展览，以下这是行销部门专案费用报支的规划： 科目 内容 月份 金额 市场推广费 摊位租金A*B -三 市场推广费 摊位装潢 十一 市场推广费 DM，制作物 九 市场推广费 广告 十一 差旅费 C*D 十一 合计 AT 表单内容说明： (1)先要确定公司将参展的会计科目放在哪里？在笔者所主持的企业体会放在市场推 广费，为何这样放是因为这样可以节税，对任何公司而言，节税都很重要。同样为 了节税，笔者所主持的4个公司，我们的车辆一定是用租赁，因为买就不节税了! 100万的车子，2年就可以费用摊掉，可加速折旧。然後过户给个人，再卖回公司 70万，再以70万/5=14万，分5年折旧，这样一部车就可以

17、剥两次皮。所以笔者每 两年就换一辆车。当然前提要公司赚钱。如果公司有许多股东，也可以采用让每个 股东都拥有一辆车的做法。 (2) 摊位租金 A*B ，三月份： A 指每个摊位多少钱， B 指共有几个摊位。三月份指发生月份，通常参加十一月份 的展，三月份会发生摊位租金费用。 (3) DM，制作物： 指为了此次参展所印制的比较多的 D M ，制作物的部分，这个费用可能在 9 月份发 生。 (4) 广告 针对这个展，我们要刊登的广告，这个广告费用在 11 月份发生。 (5) C*D 针对这个展，我们会产生的人员出差。 C 为每人一天多少出差费， D 为共出差几 天，这个费用可能在 11 月份发生。

18、(6) AT 加总得费用总数。 由上述案例，希望能让大家体会，每个部门在它年度计划执行的过程中，每个执行的 重点就是一个专案。除了这些专案，另外还会发生的费用有行政费用，例如：交通费、文 具用品费、等，若我们先将共同费用的部分去除。 然後，同样可用那个表，By科目加总， 做简表，这个动作一定是由部门主管做，绝不是会计单位做的。如果你们公司却是会计单 位做，就是不对的。 笔者所主持的企业，会计单位不必做，由各部门主管做，但还要有一个前提，那就是 笔者在企业推动职涯发展体系，所升任的主管都已经储备班训练通过，它们已有能力做。 笔者所推动的职涯发展体系，主要有储备干部班、与储备主管班。储备干部班为未

19、来 升任中级主管所设，而储备主管班为未来升任部级主管所设。储备干部班所储备人才基本 会计名词都要懂，要学簿计，开始要搞清楚借贷，要看懂损益表、基本损益科目、会计科 目、以及资产负债表。储备主管班要学管理会计学、以及经营分析。管理会计学指：会计 数据是以管理目的而设，要懂得如何编制相关统计分析报表。其实预算表就是一个管会的 分析表。 笔者所主持企业的经营团队，就是理工出身的，也要学会计。有人说： 会计很难。 其实基本会计不难，到成会、高会才难。我们所学管理会计，只用其中实用性的东西，用 浅显的方式解说，要了解并不会难。基层主管若没有会计观念与认知，一级主管是永远升 不上去的。 在笔者所主持的连锁

20、体系里，要当店主管要自己编年度预算，也一定要学这些，学预 算制度。若要实施年度预算制度，若没有办法让 Key Person了解能自行运作这些东西，则 这一个公司推动预算管理会有困难。为什麽要编工作底稿、以及全年预算总表，就是有这 个依据的。 当预算总表编制好，会计单位则将各部门的预算总表汇集然後编制全公司的总预算。 总预算编制出来後，会计单位再分别以科目的方式汇集各部门或以部门的方式编制下述总 表： 以科目的方式：划分部门别，编年表及月表 科目 甲部门 乙部门 丙部门 丁部门 以部门的方式：汇集出编制年表 部门 元 -二 如此立刻可以知道公司的总费用有多少？可以看出每个月份每个部门在每个科目的

21、费 用为多少？可由年表看出，全年度全公司要用多少钱？也可看出每个科目全公司每个月份 要花多少钱？ 这个汇总表是绝对必要的，另外会计单位还要根据发生月份这一项的数据，搭配公司 会计制度的付款制度、采购政策、请款政策、月结方式要付几个月的票等等，然後编制 下年度的预估资金运用表、资产负债表、与损益表。会计部门其实是很辛苦的。 任何企业於年度开始时，都一定会有预估资金运用表、资产负债表、与损益表，则可 预估未来的一段时间公司的预估损益、Cash Flow。虽然今天所谈是部门预算管理，而这部 分也要谈，因部门的汇总就等於整个公司。 笔者帮忙经营企业时，会在每年的12/25前完成明年度的经营总计划以及预

22、估资金运用 表、资产负债表、与损益表。然後对董事会提出报告，取得认同，然後往後的一年度在经 营过程中，受到的干预就比较少。如果你也是一个专业经理人，如果你不想被干预的过多， 最好让老板清清楚楚未来打算怎麽做？否则老板会不放心，尤其是钱他可能会一把抓。 要轻松不轻松，其实不是老板决定，是由自己决定。以笔者20多年来扮演专业经理人 的角色心得，笔者要提醒一些专业经理人，你要轻松还是不要？笔者目前除本身的企管公 司外，还可同时担任3家公司的专业总经理。有一个是资讯产业，年营业额400亿，它是 做内外销的资讯产品。有一个规模不大约 30人的贸易公司，年营业额也达7亿。笔者每星 期到每家上班3个上午或3

23、个下午。笔者对这些企业授权幅度也很大，授权幅度的大小关 系到计划预算是否有做。出资者会关心人是否乱搞？会关心钱是否乱用？这是人之常情。 为何谈部门预算，是如何让老板放心，你必须让他清楚知道，未来一段时间我的部门打算 做什麽？从年度计划来看预算，我需要多少开支。然後主管信赖，就会授权。如果他能知 道，我们就能取得授权；如果他什麽都不知道，他当然很担心；其实从领导与管理的动作 来看也能了解。 谈部门的预算管理，现在所谈的这个动作一定要做，否则部门预算的管理谈不上。以 前有做年度计划，但未按笔者所谈的方式做，笔者敢说一定不准，是虚功，此外改来改去， 增加各部门的工作量，做汇集的会计部门工作量更大。笔

24、者会提醒一些企业不要浪费时间、 人力，而得到一些不正确的数字是没有用的。 主管人員如何進行預算管理(2)陳宗賢老師 剛剛跟各位談部門預算怎麼去編製出來， 現在談部門預算執行時，如何進行執行管理。 部門預算做執行管理的過程中，實際要注意幾個動作： (1) 部門預算的管理，實際上由部門主管負責。 (2) 但亦不要忽略每個公司都有”會計作業準則”，在其中都有所謂的核決權規定或 有”公司權責表”，會規定雖然所有預算的執行在權限內，仍要依據權責表核決。 根據這兩項彙總，所有預算的執行，依計劃、依權責進行預算的執行。 即部門預算的執行，建立在兩個前提下： (1) 部門預算由誰負責管理，由部門主管。 (2)

25、 按公司權責表中，依據核決權限來做管理。 在這兩個基礎上，做預算的管理才不會失敗。 部門主管的任務： (1) 負責所主持部門預算執行與開支，做妥善的管控。 (2) 任何支出皆必須要按會計準則來提出，按核決權限來核決。 如此是否每家公司的CEO會很忙？另核決過久是否會影響事業的推展？這是因為有些 企業核決權限設得很低，現在筆者提出實務上的做法，建議要將核決權限拉高。筆者所主 持企業，支出未超過50萬，都不需要筆者核簽。有人會問：這樣不會出問題嗎？他們不 會做怪嗎？你能掌握嗎？筆者這樣從未出過問題，因為核簽由部門提出，然後要會稽核， 稽核會把關。筆者所主持的三家公司，都設有稽核，其中兩家還是Ful

26、l Time的，另一家由 會計兼。稽核會做的檢查，有下述三項： (1) 支出的申請，在原先的預算中有沒有列？ (2) 支出的金額，是否超出預算？ (3) 支出的核決，是否超出權限？ 稽核看完要簽字。若已在稽核權責範圍內，稽核簽完字就會發回主管，這就叫已被登 記過，稽核就是做這個審核的工作。很多企業若無工作底稿，則稽核工作就無法做；若有 工作底稿，則稽核僅要將工作底稿調出來，然後將之銷掉，這樣就不會再申請一次了。若 超過稽核權限時，則稽核會加註，然後轉往具權責者。有很多公司未按此規矩來做，這就 是一個差別的所在；若按照此規矩，所有的支出都會變得很清楚。 因部門主管本身要負責預算控制，所以筆者會教

27、所主持企業的部門主管用手劃或用PC 中Dbase或Excel來做建一個下述具此功能的表格，每個人都可以自己設計。 科目 預算金額 1 2 31 A B C 表格欄位說明： (1) 預算金額：指這個月的預算金額。 1, 2,31:指這個月的日期。 每個科目在年度計劃預算總表中原已有了，僅將已簽出去的費用自行登記加以抵扣，還剩 下多少錢也會清楚。 以下是筆者見到許多從屬主管對交通費的控制方式： 每月一開始部屬來簽計程車費，他都一概准，但 20號以後來申請交通費，他會要求做 公車。然後他召集大家說明，本月交通費只剩1000元，請大家了解。 筆者的要求是反正一定不能超支，筆者的目的在訓練他有責任意識，

28、以及如何量入為 出，這原就是他抓出的交通費，他本來就該評估、預計好本月所產生的費用是多少？而團 隊中的每個人也應了解並產生節約觀念，否則節約的觀念就很難建立。 建議部門主管如何去控制他的部門費用，可以用上述的表，提供各位參考，簡單而有 效，真的很有效。 不管他是屬於什麼單位、做什麼工作，每個月的主管會議，筆者的每個主管要上台報 告，而且是要依據下述 PDCA的表格說明： 目標計劃 執行 差異分析 改善對策 上述表格可用以報告年度計劃的執行狀況，還可用做預算簡表：用以檢討計劃要用多 少錢，實際執行花費多少錢，用以報告預算的執行狀況。兩張表格的格式一樣，但預算簡 表的內容皆為數據。 筆者一向在預算

29、方面所給權限為：總數的差異不得超過1千元，否則要解釋的清清楚 楚。若以一個部門的差異度最多1千元來算，10個部門最多差異1萬元，而一年最多12萬 的差異。 筆者的目的要訓練部門主管，要有責任意識，要有預算控管的觀念。若部門主管沒有 此觀念，則預算管理亦是枉然！就像許多公司的預算管理交由會計部門做，他們苦口婆心， 其他人聽者藐藐，到底一個公司的費用預算、資本支出預算，究竟應是由誰來掌控？再次 強調費用預算、資本支出應由執行單位負責掌控的動作，而會計部門或稽核只負責審核非 管控的動作。審核也就是稽核，稽核是否是按原先的計劃去做，會計是沒有權力控制這筆 錢能不能花？ 筆者相信各位了解內控內稽的制度，

30、為何先要有內控制度才有內稽制度？其實內控制 度它把公司相關規章、作業流程(SOP)或各項辦法整建起來，這就是制度。制度有了，稽 核是稽核大家是否按此制度，遵循此制度，稽核是做制度遵循的稽核。 以往有人會說：當稽核會惹人討厭！ 筆者認為會讓人討厭，那是角色扮演錯誤，他 只須依據公司規章辦法行事，應一點都不會惹人討厭。我們預算管理的制度也一樣，所有 主管都要遵循公司內部控制與作業規範。請問各位的公司這方面是否做得完整？否則就要 加強。 許多企業流行想上市、上櫃，其實放眼看台灣許多企業，符合上市、上櫃的條件有太 多太多了，因其營業額、資本額、以及獲利率都符合申請條件，但為何不能上市、上櫃？ 主要關鍵

31、為它是否有內控內稽制度？證管會，甚至是之前輔導的證卷商、會計師事務所是 否同意？若沒有內控內稽制度。為何證管會要卡得那麼死？因為原來私人企業，只有一兩 位老闆，現在公開，投資股東為大眾，所以其營運要為社會大眾負責，它應要有合理的作 業制度的存在，若作業不合理，未來就會頻頻出狀況，內控內稽制度實為公司經營的必要 條件。 既使公司不一定要上市、上櫃，廣義來看，就一個合理經營觀點來看，也應該要有內 部的管理制度。狹義來看，談公司預算管理也一樣，若一個公司沒有內部的管理制度，或 所有的人員沒有有效遵循公司的制度，則預算管理就沒有辦法做。這些道理應要讓企業體 中每個人都了解！ 如果扮演稽核的角色，而公司

32、沒有制度遵循，遭致大家怨恨，就要告訴老闆趕快把制 度做好，否則預算管理會做不下去，這是很重要的。預算管理會牽涉到下述兩項： (1) 作業流程 採購、請款、銷售、收款、人員任用、費用報支等，都有作業流程。 (2) 權責表 上述兩項是預算管理的必備條件。 請問貴公司新人訓練時，是否有教新進人員公司有哪些作業流程？與他相關的有哪些 作業流程？建議貴公司有新人來時，即要做此職前教育工作。筆者引導筆者主持企業的人 力資源部門，新人教育時除介紹公司產品外，還要介紹公司基本作業流程，使之了解與其 未來工作相關的還有哪些作業流程規定，當然還有人事管理規則。 談預算管理為何要特別提出此點，因為有關作業流程的規定

33、，若全公司每個人都不知 道這套規矩，大家就會亂。而且部門主管又守不住，最後會鬧到會計單位，而會計單位又 很無奈，常常財務報表多半企業要隔月 20 號才編出，發現開支不是原先所想像，已落後一 個月，再想辦法補救又思考了一個月，會有三個月的落後差，這是不夠完美的地方。 所以在預算管理，希望要能不偏差的話，應該在第一關把持住，我的費用不要超過， 第二關才除了看有無超過金額外，就是看核決權限、以及合不合理，總之希望能運作正確， 不要有太大的落後差。 剛才提到， 通常筆者會在每個月 5 號前召開主管會議， 由部門主管提出預算執行報告， 在執行報告時，他自己就要評估，筆者亦會對其做績效考核評估。筆者對部門

34、主管所做的 績效考核評估，其中預算執行佔其個人績效成績的20%，年度計劃的執行佔其個人績效成 績的 80%。如此每個主管都會在乎其預算執行的情況。所以要讓部門預算能執行成功，會 有許多相關條件與因素要考慮。 學員問題 1請問一個實務上的問題：有主管提出下年度要參展幾次以及相關的交通 費，共計須費用 20 萬。上級主管認為可減少參展次數，只須提供經費 10萬。請問平衡點 將如何尋求？ 此問題是部門提出預算，如何能與決策當局產生共識的問題。筆者主持企業會於10月 初佈達公司總目標於各部門主管，10月底或11月初會召開年度計劃發表會，屆時每個部門 主管輪流上台，以1.52小時的時間presen明年度

35、的年度計劃，他上台的第一句話要說：我 如果明年度仍是這部門的主管的話，我將要這樣經營這個部門在台下的CEO或其他部 門主管可提出修正意見。從研討到修正，若在此時發生所述意見不同的問題，則上級主管 可在此與部門主管充分溝通，溝通應要有依據，例如交通費可依據過去的數據做參考以及 今年的加強來討論。此時 CEO介入修正，尤其是有關預算是正常的，此時為10月底或11 月初，此部份獲得共識修正完成則定案，定案後則不可再改，而全公司的總預算是從定案 以後才開始。 1. 部門預算提出(計劃) 2. 發表研討 3. 修正/預算 I 、 CEO介入修正 4. 定案 學員問題2預算雖已定案，在執行中間有突發狀態，

36、例如：發現有一個展很重要應 參加，此時當如何處理？ 預算已底定後，又發現某個活動值得做，現針對這樣的問題提出以下說明。筆者一定 會在年度總目標把各項重要支出的預算講清楚，例如：人事費用佔多少、教育訓練費用、 行銷費用列出後，然後執行部門用這個做分配。例如：筆者主持的某一企業教育訓練費 用列了 3000萬，筆者主持的另一企業行銷費用列了8000萬按理說行銷單位在事先就該 知道有哪些展，當然現在假設發生了此事，針對此問題，筆者會有如下2個solution： (1)第一種方式 筆者編這個總目標的時候，費用比率都通常會有所保留，例如筆者總目標佈達25%, 但保留預計會有26% 27%,即保留款，稱為預

37、備金，一般說來不會讓各部門知道，只給 會計、稽核知道。因筆者是專業總經理必須對董事會負責，所以筆者會例如往上報100,往 F要求120,會保留一點差異。第一種解法，筆者會以預備金支付。 (2)第二種方式 執行過程中，萬一出現預算外的支出，哪怕是預算外超過1塊錢，任何的執行團隊主 管通通要寫專案簽呈，被認定，才准動用預備金。所以既使使用預備金也需要寫專案簽呈， 如此做的好處有： (a) 使原先所預估的預算總值發揮最大的效益。 (b) 使主管有責任意識做預算的管制。 (c) 公司在超預算的狀況有許多管制的動作，如此超預算的狀況也不會過於浮濫。 各位可想而知，若企業未實施預算管制，費用報支將會多浮濫

38、。 筆者在所主持企業曾碰到一個案例，有主管向筆者抱怨：為600塊寫專案簽呈，還要 經過稽核與受總經理審問。筆者回答：為什麼你當初沒想到這600塊，這是你的問題 我今天還特別通融你的支出 為何要強調部門預算制，因為真正在花錢的是各部門，而且實施的樣子也是由各部門 設定。讓部門自己管，那麼各個主管做開支時、做資本支出時，會自動做比價、議價的動 作，因為其考核有20%為預算管理，若他錢花得少又做得多則績效就好。 而且筆者規劃中心制度，例如給責任中心預算100, performanee不錯且只花了 90,那 麼省下的錢就分給大家，此時費用的管理，大家都會很關心，如此費用馬上就會降了。 筆者主持的一個集

39、團企業，筆者剛去時總管理處有98人，25線電話，電話費是32.5 萬。經過3個月後，仍是有98人，25線電話，但電話費是9.8萬。由上面這個例子，所以 各位可以體會到，有預算管理和沒有預算管理你看差多少！ 其實每個人都是很自愛的，關鍵是我們是否引導他發揮自愛與榮譽心，或是我們縱容 他浪費，而他因此被指責的很無意義。筆者鼓勵許多企業寫遊戲規則，但奇怪很多企業的 高階主管不喜歡訂遊戲規則，總喜歡大家事事向他請示，認為這樣叫有存在價值，筆者覺 得這叫做勞民傷財。預算管理就是提醒我們如何能簡化我們的管理動作，筆者經營企業管 理動作都非常少，最後會只剩下該有的： 年度計劃撰寫、年度計劃發表、在每個月會主

40、管會議的績效評估 彳內控制度的建立 冷亍銷策略 筆者入主企業，首先會做的事情如下： 章則彙編建立 人力盤點 一行銷策略的界定 有關人力盤點方面，筆者的做法是：看哪些人qualify，哪些人不qualify，不qualify的 人請他走路。固然勞動市場很難找人，但問題是：用對了人，開源下來，得到的回饋分給 大家，大家是否就能得到的更多？ 筆者主持的貿易公司，目前已由 32人縮減為18人，而每人調薪50%。他們每天都會 自動的做到晚上8點多，雖然公司沒有加班費制度，勸他們準時下班，他們也不願意，還 會說：沒加班費也沒關係。筆者仍舊鼓勵他們準時下班，因為： (1) 若他們不能準時下班，筆者會擔心：是

41、不是用錯人了，能力是不是有問題？ (2) 水電費、電話費會增加。 筆者希望大家準時下班，錢又多，能夠早點回去花。 筆者主持企業，重視下述工作： (1)筆者認為支出是合理開支，筆者對訓練費用很捨得開支，筆者很少吝嗇，因為讓人 qualify，這是必要的動作。 人力盤點。 (3) 行銷策略的建立。 於是往往第一年業績就有很高的成長。也有筆者主持企業裡的同仁問筆者：你很少來， 為何公司經營得這麼好？筆者會如此回答：因為你們都很努力，我只是舵手，划船的是 你們大家，我只是使大家方向不要走偏，弄對了大家都很省力！ 預算的範圍，剛才所談多為費用，廣義的來看，也就是廣義的預算，是由營業預算開 始。由業務來看

42、，業務預算是編預估營業額SR。將預估營業額再break down,又有產品別 的數據、區域別的數據、以及客戶通路別的數據。這些是屬於收入部分，但廣義來看這也 是預算，只是我們稱它為年度目標。另外預估成本項也是預算，SC是支出。採購是資本支 出，依據前述產品別的預算，推出原物料成本有多少？製造人工費用乃人員薪資，公司抓 一個百分比即可。毛利扣費用才得營業淨利。 以鐘擺理論來談，CEO不要亂出招，要按計劃行事，才不會勞民傷財。例如談 GM未 來的毛利率要控制到多少百分比以上，光講這個目標就有多少單位要人仰馬翻，而業務單 位當然第一個人仰馬翻。 例如我們希望毛利率控制在 40%以上，業務單位除了定產

43、品別的業績目標外，還要訂 出售價控制的目標。而成本的地方要做 cost down的動作。若業務單位售價比率目標控制得 當，使毛利率能控制在40%以上，現再將費用率控制在25%以下，則SNP就會有15%以上。 會計與稽核要控制毛利率， 而影響所致的各部門要管制費用率。 成本 SR SC 預估營業額 採購 收產品別 -原物料成本 入.區域別 客戶(通路別) 售價比率目標 毛利率 費用率SNP 40% - 25% 1=15% 預算的控制關鍵在看這個主管，在乎他是否根據預算的觀點來看損益，如果沒有讓他 事先思維，他就不容易做好他的預算管制動作。 有關預算的管制動作： 預算外的管制動作，一定要專案簽呈呈

44、報，一定要到最高當局。預算內主管可核簽， 預算外所有的主管都不能簽，1毛錢也要到最高當局總經理。 另外筆者主持企業，當有人寫專案簽呈時，筆者會跟該主管談： (1)浪費我花這個時間 多花600塊，你的performanee能增加多少？能多賺多少錢回來？ 如果效益評估未通過，筆者就不會核簽。 若企業體內每個人都有這個績效體認，筆者為何要擔心花這個錢？從損益平衡點來看, 筆者當然不會吝嗇讓他花錢，如果增加變動費用則營收增加更多的話，可參考下圖。當一 個主管的人一定要有體認，在儲訓班就已開始教他認知，全企業主管如果都有認知，對部 屬也會作這樣的要求，則運作就會順暢。筆者希望全企業都能成長，如果一個將帶

45、著一堆 主管人員如何進行預算管理 (3) 陳宗賢老師 最後談預算評估方法，此乃非常重要的動作，此部份可能會牽涉到預算的調整。 學員問題 1費用項分固定費用與變動費用，當營業額發生變化時，固定費用不會變 動，但變動費用可能會變動。當初變動費用預算依所設定年度目標的預估營業額來抓，但 執行後，營業額與設定有出入，變動費用亦與設定有出入時，應如何處理？ 業務單位編製其營業目標時，應要考慮基本營業目標SR1為多少，再加上哪些SP活動 後，會產生多少的SR2,則構成了我們未來一年的營業目標 SR= SR1+ SR2 在SR1時，我們沒有採用任何的SP活動，此時會產生的變動費用，我們稱之為 VE1。 在S

46、R2時，我們採用了 SP活動，此時會產生的變動費用，我們稱之為VE2。無論是VE1 或VE2,我們編制預算時皆應要預先考慮，把它們當成固定費用來運用。就是說當編預算 時，就已經把變動費用的確切值考慮進去了，一般可以SR2的多少來表示。年度計劃執 行時，業務單位為達成有效的 SR2會盡力使SP成為有效的運作，以促成 SR的實現。而 SR的實現則為SP活動所產生的效益。 各位是否對每次的促銷活動，進行效益評估？筆者對筆者的團隊都會如此做。筆者對 SP活動的評估的項目如下： 1.SR2結果/預期 比較之差距。 2.SP費用實際/預算 SP實際費用與預算費用之差距。 3.SR2/ SP費用 意思是說每

47、花 1 塊錢促銷費用，產生多少回收？ 4.來客數的增加 此方面的統計，有些行業需要，有些行業不需要。 筆者過去經營資訊產業，針對每次的參展，筆者都會訂下述的目標與規定： 1. 要產生多少 SR？ 、與訪 2. 要產生多少來客數？ 因此我們會讓那個參展很活潑。基本上該吸引多少人來，然後收集他們的名片 談紀錄，回來要檢查的。 筆者入主一個企業，第一次參展，筆者一定親身帶隊，教他們怎麼參展？第二次以後 參展，筆者會親自將人員送往機場，入關分手前筆者會再加以詢問 ：知道這一趟去，要做 多少錢回來？ 回答：60 萬美金。筆者再問：若沒做到怎麼辦 ？回答：不能回來， 流浪街頭。有人說 ：陳先生 ！你這樣會

48、給太大的壓力 ！但筆者覺得要有目標意識，有目 標要爭取多少交易客數、吸引多少來客，則工作做法與爭取不同，則工作態度與工作技巧 就會不同。 筆者比較不擔心變動費用，因筆者已把它當做固定費用。以預算來看，總目標就有行 銷總費用是多少錢，其中就已有變動費用。至於後勤單位 (即行政單位 )變動費用的編製做法， 也是相同的，可根據它在未來這個年度內，因為要做哪些事情，須多少預算。 學員問題 2行政部門的費用，若受業務單位的營業額高高低低的影響，每個月與預 算有很大的落差，此狀況該部門本身又不能控制，請問該如何處理？ 通常後勤單位受營業額高低影響費用的金額應不大。 筆者通常會針對物流業，把物流運送的費用依

49、據營業額推算多少%，算出運送費用。 所以筆者對配送單位的預算控制要求，只要金額換算的百分比正確即可。另配送單位應可 自行計算出未來期間的營業額及配送的量，可加以自行機動調整相關費用的支出。而且通 常每個禮拜都有產銷協調會，生產單位有義務告知配送單位，未來期間的配送量，而配送 單位也可據以調整配送的安排，例如 ： 可以讓出車的次數減少，或讓車跑得點多一些，來 調整費用。亦可調整本身的出車數 、或外包方面的出車數，若公司整體政策包括外包。 筆者一向會責成業務團隊，營業額不能有太大的變化，否則公司的開銷會受到影響很 多。配送費用會根據營業額多少 %，當營業額上升時，此時配送單位的經營者須在此方面 花

50、心思，採取怎麼樣的管理規劃來安排這個問題。由此延伸，我們要考慮剛才所談效益評 估，即相關金額變化與相對performanee產生方面的評估，管理者的performanee會在這個地 方被評估。由於預算效益評估是非常重要的重點，而究竟要對哪些部門做哪些效益評估？ 現說明於下 ： 1. 業務單位 被評估業務活動與實際執行情況。 2. 行銷或叫企劃單位 被評估SP效益。 3. 人力資源單位 (1) 被評估本公司的人力效益。 (2) 被評估訓練效益 指今年投入多少金額訓練費用，促成我們營業額增加多少。 （3）徵人效益 指徵人費用花多少錢，徵了多少人，相對的針對找到的每個人，花了多少錢。 4. 生產單位

51、的效益評估 被評估本公司的生產人效。 5資產效益評估 與總務單位相關；今年度購買進來的資產，與去年比較下產生多少減少。？? 現在解釋人力效益： 預估值/目標值 包括全員人效 =月SR平均營業額）/總人數A = Z Z 業務人效 =月SR平均營業額）/業務單位人數B =X 生產人效 =月SR平均業額”生產單位人數C =Y 可推算 行政人數= （即：行政人數=總人數-業務人數-生產人數） 筆者主持企業，通常在總目標中，會提出全員人效預估多少？即 Z X Y之預估 值為多少。然後由人力資源來看，可算出我們未來組織編制應要多少人? 可推出 由 Z X A B C 因月SR /Z =ASR /X =BS

52、R /Y =C -C=可算出未來行政人數編制，全員總編制數都可以算出來，如此算 出的好處，以效益評估來看： Z以全員人效來看 *）毛利率在目標值已設定 毛利 ）每人平均費用值一扣掉 每人SNP值就得到SNP貢獻值 就會得到每個人SNP的貢獻，可以推算這個企業體內每個人，可以為公司賺多少錢? 筆者主持業務團隊時，很歡迎業務團隊來要求加人。每次有主管來要求要加一個人時， 筆者會說：一個人不夠，我給你10個。許多人一開始聽不懂，會說：且慢！讓我回去 想一想，想清楚再來告訴你。通常第二天，他會告訴筆者：業績增加，但人不要增加， 我才不上你的當！1個人100萬，10個人1000萬，筆者當然加10個給你，

53、筆者為何要吝 有很多人問筆者：企業體要如何運作，才是合理？筆者會回答：人員素質提升， 人員貢獻提升，就一定做得到。給全員這個觀念，大家都有預算的認知概念，每個人會自 然做開源節流的工作，大家清楚自己要貢獻多少？而且才能獲得多少回饋？對企業經營者 而言，我要不要調薪？平均貢獻值是多少？毛利率降下來SNP是否就會減少？他就會開始 擔心。全員要加強注意什麼？業務人員要加強什麼？每個人的職責任務就會很清楚，很多 企業對這方面沒有花心思，沒有讓全員都能認知，這是我們主管的責任。今天談預算管理， 要讓全員認知，就要用量化的方式來提供參考。 現在談第二個預算評估的方法： 要養成習慣，能懂得做月或季的預算評估

54、檢討。筆者較鼓勵用月，因季拉得太長。進 行月或季的預算評估，若沒有套裝軟體，則可以規劃使用下表： 月或季預算評估 左三欄右三欄 月年度累計 預算 實際 差異 會計科目 預算 實際 差異 這樣做下來，則每個月都順道得到年度累計的效果。這個表做到部門及全企業，部門 由主管做，而全企業由會計單位做。這樣隨時的全公司的每個部門，都很清楚在未來的一 段時間，在預算的控制上，應該要做怎樣的加強；以往在預算的執行上，產生了什麼偏差。 當能做很好的掌握就如人飲水冷暖自知；不應只讓會計部門感受，應讓全企業所有部門都 感受。部門主管如何能做出這張表，因前面所提，每個月部門主管有支出控制表，自己就 已有控制，做這張

55、表很快，不必凡事等會計單位。公司內若沒有MIS，亦可自己做，公司 內若有MIS，則電腦可以協助簡化做法。國內全公司 MIS化的還很少。 這個PDCA表單產生差異時要做分析功能，一定要做。產生差異分析時，各部門主管 可在對差異做比較分析時，順便提改善對策。通常筆者主持月會，一定要求部門主管要用 PDCA方法做改善檢討，如此他就會警覺，然後在往後的月份裡，他就會做很好的掌控。 但人做的事情一定會有偏差，有偏差沒關係，怕大家放手、束手無策針，對偏差要加以調 整，達到精益求精的效果。這是第二個預算評估方法。 以下談第三個預算評估重點。 萬一公司實際營運變動時要怎麼辦？營運變動指 sR或SRI。 1若s

56、R則要開始預算修正 有關當SR上升，要開始預算修正方面的作法，提供各位參考：最好半年執行一次，除 非實際營運產生重大變化，才可做季修正。但以筆者這麼多年實際經營企業的經驗，如果 年度計劃做得落實的話，重大變化發生的機率非常非常低，因構成企業重大變化，僅為下 述的幾個不可控因素： (1) 政治因素 (2) 經濟因素 非指景氣變動，景氣變動這原在年度計劃應早已考慮所受影響。它所指與原物料與市 場供需發生狀況有關。 (3) 社會因素 指有些時候政府法令上的干預、或社會上發生的某些變動；像這次的口蹄疫事件讓許 多食品業受影響。 (4) 競爭因素 競爭者的存在，也是我們無法掌握。例如：競爭者大降價，他打

57、算收攤，低價灑到市 場，搞得我們滿頭包。但這個競爭因素，建議原來在年度計劃編撰時，就應要預估，當然 此時要看行銷業務團隊的功力夠強。因為任何產業都有消長的狀況，有導入期、成長期、 成熟期、與衰退期。例如：當我們的產業或產品處在成熟期時，未來價格就會掉。在年度 計劃中，要事先預估要做SP或考慮如何讓它的價錢不要掉？在這個地方就該有預估，另外 也要建立企業或產品的第二曲線。順便建議各位要看”第二曲線”這本書，它是很好的一 本書！ 其實筆者不怕競爭，筆者只怕前 3樣因素，以行銷組合的術語來說，我們稱這 4項為 不可控制因素。而行銷組合中可控制因素 4P則為：從產品、到價格、到通路、到促銷。所 謂的可

58、控制因素，指企業可掌握控制運用的。而不可控制因素我們不可掌控，所以要預作 未雨綢繆，所以要去思考防範的對策。 如果過去我們沒有做預算管理，第一次努力去做，總有一點偏差，沒關係，第二次還 會有， 第四次就會很準。目前筆者每半年做一次，兩年就可以準。 2. 當 SR SR的調整，要根據營業額的調整做基礎。觀察費用預算及資本支出預算，然後再分固 定、變動費用。當SR下降，通常筆者的做法，則砍固定費用，另外再砍資本支出。尤其資 本支出，就不一定要開支，或有時重大開支減緩。例如：資訊產品的採購、PC的購買。告 訴各位參考，許多公司的同仁申請 PC,動不動一定要申請最新的。坦白講，全企業有60% 的人386就夠用了，只有40%中的20%才需要用到Pentium II。但話又說回來，如果公司已 經建立Intranet則至少要用到 Pentium II,否則Intrane，E-Mail怕會動不了，這些我們在做 預算編製時必須要了解的。 會產生預算修正，那就是因為 SR的調整。是採用半年的調整、或季的調整，筆者還是 信守半年的調整，不要隨