6EPC进度管理办法已审核

1、工程教育基地实训基地工程工程进度控制及管理办法0版）EPC141144-Z-D-SXJD -JD-GL-06-2012K2编 制 人 ：审核人：审批人：编制时间： 2012年 10 月中国石油集团工程设计有限责任公司一、进度管理主要容和工作程序 . 21.1进度管理的主要容 . 21.2工程项目进度管理工作程序 . 2二、职责 . 4三、工作要求 . 4四、进度计划编制 . 54.1进度控制目标分解 . 54.2单位工程施工进度计划编制 . 54.3分包单位进度计划控制 . 74.4进度计划编制时间要求、审核、批准与处罚 . 7五、施工进度计划实施 . 85.1进度计划实施流程 . 85.2编

2、制施工进度作业计划 . 85.3实施进度作业计划 . 85.4进度作业计划调整 . 95.5进度控制报告 . 105.6项目进度控制奖罚 . 10六、进度控制考核和奖罚 . 10七、其他 . 11容内理管度进工程进度控制及管理办法为便于工程项目施工总进度控制及管理， 及时对施工进度进行跟踪及预警， 确保工程总 进度目标能顺利实现，特制定本管理办法。、进度管理主要容和工作程序1.1进度管理的主要容工程项目进度管理的主要容见图 1“工程项目进度管理容”1、制订施工方案2、编制施工项目总进度计划和单位工程进度计划1、编制施工作业计划2、做好施工记录，掌握现场施工实际情况3、调度工作，指材料、劳力、机

3、械等各种资源与进度的配合调度1、实际进度与计划进度对比，是否有偏差2、分析存在偏差的原因，计划的调整及采取的措施1、总结经验，并使之标准化、制度化2、转入下一个管理循环图 1 工程项目进度管理容1.2工程项目进度管理工作程序工程项目进度控制的程序见图 2“工程项目进度管理工作程序”下达施工进度目标，并进行交底进度计划实施控制密切关注关键控制点的进度实施影响后续工作和总工期，确定调整的关键点和时间限制条件实施进度调整，技术措施相应的经济合同保证措施”表示实际进度时间与计划进度时间的偏差，TF”表示工作总时差， “ FF”表示工作自由时差。 )是否出现时间偏差是在在不在关键线路上不在信息收集 整理

4、 统计分析否( TF)是否小于总时差 TF是否( FF)是否大于自由时差 FF是调整后的进度计划、职责2.1施工单位全面负责工程项目具体进度控制和落实工作，施工单位应根据合同工期目标编 写项目施工总进度控制计划、阶段性施工进度控制计划（如月进度及周进度计划） 、甲供 材料（设备） 采购供货进度计划、 总体配套施工进度计划。 经项目经理批准后， 报 EPC项 目部审核备案，并每 7 天检查进度计划落实情况。2.2施工单位工程进度控制的依据是建设工程施工合同所约定的工期目标，在确保工程质量 和安全并符合控制工程造价的原则下，控制进度。应采用动态的控制方法，对工程进度 进行主动控制。编制各阶段进度分

5、析报告及偏差纠正措施，报EPC项目部审核。2.3如工程进度有变化，必须由施工单位编制调整后进度计划，并说明计划调整的原因，经 项目经理批准后，报 EPC项目部审核及备案，按调整后计划实施，监理工程师检查落实 情况。三、工作要求3.1、施工单位：3.1.1施工单位在工程开工前 15 天将施工总进度计划报 EPC项目部及 EPC项目部审查，在 每月 25 日将月进度计划报监理单位和 EPC项目部审查。3.1.2施工单位应根据本工程的条件 （ 工程的规模、质量标准、复杂程度、施工的现场条件等 ） 及施工队伍的条件，全面分析承包单位编制的施工总进度计划的合理性、可行性。3.1.3施工单位应对进度目标进

6、行风险分析，制定防性对策，确定进度控制方案。总进度计 划经项目经理批准实施，并报送 EPC项目部，需要重新修改，施工单位应根据 EPC项目 部要求重新进行申报。3.1.4施工单位以批准的周、月、季、年进度计划组织施工，做好工程施工进度记录及工程 进度的动态控制。对于偏离的进度计划目标重新进行调整，并及时采取措施，确保总统 目标顺利实现。3.1.5定期检查计划完成情况，分析产生偏差的原因，制定措施，协调解决存在问题。检查 劳动力配置及机械设备工器具是否满足计划需要，检查材料设备的订货进场，确保工程 进度等。3.1.6施工单位应依据总进度计划，对实际进度进行跟踪监督检查，实施动态控制。应按月 检查

7、月实际进度，并将与月计划进度比较的结果进行分析、评价，发现偏离应及时采取 措施，实现计划进度目标。3.2EPC项目部：3.2.1EPC 项目部随时注意施工进度计划的关键控制点，了解进度实施的动态，并提出不同 阶段的进度要求。3.2.2在施工过程中， EPC项目部依据进度计划及监理单位进度分析报告对工程进度进行监 督管理，各单位在工程例会上都要确定落实结果。出现重要阶段性重大偏差应及时上报 EPC项目部领导， 并进行滞后原因分析， 及时调整整体计划， 经领导审批后执行。 如因施 工单位本身原因这造成的进度落后，对事先约定的进度目标相偏离的，依据合同及有关 规定对责任人、责任单位、进行罚款等考核处

8、理。四、进度计划编制4.1进度控制目标分解4.1.1项目经理应组织项目进度控制管理人员确定项目进度控制目标和总进度计划， 并进行 进度控制目标分解， 形成按单位工程分解为交工分目标 , 或按承包的专业或施工阶段分解 为完工分目标， 或按年、季、 月、旬（或周）计划期分解为时间控制目标。分解按下图结 构进行。建设项目单位工程单位工程单位工程分部工程分部工程分部工程分项工程分项工程分项工程甲工序乙工序丙工序4.2单位工程施工进度计划编制4.2.1编制单位工程施工进度计划的步骤： 收集编制依据确定进度控制目标计算工程量确定各分部分项工程的施工期限 和开、竣工日期安排各分部分项工程的搭接关系编写单位工

9、程施工进度计划说明 书。4.2.2单位工程施工进度计划依据下列资料编制：4.2.2.1“项目管理实施规划”（或施工组织设计）中单位工程施工进度的责任目标、开工时 间和竣工时间、主要分部分项工程的搭接关系、里程碑事件等，均是编制单位工程施工 进度计划的依据；4.2.2.2施工总进度计划。单位工程施工进度计划应执行施工总进度计划中的开、 竣工时间， 工期安排，搭接关系以及说明书的规定。如果需要调整，应征得施工总进度计划审批者 的同意，但不能违背总目标的实现；4.2.2.3施工方案。施工方案中所包含的施工顺序、施工方法、机械设备选择既影响所涉及 项目的持续时间，又影响总工期，对施工顺序亦有制约，是编

10、制单位工程施工进度计划 的依据之一；4.2.2.4主要材料和设备的供应能力。主要看其是否能满足需求量要求；4.2.2.5施工人员的技术素质及劳动效率。施工项目的活动以人工为主、机械为辅，施工人 员的技术素质高低，影响速度和质量，不能以“普工”代“技工” ，应按劳务分包企业的 标准对劳动力进行衡量与检查。作业人员的劳动效率以历史情况为依据，不能过于乐观 或过于保守，应考虑平均先进水平；4.2.2.6施工现场条件、气候条件、环境条件等。施工现场条件要认真踏勘；气候条件既要 看历史资料，又要掌握预报情况；环境条件也要靠踏勘；供应环境和其他支持性环境， 则要通过市场调查掌握资料；4.2.2.7已建成的

11、同类工程实际进度及经济指标。这项依据可参照、模仿，又可用来分析在 编的施工进度计划的水平。4.2.3确定进度控制目标。是指企业研究经营策略的前提下，比合同工期、指令工期更积极 可靠（更短）的工期，作为进度自我控制目标的工期。4.2.4计算工程量。确定资源（劳动力、施工机械、物资材料、资金等）供应计划。确定高 峰人数、平均人数及劳动力不均衡系数。4.2.5确定分部分项工程的施工期限和开、 竣工日期。根据项目管理目标责任书中拟定的容， 单位工程施工进度计划编制人视情况确定或调整。4.2.6安排各分部分项工程的搭接关系。主要考虑资源平衡、工艺关系的需要。4.2.7编写单位工程施工进度计划说明书。该说

12、明书应包含以下容：4.2.71 本单位工程施工进度计划安排的总工期；4.2.72 各分部分项工程的工期、开工日期、竣工日期与施工进度总工期的比较及分析；4.2.73 高峰人数、平均人数及劳动力不均衡系数；4.2.7.4编写进度计划图。 以横道图作进度计划图时， 应在横道图计划分部分项工程名称后 面及进度线中间加进工程量、人工或机械数量、持续时间。或在网络计划图之外列出下 列容的表式：分项工程名称、工程量、劳动量、起止时间、持续时间等；4.2.75 单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。施工进度控制遇到的风险主要有 以下一些：工程变更，工程量增减，材料等物资供应不及时，劳动力供应不及时，机械

13、 供应不及时，效率不达标，自然条件干扰，拖欠工程款，分包影响等，应分析上述风险 对进度的影响程度，应对措施有哪些等。控制措施主要从技术、组织、经济、合同等四 个方面进行设计，应有有效的解决办法，避免风险对进度计划的影响；4.2.76 项目施工关键线路，制定里程碑控制目标；4.2.77 有关责任的分配和奖罚等。4.3分包单位进度计划控制4.3.1分包单位施工的容应在项目施工总进度计划中一并考虑，以便进行进度控制。4.3.2在分包工程招议标时， 分包单位应提供的分包工程施工进度计划和工期目标应与项目 施工计划和工期目标一致，保证项目计划的完成。4.4进度计划编制时间要求、审核、批准与处罚4.4.1

14、项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书应在中标后 20 天编制完 成。4.4.2项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书编制完成后， 由项目经理 负责审批签字确认，上报 EPC项目部。4.4.3EPC 项目部对上报的项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书进行 科学性、先进性和可行性审查，或直接备案，或提出修改意见。4.4.4对提出修改意见的项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度计划说明书项目 部应进行优化更改和完善，修改后应再上报备案。4.4.5经施工单位项目经理批准认可后的项目施工总进度计划说明书和单位工程施工进度 计划说明书作为今后考核项目进度控

15、制的依据。4.4.6施工单位不按时编制单位工程施工进度计划说明书并上报的， 每延期 1 天，罚项目经理 500 元，直至改正为止五、施工进度计划实施5.1进度计划实施流程5.2编制施工进度作业计划5.2.1编制年 （季）施工进度计划 对超过一年施工期的工程项目，施工单位应依据施工总进度计划编制年 （ 季） 施工进 度计划，以实现施工总进度计划。该计划可采用下面 5.2.2 编制月进度计划 （ 亦称作业 计划）施工单位进度控制管理人员应依据 单位工程施工进度计划 细化编制月进度计划和支持性 资源计划。5.2.3编制旬/周进度计划（亦称作业计划 ） 施工单位应依据月进度计划细化编制旬 /周进度计划

16、，用旬/ 周计划保证月进度计划的完 成，使用旬或周计划进行进度控制由施工单位视情况选择确定。具体表式与编制月进度 计划的表式相同。5.2.4编制施工任务书 施工任务书是向作业队伍（班组）下达施工任务的一种工具，是计划管理和施工管理 的重要基础依据， 也是向作业队伍（班组）进行质量、安全、技术、节约等交底的好形式， 可作为原始记录供业务核算使用。 施工任务书主要由施工任务书、 劳动用工考勤表、 机械 设备使用运转记录表和材料消耗记录表。5.3实施进度作业计划5.3.1进度实施计划下达与实施5.3.11 施工单位进度控制工程师应根据工程分包 （ 或作业队、班组 ） 划分情况，分别下达 年（季）施工

17、进度计划表、月施工进度计划表、旬 / 周施工进度计划表和施工任务书及其支 持性附表给进度控制责任单位。5.3.12 在下达进度实施计划的同时，施工单位进度、技术、质量、安全等相关责任人应 对分包单位（或作业队、班组）进行任务、操作规程、施工方法、质量、安全、定额、节约 措施、材料使用、施工计划、奖罚措施等交底，做到任务明确，报酬预知，责任到人。5.3.13 分包单位（或作业队、班组）接到施工进度计划和任务书后，应做好分工，按计 划、任务书和交底容保质量，保进度，保安全，保节约，保工效提高，完成生产任务。5.3.14 分部分项工程任务完成或后每月底， 分包单位（或作业队、 班组）应自查自验收，

18、查数量、查质量、查安全、查用工、查节约，同时做好计划完成情况、劳动用工、机械设备 使用、材料消耗等原始记录。5.3.15 施工单位每月或分部分项工程完成后，应收集分包单位（或作业队、班组）填写 的计划完成情况、劳动用工、机械设备使用、材料消耗等原始记录，作为月计量和评价工程 进度完成情况的依据。5.3.2进度计划实施的记录与检查5.3.21 项目进度控制工程师应在进度计划图上进行实际进度记录，跟踪记载每个施工过 程的开始日期、完成日期，在施工日志上记录每日完成数量、施工现场发生的情况、干扰因 素的排除情况。5.3.22 进度控制工程师应根据记录的成果可作为检查、分析、调整、总结进度控制情况 的

19、原始资料。5.3.23 施工进度检查与施工进度记录结合进行，计划检查是计划执行信息的主要来源， 是施工进度调整和分析的依据。5.3.24 进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度对比，发现偏差，以 便调整和修改计划。5.3.25 对比最好在进度计划图上进行，可采用横道图计划检查法、网络计划图检查法。5.4进度作业计划调整5.4.1由于工程变更或其他原因 （自然影响、地方矛盾 ）引起资源需求的数量变更和品种变化 时，应及时评估对施工总进度计划的影响程度，调整资源供应计划和进度控制计划。5.4.2进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行。5.4.3进度计划调整的容主要包括

20、：施工容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资 源供应。5.4.31 调整容应将工期与资源、工期与成本、工期资源与成本结合起来调整，以求综合效益最佳。5.4.32 调整关键线路长度，不论何种原因造成工期提前或退后，施工单位都应首先关注 关键线路的调整，以保持均衡生产和资源供应平衡为原则，进行进度计划的调整。5.4.33 在降低资源强度的前提下，调整非关键线路工作时差。主要有三种：在总时差 围移动工作的起止时间； 延长非关键工作的持续时间； 缩短非关键工作的持续时间。5.4.34 当原计划有误或实现条件不充分时，应重新计算网络计划的时间参数，观察对总 工期的影响，对持续时间进行调整。5.4.

21、35 当资源供应发生异常时应进行资源调整。进行适当的工期资源优化，保证工期 目标实现。5.4.4进度计划调整应采用科学的调整方法， 缩短那些有压缩可能， 且追加费用最低的关键 工作。5.4.5进度计划调整由原计划编制人员负责，调整后的施工进度计划由项目经理批准实施。5.4.6调整后的施工进度计划应重新下发各有关的施工分包单位、作业队或施工班组。5.5进度控制报告5.5.1施工单位在进度计划实施、检查后，每月向 EPC项目部提供月度施工进度报告。5.5.2月度施工进度报告由项目进度控制工程师负责编写， 相关责任人员配合， 项目经理审 核，每月 5 日前上报 EPC项目部。5.5.3月度施工进度报

22、告的主要容有：5.5.3 1 进度执行情况的综合描述；5.5.32 实际施工进度图；5.5.33 分包单位、作业队、班组进度计划完成情况；5.5.34 劳动力、施工机械、物资供应等是否满足工程需要；5.5.35 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；5.5.36 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；5.5.37 解决问题的措施和计划调整意见等。5.6项目进度控制奖罚5.6.1施工单位每月应对各分包单位 作业队或班组进行进度控制评价和考核，按分包合同 规定或进度控制的奖罚规定，进行奖励和处罚，奖罚应以意见书的形式下发，并及时兑 现公布。5.6.2项目经理每月应对施工单位进度控制的相关进度控制、 材料供应、 机械设备供应和管 理、劳动力管理、资金管理等责任人进行考核评价，进行奖励和处罚。六、进度控制考核和奖罚6.1施工单位未 EPC项目部要求编制实施性作业计划并上报的，罚施工单位 2000 元；实施 性作业计划不完善或没有按本程序实施的，罚施工单位 1000 元。6.2 EPC项目部每月依据施工单位编制的施工进度计划