基于心理契约的绩效管理

1、基于心理契约的绩效管理摘要：近年来，随着全球化竞争趋势的蔓延以及与之相伴的企业结构 重组、组织变革等全球大环境的影响， 企业已无法单靠经济性契约和 制度性契约来激励员工以保证企业发展的稳定性。 而心理契约在构建 和谐企业中的作用显得尤为重要。 文章从心理契约角度出发， 提出基 于心理契约的有效绩效管理的策略， 试图为企业更有效地保持其稳定 性提供理论依据。关键词：心理契约；绩效管理；和谐企业一、问题的提出心理契约最早是由美国学者克里斯 ?阿吉里斯( Chris Argyris ， 1960 )在其著作理解组织行为里提出来的，但他并没有给出确 切的定义。近年来，许多学者依据全球化竞争和企业变革的

2、背景，开 始探索心理契约的动态变化过程， 着重研究心理契约的形成机理， 影 响心理契约的原因以及违背心理契约所造成的后果等问题。 国内学者 在综述国外研究的基础上，根据我国国情也做出了不少本土化的研 究。由于社会大环境的变化， 企业与员工之间的雇佣关系发生了较大 变革，打破了传统观念中只要努力工作就得到长期发展的约定。 由此 引发员工满意度和忠诚度下降、 核心员工流失频繁、 员工工作绩效锐 减等现象。 国内学者基于这一现状， 逐渐地将研究重点转向心理契约 对绩效的影响方面， 然而研究关于两者之间的关联度以及如何通过构 建有效的心理契约来提高绩效的研究还是相当较少。本文在现有理论基础上，通过对影

3、响我国企业员工心理契约的因 素以及与绩效管理之间的关系进行分析， 提出基于心理契约的绩效管 理策略，从而减少员工与企业双方的认知差异，提高员工满意度，进 而保持企业和谐发展的稳定性。二、心理契约在绩效管理中的应用(一) 心理契约的基本理论英国学者莱文森( Levinson )等( 1962 )将心理契约定义为“未 书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。后来 ,不同学者 的界定出现了一些差异， 但其争议主要集中在两个派别之间。 一派以 美国学者 Rousseau 、Robinson 和 Morrison 等人为代表，强调心 理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解， 另一派则

4、 以英国学者 Guest 、Conway 、Herriot 和 Pemberton 等人为代表， 强调遵循心理契约提出时的原意， 并认为这是雇佣双方对交换关系中 彼此义务的主观理解。 本文是在 Rousseau 学派的基础上， 从员工单 边角度出发分析组织和员工之间的责任。 美国著名管理心理学家施恩 教授(E.H.Schein ,1965 )认为，心理契约是“个人将有所奉献与组 织欲望有所获取之间， 以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一 种配合”。员工个人依据自己价值在企业现有的体制机制以及文化形 态中的实现情况决定自己去留的心理状态， 也是员工对企业有所贡献 与企业如何满足员工期望之间的

5、一种权衡。 本文从员工角度出发分析 企业和员工之间的责任，从而分析基于心理契约的绩效管理。Rousseau 认为，心理契约是建立在员工对企业状态感知的基础 上，因此，他以个体对环境与社会信息的心理加工过程为核心提出了 心理契约构建的理论模型。如图 1 所示：然而， Guest （1998 ）则认为组织与个人之间的互惠关系更重要， 强调各因素对心理契约的影响力。 本文在此观点基础上， 提出了心理 契约的形成与影响因素模型。如图 2 所示：心理契约本质是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的 一种无形手段。影响它的外部因素如社会环境等属于企业不可控制的 范畴；内部因素如企业经营效益、干群关系、

6、领导者形象等这些因素 是可控的。（二）心理契约对绩效管理的作用心理契约从以下四个方面影响着绩效管理质量的提升1、绩效计划过程。 绩效计划的过程是一个双向沟通的过程也就是 建立心理契约的过程。 设定绩效计划不是管理者与被管理者独立制定 各自的工作目标和计划， 而是需要双方的互动与沟通， 最理想的状态 是让员工参与工作目标的制定。 因此，将心理契约建立在绩效计划制 定初期，使企业与员工就工作目标从心理方面达成共识， 员工才会将 个人目标和企业目标统一起来并努力去完成。2、绩效考核过程。绩效考核在企业中往往容易引起争执、纠纷、 抱怨和员工的抵触心理，这时需要企业管理者与员工进行充分的沟 通，通过建立

7、良好的心理契约来消除这些抵触。 将绩效管理的实质镌 刻在员工心中，让员工明白绩效考核是提升绩效的目的而不是手段。 最主要的目的是通过对员工业绩的考察， 找到员工存在的知识、 技能 的不足或是组织管理的不足从而不断改进的过程。3、绩效反馈与面谈过程。 大多数企业的绩效管理过程都止于绩效 考核,评估结果没有反馈给员工，问题仍然存在，绩效仍然没有得到 改进和提升。 绩效反馈与面谈是建立心理契约的重要途径。 通过反馈 和面谈，员工能了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到了所定目 标，行为态度是否合格， 并能够探讨绩效未合格的原因和制定绩效改 进计划。另外绩效反馈和面谈过程也是企业向员工传递组织愿景目标

8、和未来期望的一个合适时机， 双方可以对下一个绩效周期的目标进行 协商。因此在绩效反馈和面谈过程中建立心理契约使员工和企业彼此 更加理解和信任，使绩效管理发挥更大的效用。4、绩效改进过程。 员工在企业工作中最主要的一个心理需求就是 不断成长和发展，提高技能，得到领导和同事的认可，最终实现自我 价值。这时为满足员工的这种需求，心理契约的作用尤为重要。只有 员工感觉到了企业能够履行他们心中认为的组织责任的时候才会积 极主动地根据绩效考核结果制定合理的改进方案，改进自己的绩效， 愿意接受激励和挑战， 并加入到有建设性的互动行为中， 从而实现企 业目标。三、基于心理契约的绩效管理（一）影响绩效的因素分析

9、1、兴趣。兴趣是工作的动力，员工的兴趣又会决定其对待工作的 态度。2、对岗位的适应性。每个人有不同的性格和不同的技能，因此， 在职位分配中做到 “人尽其才” 以提高员工对其岗位的适应性从而提 高其工作效率。3、是否感到公平。亚当斯密的公平理论认为，当员工认为自己的所得与付出之比小于其他人的所得与付出之比就会感到不公平， 或者当他认为自己现在的所得与付出之比小于以前的所得与付出之比同样感到不公平，而这种不公平又会使员工绩效或多或少的降低。4、公司的激励。激励包括物质激励和精神激励。有效激励会提高 员工绩效，无效激励会降低员工绩效。5、公司考核体系的影响。如果没有公平的公司考核体系，员工会 觉得干

10、多干少都一样， 于是便不会积极主动地努力工作， 这势必会影 响其工作绩效。6、工作环境。良好舒适的工作环境会提高员工的工作效率，并有 利于员工自身潜能的发挥。 相反，混杂不安的工作环境会降低员工的 工作效率。这里的环境包括地理环境和人为环境。7、是否有相应的培训及培训效果。员工在其岗位取得好的业绩， 除与自身因素外， 还与岗位培训及其效果有关。 为节省成本而培训不 到位的公司不仅会使员工缺少相应技能还影响他们潜能的发挥。由此看出，以上影响因素都与心理契约有关，所以心理契约构建 的好坏直接影响到员工绩效的好坏。二）心理契约与绩效管理之间的关系分析员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行

11、为之间 的决定关系， 而员工行为质量直接决定其工作绩效。 同时员工能否忠 诚地为实现组织长远目标而努力， 以及他们能否在工作中得到所期望 的满足，在很大程度上取决于组织对员工的绩效管理方式。因此，心 理契约与绩效管理之间是一种既相生相伴又互相促进的共生关系。 然 而，迄今为止多数企业在进行绩效管理时，把重点放在激励上，而激 励的重点又多放在对员工的物质激励上。 有效的绩效管理就应该是从 员工的心理需求出发， 与员工经常进行交流， 分析员工工作的原因与 动力以及对工作的期望，将员工的工作与组织的战略目标联系在一 起，最终提高整个企业的工作效率，实现组织目标。（三）基于心理契约的绩效管理策略1、增

12、强工作本身的激励性。 企业如果希望提高自身的整体竞争力， 就有必要为员工提供有挑战性的岗位，并且能充分展现员工的能力。 用赫兹伯格的双因素理论来分析，就是不但要满足“保健因素” ，更 要重视“激励因素”的作用。一方面，企业可采用工作丰富化的原理， 使工作更具有挑战性， 并提供适当的反馈， 在工作中充分赋予员工自 主权，充分发挥工作本身的激励作用。另一方面，企业可以设计有效 的激励机制 ,在企业内部制定一系列适合发挥员工积极性与创造性的 管理制度，这些激励方式的重点放在“激励因素”上，满足员工潜在的心理需要，从而激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自承 诺，真正实现企业和员工的和谐一致，达到

13、“无形心理博弈”的最佳 状态。2、加强员工职业生涯管理。 现代企业所面临的外部竞争越来越市 场化，员工除了关注自身的物质待遇外， 还关心自己未来的发展方向， 职业目标， 以及如何提升自己的综合素质。 职业生涯管理既可以有效 的纠正企业与员工在发展目标上的偏差， 又可以满足员工潜在的发展 需要。企业在实现目标的同时，应该为员工设置相应的分阶段目标， 这些目标既要考虑公司的需要， 又要考虑员工的职业发展。 企业为员 工设计职业生涯规划，本质是对员工的一种报酬和激励 ,既可以提高 员工的成就感、工作满意度和忠诚度， 又有利于企业自身的运营效率。 反之，如果员工看不到自己未来发展的希望， 就会伺机跳槽

14、离开另谋 他职。3、构建以能为本的企业文化，将员工忠诚转化为工作绩效。现代 企业的文化价值观应建立在注重人的能力发挥这一基石上， 企业的一 切经营管理活动都应该以如何正确发挥人的能力为中心， 其实质在于 倡导企业员工通过充分发挥其能力， 提高工作效率， 为企业贡献自己 的价值，从而实现个人的社会价值。良好的人际环境、以人为本的企 业文化和民主领导方式有利于使企业与员工双方达成满意的心理契 约。企业应当构建和谐的上下级关系，以民主的方式领导员工，把员工看成是企业的“生命共同体” ，在决策时给予员工参与讨论和提出 建议的机会，这样可以满足员工的尊重需要，增强企业的凝聚力。除 此之外，企业要营造一种

15、相互合作的工作氛围，增强团队精神，及时 肯定员工的业绩与贡献。 这些措施都可以使员工的忠诚度和责任感得 以提升，使他们加大对工作的投入，最终表现为绩效的提高。4、将沟通贯穿于绩效管理的全过程。 心理契约难以把握就在于其 “内隐性”，企业管理者可采取多种方法获得员工的心理契约信息。 由于员工和企业易对心理契约的内容在认识和理解上产生较大偏差， 严重时导致心理契约的破裂。 最有效的办法就是与员工进行经常性的 开诚布公的交流， 直接或间接地了解员工的心理期望。 心理契约本身 的主观性和动态性， 使员工和企业对心理契约所包含的各自承诺也在 不断发生变化， 这是就需要企业及时承担起与员工沟通的责任， 了

16、解 员工的心理需求动向， 做出积极有效的应对措施， 从而加强员工心理 契约管理，使企业和谐稳定地发展下去。管理 “80后”的心理契约一、“ 80 后”一代所谓“ 80 后”最初用于描述 1980 年代出生的在文学领域崭露 头角的年轻作家，而后特指出生于上个世纪 70 年代末及 80 年代前 半期，年龄在 20 岁到 29 岁的年青群体。这个群体生长在中国经济 快速发展的年代， 形成了不同于他们先辈的性格和心理特征。 他们正 在慢慢步入我们的社会，也将逐渐成为我们社会的中坚力量。一项由中国人力资源开发网发布的中国企业员工敬业指数2005 年度调查报告认为，与其他年龄段的人相比， 1980 年代以

17、 后出生的年轻人大都参加工作不久，但表现得最不敬业，认为 80 年 代以后出生的年轻人的一个显著特点是： 遇到困难时选择 “跳槽” 或 者“消极抵抗”，而不是“积极建议”。单纯应用经济契约，或者试 图依靠法律法规和规章制度等“硬管理”来对待“ 80 后”收效甚微。 企业应该走进“ 80 后”，管理好他们的心理契约，这样才能有效吸 引、长期激励“ 80 后”这一特殊的群体。二、心理契约的含义心理契约最初由C 阿奇利斯在他的理解组织行为中提出，探 讨了工人与工头之间一种隐性及非正式的理解和默契关系。 经过莱文 森 Levinson ，施恩 Schein 等的研究，心理契约被认为是组织与员 工双方对

18、于相互之间责任和义务的期望， 是一种未书面化的契约、 内 隐的契约、期望等。概括而言，心理契约就是组织和个人双方彼此对 对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定， 约定的核心 成分是双方隐含的非正式的相互责任。但DM 卢梭等人则认为：组织是抽象的，它作为契约关系的一 方只是提供了创造心理契约的环境， 并不能反过来与其成员形成心理 契约。心理契约是个体在雇佣关系背景下对雇佣双方相互义务的一种 理解和信念。 正是感觉到某种承诺的存在， 并且把这种承诺理解为组 织对自己的义务， 员工希望通过努力工作得到回报， 这种承诺不管是 否以文字形式表现， 但是却客观存在。 从此员工这一单一主体成为心

19、理契约研究的主要对象。 为实证研究提供了更为清晰、 明确的研究对 象，减少了在实证研究中的难度。而J 阿诺德与盖斯特认为，“心理契约”是雇佣关系中的双方即 组织和员工， 在雇佣关系中彼此对对方应提供的各种责任的感知。 主 张回归到组织与员工双方。由于在研究主体上， 没有达到统一的认识从而产生了广义和狭义 两种心理契约的定义。 广义的心理契约是指组织与员工双方对于相互 之间责任和义务的期望， 而狭义则把重点放在员工一方， 是员工对组 织政策、实践和文化的理解和各级组织代理人做出的各种形式承诺的 感知而产生的， 对其与组织之间的、 并不一定被组织各级代理人所明 确意识到的相互义务的一系列信念。人们

20、普遍承认心理契约是组织和员工之间内隐的交换关系。 代表 着非正式的不具体的书面形式， 但却客观存在的隐性契约关系， 它一 旦遭到破坏就会严重影响组织效率， 降低员工的积极性及员工对于组 织的认同感，甚至会带来员工的流失。由于我们要研究 80 后这一比较特殊的群体及他们的心理契约对 于组织管理的影响，所以在这里我们采用狭义的定义。那么 80 后的 心理契约又由什么内容构成的呢？三、“ 80 后”的心理契约内容“80 后”是在新的社会环境中长大的，其心理需求和行为方式， 都具有不同的特点和需求特征，不能仅仅依靠雇佣合同这种经济契 约，管理者应该更加注中管理“ 80 后”的心理契约。不仅要满足他 们

21、最基本的物质生活需要， 还要满足职业生涯发展、 个人兴趣等的心 理需要，而后者则是“ 80 后”特别关注的因素。只有心理需求得到 了满足，管理好了“ 80 后”的心理契约，才能提高组织的凝聚力， 激发“80 后”的潜力。1、“80 后”普遍注重自我，个性更加张扬、独立、以自我为中 心，更愿意在生活中充当主角，希望受到更多的关注。由于这样的性 格特征，他们希望在工作中得到较多的自主权力。 大多的管理者只是 看到“80 后”自作主张、抵触团队合作的现象，而没有看到他们对 于组织的期望和要求。 他们要求组织能够充分授权， 使之能够以自己 认为行之有效的方式进行工作并完成任务。2、“80 后”员工与其

22、他员工相比更加重视个体成长和个人发展 的空间，把个人职业发展机会作为评价工作好坏的重要标准。 在选择 工作时，他们对职业发展机会的要求远远超过了物质， 渴望自我发展 与成长。并认为企业应该提供平台，使其实现人生理想与目标。3、“ 80 后”更加注重自己工作生活的环境，特别是企业文化环 境。如果与现有公司的文化格格不入，“ 80 后”会更加倾向于离开 现有公司。因为文化决定了人们如何相处。工作得开心，是“ 80 后” 的工作目标之一。 并且企业文化与员工的心理契约类型有着紧密的联 系。哈里森提出四种组织文化模式，即权力文化、角色文化、成就文 化和支持文化。在权力文化中，员工的心理是疏远的，员工按

23、照管理 者的决策执行。在角色文化中，员工的心理契约是以计算为基础的， 按照自己干多少，向组织获取多少。在成就文化中，契约是以事业是 共同的为基础。 支持文化中的心理契约以信任为基础， 管理者与员工 彼此信任照顾。“ 80 后”需要融洽的企业文化环境，成就型和支持 型的文化更适合。4、“ 80 后”同时也需要获得一份与自己的贡献相称的报酬并使 得自己能够分享自己创造的财富， 因而金钱财富仍是一项重要的考虑 因素。但是这些与参与决策、职业发展机会、企业文化融合度相比， 已经退居到相对次要的地位。获得物质财富机会的平等，也是“ 80 后”所关注的重要因素。四、企业如何管理“ 80 后”的心理契约1、

24、保证充分的沟通，和沟通渠道的畅通，使管理更加透明化， 避免相互猜疑。这是管理好“ 80 后”心理契约的基础。因为心理契 约是一种内隐的契约， 只有通过双方不断的沟通， 才能使这种内隐的 契约明晰化。 把不必要的误会在沟通中消除， 并且可以使心理期望更 加符合实际。2、改变企业原有的管理方式，采用参与制的管理。管理者大权 独揽，小权分散，在重大问题上，管理者有决策权、指挥权和对部属 决策的否决权。 而将其余的权利按职责范围授予部属， 激发他们的积 极性，发挥个人潜质。用富于挑战性的工作满足“ 80 后”不断挑战 自我的需要。3、提供最大的职业发展空间和上升的通路，设计合理的职业生 涯规划，使“ 80 后”认识到自己在企业中能够得到良好的发展空间 与机会，并能够在工作中学有所得。 这就要求企业在提供职业生涯规 划的同时，给予他们合适的工作培训。把企业的发展和个人的发展， 紧密联系起来，实现企业与“ 80 后”员工的双赢。4、目前企业中的中坚力量大多是 60 或 70 年代出生的人， 他们 所认同的价值观念和“ 80 后”有着明显的不同，许多“ 80 后”并不 能适应现有的文化。 那么企业的管理者， 不可以一味的希望改变这些 员工，而应该试着建立更加包容的、以人的能力为本的文化（例如成