集团财务培训-全面预算管理( 138页)ppt课件

1、n所谓预算，就是用货币单位表示的财务方案，所谓预算，就是用货币单位表示的财务方案，它是用货币的方式来反映企业未来某一特定期它是用货币的方式来反映企业未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、本钱及财务情况和运营成果等方面的业收入、本钱及财务情况和运营成果等方面的详细方案。详细方案。n 什么是全面预算？如何编制全面预算？什么是全面预算？如何编制全面预算？n 为什么要建立企业全面预算管理体系？为什么要建立企业全面预算管理体系？n 应建立什么样的全面预算管理体系？应建立什么样的全面预算管理体系？n 有什么样的全面预算管理实际可以自创？有什么

2、样的全面预算管理实际可以自创？p全面预算以销售预算为起点，进而对消费、本全面预算以销售预算为起点，进而对消费、本钱及现金收支等各个方面进展预算，并在这些钱及现金收支等各个方面进展预算，并在这些预算的根底上，编制出一套估计资产负债表、预算的根底上，编制出一套估计资产负债表、估计损益表等估计财务报表及其附表，以反映估计损益表等估计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务情况和运营成果。企业在未来期间的财务情况和运营成果。n利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进展分配、考核、控制，以便务及非财务资源进展分配、考核、控制，以便有效地组织和协

3、调企业的各种经济活动，完成有效地组织和协调企业的各种经济活动，完成既定的运营目的，称为全面预算管理。既定的运营目的，称为全面预算管理。 n承上启下承上启下n以预测决策为根底，是决策的延续以预测决策为根底，是决策的延续n控制的先导，业绩考评的前提和根控制的先导，业绩考评的前提和根据据明确目的明确目的协调任务协调任务控制活动控制活动考核业绩考核业绩p全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体，全面预算是由一系列单项预算组成的有机整体，是以财务方式制定的企业在一定期间内对运营是以财务方式制定的企业在一定期间内对运营和资源分配的方案，由一整套估计的财务报表和资源分配的方案，由一整套估计的财务报表和其他附

4、表构成，用来反映企业方案期内预期和其他附表构成，用来反映企业方案期内预期的经济活动及其成果。的经济活动及其成果。p业务预算营业活动预算业务预算营业活动预算p财务预算财务活动预算财务预算财务活动预算p资本支出预算投资活动预算资本支出预算投资活动预算n虽然业务预算、财务预算和资本支出预算各有虽然业务预算、财务预算和资本支出预算各有偏重，但实践编制时却密不可分：业务预算和偏重，但实践编制时却密不可分：业务预算和资本支出预算是财务预算的根底，财务预算是资本支出预算是财务预算的根底，财务预算是业务预算和资本支出预算的现金流量总结。业务预算和资本支出预算的现金流量总结。 销售预算销售预算消费预算消费预算直

5、接人工预算直接人工预算现金预算现金预算估计资产负债表估计资产负债表估计损益表估计损益表直接资料预算直接资料预算期末产废品存货预算期末产废品存货预算销售与管理费用预算销售与管理费用预算长期销售预算长期销售预算制造费用预算制造费用预算资本支出预算资本支出预算p一种财务目的方案一种财务目的方案p一系列预算的结合体一系列预算的结合体p以预测和决策为根底以预测和决策为根底p一种执行详细预算一种执行详细预算全面预算管理作为对现代工商企业全面预算管理作为对现代工商企业成熟与开展起过艰苦推进作用的管成熟与开展起过艰苦推进作用的管理系统，是企业内部管理控制的一理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。种主要方法

6、。50年代后年代后从最初的方案、协调，开从最初的方案、协调，开展到兼具控制、鼓励、评展到兼具控制、鼓励、评价等功能为一体的综合贯价等功能为一体的综合贯彻企业运营战略的管理机彻企业运营战略的管理机制，全面预算管理已处于制，全面预算管理已处于企业内部控制的中心位置。企业内部控制的中心位置。50年代年代企业预算的职企业预算的职能相对简单，能相对简单，主要用于产品主要用于产品本钱的分析、本钱的分析、预测、控制和预测、控制和考核考核20世纪世纪20年代年代在通用电气、在通用电气、杜邦、通用汽杜邦、通用汽车公司产生之车公司产生之后，很快成了后，很快成了大型企业的规大型企业的规范作业程序。范作业程序。从最初

7、的方案、协调，从最初的方案、协调，开展到兼具控制、鼓开展到兼具控制、鼓励、评价等功能为一励、评价等功能为一体的综合贯彻企业运体的综合贯彻企业运营战略的管理机制。营战略的管理机制。全面预算管理已处于全面预算管理已处于内部控制的中心位置。内部控制的中心位置。预算功能预算功能方案方案 协调协调控制控制评价评价鼓励鼓励p一种管理控制的中心方法一种管理控制的中心方法p一种大型企业规范作业程序一种大型企业规范作业程序p全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目的及其资源配置以预算的方式加以量化，并使决策目的及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以

8、实现的企业内部管理活动或过程的总称。之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。p全面预算管理表达了全面预算管理表达了“权益共享前提下的分权的哲学权益共享前提下的分权的哲学思想，经过思想，经过“分散权责，集中监视促进企业资源有效分散权责，集中监视促进企业资源有效配置、实现企业目的、提高消费效率。配置、实现企业目的、提高消费效率。l控制的工具，考核的规范。可以为战略规划作控制的工具，考核的规范。可以为战略规划作进一步的安排，为企业的运营者、投资者和股进一步的安排，为企业的运营者、投资者和股东描画企业未来运营开展蓝图，协调企业各部东描画企业未来运营开展蓝图，协调企业各部门的任务。正是全面预算在企业管

9、理控制系统门的任务。正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用，作为评价业绩的规范，其编制中的关键作用，作为评价业绩的规范，其编制和运用比实践结果更遭到注重。可以说，一切和运用比实践结果更遭到注重。可以说，一切的企业，无论大小，都能从预算中得到益处。的企业，无论大小，都能从预算中得到益处。&全面预算往往被看作是全面预算往往被看作是“可以使企业资源获得可以使企业资源获得最正确消费率和获利率的一种方法。最正确消费率和获利率的一种方法。&全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权益和责任的安排，经业内部各个管理层次的权益和责任的安排，经过这

10、种权益和责任安排，以及相应的利益分配过这种权益和责任安排，以及相应的利益分配来实现的企业内部监视和鼓励机制。来实现的企业内部监视和鼓励机制。p全面预算与企业战略、方案、考核的关系全面预算与企业战略、方案、考核的关系p基于公司战略的预算目的体系构建基于公司战略的预算目的体系构建n预算制度对资金、人员预算制度对资金、人员及设备等资源做有效的及设备等资源做有效的支配，着重控制功能；支配，着重控制功能；n目的管理那么着重方案目的管理那么着重方案功能，系对未来的年度功能，系对未来的年度任务结果做有方案安排。任务结果做有方案安排。目的是向前冲攻，目的是向前冲攻，预算是采刹车守，预算是采刹车守，两者必需相辅

11、相成，两者必需相辅相成，企业才干健全开展。企业才干健全开展。n方案只是一种预测工具方案只是一种预测工具n预算既是预测工具，又是控制工具。预算预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，与考核相联络一旦确定不能随意更改，与考核相联络预算预算公司方案公司方案公司战略公司战略选择主业选择主业业务战略业务战略产品、市场产品、市场职能战略职能战略理财、市场、人力理财、市场、人力财务方案财务方案预预 算算考核、鼓励考核、鼓励每种业务一个每种业务一个范围，性质，目的范围，性质，目的只需一个只需一个为每个重要职位设为每个重要职位设立战略立战略竞争优势的来源竞争优势的来源业务方案业务方案整个公司各

12、级管理层给其下级单位设定分解后的业务目的。各层级业务单位根据目的制定业务方案、提出投资需求业务方案业务方案( (年度目的分解年度目的分解) )根据设定的目的以及详细的任务方案预测完成这些目的、方案所需的资源市场、网络、设备、员工、资金等、本钱、投资，编制及审核、下达年度预算预算编制围绕年度目的及业务方案进展资源配置预算编制围绕年度目的及业务方案进展资源配置公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指点业务部门的任务重点及方向规划规划( (中长期战略和技术目的设定中长期战略和技术目的设定客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时

13、将记录的结果汇报给相应的管理层。将实践发生的核算与预算进展差别分析，关注“例外事项的管理跟踪、分析、报告目的完成情况跟踪分析跟踪、分析、报告目的完成情况跟踪分析进展中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目的。原那么是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测市场目的预测和设定预测市场目的预测和设定根据目的完成情况和公司的鼓励制度，进展业绩评价并奖励那些完成或超额完成目的的业务单元人员和管理层绩效考核目的考核绩效考核目的考核规划规划业务业务方案方案预算预算编制编制跟踪跟踪分析分析报告报告绩效绩效考核考核预测预测沟沟 通通协协 调调目的目的传统认识传统认识新的认识新的认识把预算作为员工做出

14、承诺把预算作为员工做出承诺的工具的工具把预算作为一种控制工具把预算作为一种控制工具关注价值发明关注价值发明关注预算达成度关注预算达成度继续进展的任务继续进展的任务一年一度的任务一年一度的任务公司内外部都需求参与公司内外部都需求参与公司内部的事情公司内部的事情全员参与、共同协作全员参与、共同协作管理层的任务管理层的任务 注重预测、规划未来注重预测、规划未来作为解释过去、作为解释过去、数字推导的工具数字推导的工具希望到达的结果希望到达的结果预算与管理不能为两层皮预算与管理不能为两层皮每个员工都有自发的为公司每个员工都有自发的为公司发明价值的动力发明价值的动力预算与实践更吻合，可以指预算与实践更吻合

15、，可以指点实践任务点实践任务为客户提供端到端的价值为客户提供端到端的价值全员本钱效益认识的加强全员本钱效益认识的加强决策的科学化决策的科学化法律法规，使之不敢法律法规，使之不敢内部控制，使之不能内部控制，使之不能职业品德，使之不愿职业品德，使之不愿内部控制的作用：内部控制的作用：p第第2828条。企业的控制措施普通包括：不相容条。企业的控制措施普通包括：不相容职务分别控制；授权审批控制；会计系统控职务分别控制；授权审批控制；会计系统控制；财富维护控制；预算控制；运营分析控制；财富维护控制；预算控制；运营分析控制和绩效考评控制等。制和绩效考评控制等。p第第3333条。预算控制要求企业实施全面预算

16、管条。预算控制要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。行程序，强化预算约束。p总那么第总那么第1-4条条p预算编制第预算编制第5-8条条p预算执行第预算执行第9-14条条p预算考核第预算考核第15-17条条p总那么部分的第总那么部分的第2条指出：全面预算是指企业条指出：全面预算是指企业对一定期间的运营活动、投资活动、财务活动对一定期间的运营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。等作出的预算安排。p第第3条指出全面预算管理应该关注的风险；

17、条指出全面预算管理应该关注的风险；p第第4条指出全面预算管理的组织。条指出全面预算管理的组织。p不编制预算或预算不健全，能够导致企业运营不编制预算或预算不健全，能够导致企业运营缺乏约束或盲目开展；缺乏约束或盲目开展；p预算目的不合理、编制不科学，能够导致企业预算目的不合理、编制不科学，能够导致企业资源浪费或开展目的难以实现；资源浪费或开展目的难以实现；p预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，能够导预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，能够导致预算管理流于方式。致预算管理流于方式。 p全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理方式，凭仗其方案、协

18、编制与实施的预算管理方式，凭仗其方案、协调、控制、鼓励、评价等综合管理功能，整合调、控制、鼓励、评价等综合管理功能，整合和优化配置企业资源，提升企业运转效率，成和优化配置企业资源，提升企业运转效率，成为促进实现企业开展战略的重要抓手。为促进实现企业开展战略的重要抓手。p全面预算管理是为数不多的几个能把组织的一切全面预算管理是为数不多的几个能把组织的一切关键问题交融于一个体系之中的管理控制方法之关键问题交融于一个体系之中的管理控制方法之一美国著名管理学家戴维一美国著名管理学家戴维奥利奥利 p制定和实施制定和实施 ，旨在引导和规范企业加强全面预算，旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控

19、，促进全面预算管理在推管理各环节的风险管控，促进全面预算管理在推进企业实现开展战略过程中发扬积极作用。进企业实现开展战略过程中发扬积极作用。 p全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目的，而是为实现企具，即预算本身不是最终目的，而是为实现企业目的所采用的管理与控制手段，从而有效控业目的所采用的管理与控制手段，从而有效控制企业风险。制企业风险。p“三分战略、七分执行，企业战略制定得再三分战略、七分执行，企业战略制定得再好，假设得不到有效实施，终不能将愉快蓝图好，假设得不到有效实施，终不能将愉快蓝图和和“愿景转变为现实，甚至能够因实践

20、运营愿景转变为现实，甚至能够因实践运营背叛战略目的而导致运营失败。背叛战略目的而导致运营失败。 p经过实施全面预算，将根据开展战略制定的年度经过实施全面预算，将根据开展战略制定的年度运营目的进展分解、落实，可以使企业的长期战运营目的进展分解、落实，可以使企业的长期战略规划和年度详细行动方案严密结合，从而实现略规划和年度详细行动方案严密结合，从而实现“化战略为行动，确保企业开展目的的实现。化战略为行动，确保企业开展目的的实现。p 中中明确规定企业该当编制全面预算。明确规定企业该当编制全面预算。 p全面预算是为数不多的可以将企业资金流、实物流、业全面预算是为数不多的可以将企业资金流、实物流、业务流

21、、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。务流、信息流、人力流等相整合的管理控制方法之一。p以运营目的为起点，以提高投入产出比为目的，其编制以运营目的为起点，以提高投入产出比为目的，其编制和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配和执行过程就是将企业有限的资源加以整合，协调分配到可以提高企业运营效率效果的业务、活动、环节中去，到可以提高企业运营效率效果的业务、活动、环节中去，从而实现企业资源的优化配置，加强资源的价值发明才从而实现企业资源的优化配置，加强资源的价值发明才干，提高企业经济效益。干，提高企业经济效益。 p全面预算可以将企业各层级之间、各部门之间、全面预算可以将企业各层级之间

22、、各部门之间、各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范各责任单位之间等内部权、责、利关系予以规范化、明细化、详细化、可度量化，从而实现出资化、明细化、详细化、可度量化，从而实现出资者对运营者的有效制约，以及运营者对企业运营者对运营者的有效制约，以及运营者对企业运营活动、企业员工的有效方案、控制和管理。活动、企业员工的有效方案、控制和管理。 经过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体经过全面预算的编制，企业可以规范内部各个利益主体对企业详细的商定投入、商定效果及相应的商定利益；对企业详细的商定投入、商定效果及相应的商定利益；经过全面预算执行及监控，可以真实反响内部各个利益经过全面预算执行

23、及监控，可以真实反响内部各个利益主体的实践投入及其对企业的影响并加以制约；主体的实践投入及其对企业的影响并加以制约；经过全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情经过全面预算执行结果的考核，可以检查契约的履行情况并实施相应的奖惩，从而调动和鼓励员工的积极性，况并实施相应的奖惩，从而调动和鼓励员工的积极性，最终实现企业目的。最终实现企业目的。 p企业应加强全面预算任务的组织指点，明确企业应加强全面预算任务的组织指点，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权同意程序和任务协调机制。限、授权同意程序和任务协调机制。 n合法科学合法科学n高效有力高效有

24、力n经济适度经济适度n全面系统全面系统n权责明确权责明确p全面预算管理决策机构全面预算管理决策机构p全面预算管理任务机构全面预算管理任务机构p全面预算管理执行单位全面预算管理执行单位遵照原那么遵照原那么三个层次的根本架构三个层次的根本架构n梳理、制定预算管理任务流程梳理、制定预算管理任务流程n按照不相容职务相互分别的原那么细化各部门、按照不相容职务相互分别的原那么细化各部门、各岗位职责、分工与权限各岗位职责、分工与权限n明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环明确预算编制、执行、分析、调整、考核各环节的授权同意制度与程序。节的授权同意制度与程序。预算编制预算编制预算执行预算执行预算控制预算控制

25、预算编制、审批、下达预算编制、审批、下达 预算目的分解和责任落实预算目的分解和责任落实预算执行控制预算执行控制预算分析预算分析预算调整预算调整 n运营业务预算运营业务预算n财务现金预算财务现金预算n资本支出预算资本支出预算p销售预算销售预算p消费预算消费预算p直接资料预算直接资料预算p直接人工预算直接人工预算p制造费用预算制造费用预算p期末产废品存货预算期末产废品存货预算p销售与管理费用预算销售与管理费用预算p现金预算现金预算p估计损益表估计损益表p估计资产负债表估计资产负债表p销售预算是为销售活动编制的，是总预算的根销售预算是为销售活动编制的，是总预算的根底和其他预算的出发点，它的正确编制将

26、保证底和其他预算的出发点，它的正确编制将保证整个总预算的质量。普通说来，企业的销售决整个总预算的质量。普通说来，企业的销售决议消费，即议消费，即“以销定产。销售预算和消费预以销定产。销售预算和消费预算一经确定，就成为各项消费本钱预算的根据。算一经确定，就成为各项消费本钱预算的根据。p销售预算主要是根据年度的利润目的和销售预销售预算主要是根据年度的利润目的和销售预测对预算期内产品的销售量和销售额等做出方测对预算期内产品的销售量和销售额等做出方案，同时还要根据收款条件进一步确定应收账案，同时还要根据收款条件进一步确定应收账款数额和实收现金数额。款数额和实收现金数额。估计销售收入估计销售收入= =估

27、计销售量估计销售量估计销售单价估计销售单价估计应收款项估计应收款项= =估计销售收入估计销售收入+ +估计增值税销项税额估计增值税销项税额估计现金收入估计现金收入= =收回以前季度应收款项收回以前季度应收款项+ +收回本季度收回本季度应收款项应收款项p因此，销售预算必需以销售预测为根底，根因此，销售预算必需以销售预测为根底，根据未来期间估计的销售量和销售单价，即可据未来期间估计的销售量和销售单价，即可求出估计的销售收入：求出估计的销售收入：p为了便于编制财务预算，应在编制销售预算的同为了便于编制财务预算，应在编制销售预算的同时编制现金收入计算表应列出全年及各季的现时编制现金收入计算表应列出全年

28、及各季的现金收入额，其中各季度的现金收入额由本季销售金收入额，其中各季度的现金收入额由本季销售所得现金和本季收到上季销售所得现金两个部分所得现金和本季收到上季销售所得现金两个部分组成，用来反映销售所得现金数额。组成，用来反映销售所得现金数额。 p销售预算编好后，即可据以编制消费预算，但销售预算编好后，即可据以编制消费预算，但预算期的消费量并不一定等于预算期的销售量，预算期的消费量并不一定等于预算期的销售量，这是由于企业往往要储存一定数量的产废品存这是由于企业往往要储存一定数量的产废品存货，以备暂时性销售量变动的需求。货，以备暂时性销售量变动的需求。p留意：消费预算普通只确定方案期的估计产留意：

29、消费预算普通只确定方案期的估计产量，不涉及任何本钱金额，无需编制附表。量，不涉及任何本钱金额，无需编制附表。p(1)销售预算的每季估计销售量；销售预算的每季估计销售量；p(2)方案期间每季的期初、期末存货量。方案期间每季的期初、期末存货量。p公式：估计消费量公式：估计消费量p= =方案销售量方案销售量+ +期末估计存货量期末估计存货量- -期初存货量期初存货量p预算期的销售量与期末产废品存货之和为预算预算期的销售量与期末产废品存货之和为预算期的需求量，一部分可由期初产废品存货满足，期的需求量，一部分可由期初产废品存货满足，剩余部分那么是预算期应该安排的消费量。剩余部分那么是预算期应该安排的消费

30、量。p估计期末产废品存货主要由估计销售量决议。由估计期末产废品存货主要由估计销售量决议。由于估计销售量添加，平均每天销售就添加，为保于估计销售量添加，平均每天销售就添加，为保证供应，前期期末也就是本期期初产废品存证供应，前期期末也就是本期期初产废品存货也要添加，因此，上季度期末也就是本季度货也要添加，因此，上季度期末也就是本季度期初产废品存货普通都按本季度估计销售量的期初产废品存货普通都按本季度估计销售量的一定比例确定。一定比例确定。 p假设假设A企业各季度期末产废品存货为下一季度企业各季度期末产废品存货为下一季度销售量的销售量的10%，预算年度期末产废品存货为，预算年度期末产废品存货为220

31、件。件。A企业的消费预算如下表示所示：企业的消费预算如下表示所示： p估计消费量确定以后，按照单位产品的直接资估计消费量确定以后，按照单位产品的直接资料耗费量，同时思索估计的期初、期末的资料料耗费量，同时思索估计的期初、期末的资料存货量，便可以编制直接资料预算存货量，便可以编制直接资料预算 。p直接资料预算的编制根据：直接资料预算的编制根据：p1.1.消费预算中的每季估计消费量；消费预算中的每季估计消费量；p2.2.单位产品的资料耗费定额；单位产品的资料耗费定额；p3.3.方案期间的期初、期末存料量；方案期间的期初、期末存料量；p4.4.资料的方案单价；资料的方案单价；p5.5.采购资料的付款

32、条件采购资料的付款条件p估计直接资料采购量估计直接资料采购量= =估计消费量估计消费量单位产品耗单位产品耗用量用量+ +估计期末资料存货估计期初资料存货估计期末资料存货估计期初资料存货p直接资料估计金额直接资料估计金额= =估计直接资料采购量估计直接资料采购量直接直接资料单价资料单价 期末存货量为下一季度耗用量的期末存货量为下一季度耗用量的20%。年末。年末存货量估计为存货量估计为9200公斤。公斤。应付账款当季支付应付账款当季支付40%，下，下季度支付季度支付60%。p直接人工预算是为直接消费工人的人工耗费编直接人工预算是为直接消费工人的人工耗费编制的预算，它也是根据预算期的消费量计算的，制

33、的预算，它也是根据预算期的消费量计算的，并结合直接人工规范耗用量和规范工资率等资并结合直接人工规范耗用量和规范工资率等资料来编制。料来编制。 p由于各种不同工种和级别工人的单位工时本钱由于各种不同工种和级别工人的单位工时本钱高低不一，所以直接人工工资耗费总额应按不高低不一，所以直接人工工资耗费总额应按不同的单位直接人工本钱分类计算后再加总求得：同的单位直接人工本钱分类计算后再加总求得：预算期直接人工本钱预算期直接人工本钱= =预算期消费量预算期消费量单位单位规范工时规范工时规范工资率规范工资率 p直接人工预算是较为简单，由消费部门编制，直接人工预算是较为简单，由消费部门编制，财会和劳动人事部门

34、要即时提供所需求的资料。财会和劳动人事部门要即时提供所需求的资料。直接人工本钱都在当期付现，所以估计人工本直接人工本钱都在当期付现，所以估计人工本钱总额的数值在现金预算时可以直接利用而无钱总额的数值在现金预算时可以直接利用而无需再单独编制需再单独编制“估计现金收支计算表。估计现金收支计算表。 工种只需工种只需1种，小时工资率为种，小时工资率为10元元/h，单位产品工时定额为单位产品工时定额为250h 。p制造费用预算是指在消费预算的根底上，对各消制造费用预算是指在消费预算的根底上，对各消费部门的各种间接费用分别进展规划、预测并汇费部门的各种间接费用分别进展规划、预测并汇总而编制的预算包括消费本

35、钱中除直接资料和总而编制的预算包括消费本钱中除直接资料和直接人工以外的一切费用工程，按本钱习性划分直接人工以外的一切费用工程，按本钱习性划分为变动制造费用和固定制造费用两类。为变动制造费用和固定制造费用两类。 p变动性制造费用工程，应该根据预算期内估计变动性制造费用工程，应该根据预算期内估计的业务量和定额分摊率进展测算；的业务量和定额分摊率进展测算；p固定性制造费用工程由于与消费量没有直接联固定性制造费用工程由于与消费量没有直接联络，普通根据基期的实践开支程度，思索预算络，普通根据基期的实践开支程度，思索预算期内的变化趋势做出适当调整后进展估计。期内的变化趋势做出适当调整后进展估计。 额预算期

36、直接人工工时总额预算期变动制造费用总直接人工工时）元变动制造费用分配率（预计人工工时率变动制造费用标准分配预计变动性制造费用/p制造费用中大部分需求当期付现也有非付现制造费用中大部分需求当期付现也有非付现工程，如固定资产折旧，因此在编制制造费工程，如固定资产折旧，因此在编制制造费用预算的过程中还应编制估计现金支出预算。用预算的过程中还应编制估计现金支出预算。折旧预计固定制造费用预计变动制造费用用预计现金支付的制造费p固定制造费用与企业的消费才干有关消费才固定制造费用与企业的消费才干有关消费才干变化了，固定制造费用也随之发生变化。干变化了，固定制造费用也随之发生变化。因此，企业应根据预算期与基期

37、的比较，根据因此，企业应根据预算期与基期的比较，根据消费才干的变化情况，来制定预算期各项固定消费才干的变化情况，来制定预算期各项固定制造费用开支规范。制造费用开支规范。 以现金支付的各项制造以现金支付的各项制造费用均于当季付款。费用均于当季付款。变动制造费用规范分配率为变动制造费用规范分配率为4元元/h各季度固定制造费用均为各季度固定制造费用均为400万万元，其中折旧为元，其中折旧为75万元。万元。n目的：为编制估计损益表提供销售产品本钱数据；为目的：为编制估计损益表提供销售产品本钱数据；为编制估计资产负债表提供期末产废品存货数据。编制估计资产负债表提供期末产废品存货数据。n编制步骤：先计算确

38、定产废品单位本钱，然后将产废编制步骤：先计算确定产废品单位本钱，然后将产废品单位本钱乘以估计期末产废品存货数量，即可得出品单位本钱乘以估计期末产废品存货数量，即可得出估计期末产废品存货额。估计期末产废品存货额。 直接资料直接资料=单位产品耗费定额单位产品耗费定额20公斤公斤单位采购本钱单位采购本钱50元元消费量消费量 总本钱总本钱消费量消费量 n销售费用预算是为了实现销售预算需支付的费用销售费用预算是为了实现销售预算需支付的费用预算，其编制应以销售预算为根底。预算，其编制应以销售预算为根底。n管理费用预算是对整个企业的运营活动进展组织管理费用预算是对整个企业的运营活动进展组织管理并提供效力而发

39、生的费用所编制的预算。管理并提供效力而发生的费用所编制的预算。 p编制销售费用和管理费用预算时，应将各季度编制销售费用和管理费用预算时，应将各季度销售费用、管理费用分为变动和固定两部分。销售费用、管理费用分为变动和固定两部分。 坏账损失率增值税销项税额预计销售收入预计变动管理费用变动销售费用率预计销售收入预计变动销售费用或者：预计销售量理费单位产品变动、销售管预计变动销售、管理费p销售及管理费用通常有沉没本钱和不需求当销售及管理费用通常有沉没本钱和不需求当期支付现金的费用工程，因此也应编制估计期支付现金的费用工程，因此也应编制估计现金支付预算。现金支付预算。 变动销售费用率为变动销售费用率为4

40、%，估计固，估计固定销售费用每季度为定销售费用每季度为80万元万元 每季度发生的销售费用每季度发生的销售费用均在当季以现金支付均在当季以现金支付管理费用中除坏账和累计管理费用中除坏账和累计折旧外均以现金支付折旧外均以现金支付坏账损失率为坏账损失率为1%，每季度固定，每季度固定资产折旧资产折旧12.5万元，估计固定万元，估计固定管理费用每季度管理费用每季度152.5万元万元 n资本支出预算是指与工程投资决策亲密相关的特资本支出预算是指与工程投资决策亲密相关的特种决策预算，又称投资决策预算。种决策预算，又称投资决策预算。n这类预算涉及长期建立工程的投资投放与筹措等，这类预算涉及长期建立工程的投资投

41、放与筹措等，并经常跨年度，因此，除个别工程外普通不纳入并经常跨年度，因此，除个别工程外普通不纳入日常业务预算，但应计入与此有关的现金预算与日常业务预算，但应计入与此有关的现金预算与估计资产负债表。估计资产负债表。n在前面的预算编制中，只需涉及现金流入或流出的，在前面的预算编制中，只需涉及现金流入或流出的，都编制了估计现金收支计算表，这些表就是现金预算都编制了估计现金收支计算表，这些表就是现金预算编制的资料来源，在编制现金预算时必需保证能够发编制的资料来源，在编制现金预算时必需保证能够发生的现金收支已全部纳入现金预算表中，不能脱漏也生的现金收支已全部纳入现金预算表中，不能脱漏也不能虚增，同时还要

42、留意现金预算表与以前各个预算不能虚增，同时还要留意现金预算表与以前各个预算表之间的关系，不能呵斥表与表之间不一致的情况。表之间的关系，不能呵斥表与表之间不一致的情况。 p现金预算是全面预算中非常重要的一环，可以现金预算是全面预算中非常重要的一环，可以加强对预算期内现金流量的控制，可以协助管加强对预算期内现金流量的控制，可以协助管理者做好资金筹措和配置方案，使企业的现金理者做好资金筹措和配置方案，使企业的现金流量坚持稳定的程度和较高的资金效益。流量坚持稳定的程度和较高的资金效益。p期初现金余额期初现金余额+ +预算期现金收入预算期现金收入= =现金收入现金收入p现金支出现金支出= =直接资料支出

43、直接资料支出+ +直接人工支出直接人工支出+ +制造费用支出制造费用支出+ +销销售及管理费支出售及管理费支出+ +所得税支出所得税支出+ +购置设备支出购置设备支出+ +股利支出股利支出p现金盈余短缺现金盈余短缺= =现金收入现金支出现金收入现金支出p期末现金余额期末现金余额= =现金盈余短缺现金盈余短缺+ +资金筹集运用资金筹集运用= =现现金多余金多余- -还款支出还款支出- -利息支出利息支出- -短期投资等短期投资等p或或 = =现金缺乏现金缺乏+ +借款现金流入借款现金流入+ +变现有价证券变现有价证券- -利息支出等利息支出等p假设假设A企业销售利润率为企业销售利润率为10%，所

44、得税率为，所得税率为33%，股利支付率为，股利支付率为40%。设企业政策规定，。设企业政策规定，企业现金余额不得低于企业现金余额不得低于200万元，假设年初余万元，假设年初余额为额为240万元。万元。p短期借款在季初时借入，还款在季末时进展，短期借款在季初时借入，还款在季末时进展，利息还本时一并支付，借款金额以利息还本时一并支付，借款金额以1万元的倍万元的倍数借入，短期借款年利率数借入，短期借款年利率8%。p机器设备的资金来源是：借入机器设备的资金来源是：借入4年期年利率为年期年利率为10%的长期借款的长期借款400万元，每年末支付一次利息万元，每年末支付一次利息40万元，到期还本。万元，到期

45、还本。所得税：所得税：372=112633%，与现金预算中预交所得税，与现金预算中预交所得税317万元之差计入估计资产负债表中的万元之差计入估计资产负债表中的“未交税金未交税金。p估计资产负债表是根据基期的资产负债表和预估计资产负债表是根据基期的资产负债表和预算期内其他各项预算对资产负债表工程的影响，算期内其他各项预算对资产负债表工程的影响，进展汇总而编制的预算期末各资产财务情况的进展汇总而编制的预算期末各资产财务情况的综合预算。综合预算。 n预算编制是企业实施全面预算管理起点预算编制是企业实施全面预算管理起点n预算编制环节的主要风险及其控制措施预算编制环节的主要风险及其控制措施n预算审批和下

46、达环节风险及其控制措施预算审批和下达环节风险及其控制措施 p预算编制以财务部门为主，业务部门参与度低；预算编制以财务部门为主，业务部门参与度低；p预算编制所根据的相关信息缺乏；预算编制所根据的相关信息缺乏；p预算编制程序不规范；预算编制程序不规范；p预算编制方法选择不当；预算编制方法选择不当；p预算目的及目的体系设计不合理预算目的及目的体系设计不合理p编制预算的时间不适宜。编制预算的时间不适宜。n第一，全面性控制第一，全面性控制n第二，编制根据和根底控制第二，编制根据和根底控制n第三，编制程序控制第三，编制程序控制n第四，编制方法控制第四，编制方法控制n第五，预算目的及目的体系设计控制第五，预

47、算目的及目的体系设计控制n第六，预算编制时间控制第六，预算编制时间控制 p主要风险：全面预算未经适当审批或超越授权主要风险：全面预算未经适当审批或超越授权审批，能够导致预算权威性不够、执行不力，审批，能够导致预算权威性不够、执行不力，或能够因艰苦过失、舞弊而导致损失。或能够因艰苦过失、舞弊而导致损失。p控制措施：全面预算应按控制措施：全面预算应按 等相关法律等相关法律法规及企业章程的规定报经审议同意。法规及企业章程的规定报经审议同意。 p主要风险：全面预算下达不力，能够导致预算主要风险：全面预算下达不力，能够导致预算执行或考核无据可查执行或考核无据可查 。p控制措施：企业全面预算经审议同意后应

48、及时控制措施：企业全面预算经审议同意后应及时以文件方式下达执行。以文件方式下达执行。 n预算执行的根本要求预算执行的根本要求n预算执行环节的风险及其控制预算执行环节的风险及其控制n预算目的分解和责任落实预算目的分解和责任落实n预算执行控制预算执行控制n预算分析预算分析n预算调整预算调整 n预算控制方式及其特点预算控制方式及其特点n预算控制方法及其特点预算控制方法及其特点n现阶段预算控制的要点现阶段预算控制的要点v紧控制紧控制tight budgetary controltight budgetary control传统预传统预算算v松控制松控制loose budgetary controllo

49、ose budgetary control新兴预新兴预算算n目前我国企业多数采用的也是预算紧控制方式，目前我国企业多数采用的也是预算紧控制方式，无论是实际界还是具有胜利阅历的企业，无不无论是实际界还是具有胜利阅历的企业，无不认同预算紧控制的重要性。认同预算紧控制的重要性。 n固定预算与弹性预算固定预算与弹性预算n定期预算与滚动预算定期预算与滚动预算n增量预算与零基预算增量预算与零基预算n其他类型的预算编制其他类型的预算编制n全面预算考核的根本要求全面预算考核的根本要求n预算考核环节的主要风险预算考核环节的主要风险n考核环节的风险控制措施考核环节的风险控制措施n预算考核不严厉、不合理、不到位，能

50、够导致预算考核不严厉、不合理、不到位，能够导致预算目的难以实现、预算管理流于方式。预算目的难以实现、预算管理流于方式。n预算考核能否合理的影响要素：考核主体和对预算考核能否合理的影响要素：考核主体和对象的界定能否合理、考核目的能否科学、考核过象的界定能否合理、考核目的能否科学、考核过程能否公开透明、考核结果能否客观公正、奖惩程能否公开透明、考核结果能否客观公正、奖惩措施能否公平合理且可以落实等。措施能否公平合理且可以落实等。n第一，建立健全预算执行考核制度；第一，建立健全预算执行考核制度；n第二，合理界定预算考核主体和考核对象；第二，合理界定预算考核主体和考核对象；n第三，科学设计预算考核目的体系；第三，科学设计预算考核目的体系；n第四，按照公开公平公正原那么实施预算考核。第四，按照公开公平公正原那么实施预算考核。n如前所述，全面预算管理在企业中发扬着重要如前所述，全面预算管理在企业中发扬着重要的