胜任素质模型辞典

1、胜任素质模型辞典项目所属签字编写部门人力资源部发放范围签批、八刖言：本辞典作为公司员工个人能力提升激励工具，员工可以随时申请到人力资源部进行查阅；本辞典作为公司员工内部绩效考核的标准；员工绩效考核（月度、季度、年度、），可以以本辞典作为基本的参考，不做依据之用；本辞典在人力资源部备案后，各部门第一负责人可以查阅，总监级（含）以上，可以留复印件一份；员工素质辞典可用于招聘、选才、干部培养和提拔、员工考核；根据员工素质模型，制定招聘素质问卷及面试问题。目录员工素质词库4基本职业素养5工作态度6关键能力9咅B分岗位素质要求 22一、 员工素质词库基本职业素养(M)工作态度(A)关键能力(S)客户意识

2、(MA)责任心(AA)专业能力文书能力(SAA)诚实守信(MB)积极性(AB)财务能力(SAB)激情满溢(MC)主动性(AC)项目管理能力(SAC)开放的心态(MD)协作性(AD)其他能力组织能力(SB)严谨求实(ME)纪律性(AE)表达能力(SC)开拓进取心(MF)创新能力(SD)独立解决问题的能力(SE)分析能力(SF)沟通能力(SG)计划能力(SH)决断力(SI)理解判断力(SJ)询价能力(SK)领导力(SL)逻辑能力(SM)谈判能力(SN)协调能力(SO)信息收集和处理能力(SP)学习能力(SQ)应对突发事件的能力(SR)战略能力(SS)管控能力(ST)激励能力(SU)DEBEU二、基

3、本职业素养（M1. 客户意识（MA定义：一切工作以客户为关注的焦点，及时响应和跟踪客户的需求，想客户所想、急客户所急； 客户的事情就是自己的事情，客户满意就是自己最大的成就；承诺客户的就必须办到。行为参考：积极响应客户要求：主动了解客户的期望与要求，鼓励客户参与；对客户的疑虑、询问、期望 和反对有所反应；与客户作坦诚的交流；对客户的改进建议言出必行，及时反馈。能换位思考：经常处在客户的角度考虑问题，以增加客户价值为目标；能考虑客户对问题的认 识程度，明确客户的特定情况及其特殊需要。与客户建立伙伴关系：把客户的事情当成自己的事情，时刻保持与客户的密切联系；与客户共 谋发展，让客户知道合作的进展情

4、况。2. 诚实守信（MB定义：以诚待人、实事求是、信守诺言，既是我们做事的准则，更是我们做人的原则。不吹牛， 不浮夸，老老实实做人，扎扎实实做业务。行为参考：真诚地对待同事、客户和朋友，答应的事情，力尽所竭，必须办到，办不到的就不能承诺。工作不吹牛，不浮夸，扎扎实实做工作。3. 激情满溢（MC定义：卯足劲头、用快乐的心态对待工作，工作中充满激情。行为参考：每天都保持良好的精神面貌，满怀热情地对待工作。遇到困难不妥协、不后退，迎难而上，在困难面前誓不低头。充分体现鱼市哲学的四大秘诀 一一工作就象是玩乐、工作中需要让别人快乐、工作需要投入和 让工作选择我们。4. 开放的心态（MD定义：团队协作是为

5、了更充分地发挥每一个人的长处，加强沟通、开放自我是团队合作的基础。行为参考：面对合作中产生的冲突，需要开展批评与自我批评。学会倾听、信任别人、乐于助人、传播经验、共享成功。主动沟通、主动合作、开放自我。宽广胸怀，容忍不同的想法、习惯及不碍大局的小毛病。5. 严谨求实（ME定义：工作严肃谨慎、敦本务实、关注细节。行为参考：工作耐心、沉稳、细心，不放过任何一个细节。每天要求自己进步一点点。以追求完美的心态对待工作，工作没有最好，只有更好。在平凡的岗位上持续创造不平凡的故事。6. 开拓进取心（MF定义：要强、求实、奉献、不满足、有胆识，源于敢冒风险的勇气，源于高尚的追求，源于勇 于拼搏奋进的竞争意识

6、。行为参考：要强是萌芽，求实是基础，奉献是精神源泉，不满足是进取的动力，胆识是必备条件。有强烈的兴趣、探索创新的热情、拼搏奋进的竞争意识和敢冒风险的勇气。运用分析和判别是非的能力，区分要强与过分的好强、求实与自满自足、求实与屈服于困难、 敢想敢干敢冒风险与盲目蛮干、有益兴趣与无益和有害的兴趣的区别，充分挖掘人的创造潜能;工作态度（A）1责任心（AA定义：责任心是一个人对自己的所作所为负责，是对他人、对组织承担责任和履行义务的自觉 态度。评价等级：0：对待工作毫无责任心，工作可有可无。1有一定的责任心，但经常对安排的工作无法负责。2:对份内的工作负责，承担相关责任。3:强烈的责任感，把工作当成自

7、己的事业。行为参考：0:对待工作毫无责任心，工作可有可无。工作吊儿郎当，完全不把工作放在心上；工作对他 来说可有可无；工作经常出错，不仔细认真，也不改正；经常不按时完成工作。1有一定的责任心，但经常对安排的工作无法负责。安排工作时能够承诺按时按质完成工作, 但实际情况经常不能保质保量地完成；对待工作差错能认识到错误的严重性，并能适时改 正，但屡改屡犯。2:对份内的工作负责，承担相关责任。对承担的工作尽心尽职，能为本职工作承担责任；工 作出错主动汇报，并主动改正；按时保质完成分配的工作；份内工作不找理由和借口，能 不折不扣的完成；3:强烈的责任感，把工作当成自己的事业。对待工作就象是对待自己的事

8、业；能够主动要求 并承担工作任务；主动地发现问题并改正；主动地帮助别人解决问题；经常对部门或公司 提合理化建议。2. 积极性（AB定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性，是驱使 个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力。评价等级：0:消极怠工。1基本完成工作任务，有拖拉。2:按时完成工作任务。3:以目标为要求按时按质完成工作任务。行为参考：0:消极怠工。工作中毫无生气；遇到困难就选择放弃；反对工作的安排；故意拖延工作任务， 或故意不做工作，或故意不按要求工作，将工作任务做砸；工作中经常找借口。1基本完成工作任务，有拖拉。工作时间并非全身心投入工作，工作不尽

9、心尽力；工作无紧 迫感，目标性不强；经常不能按计划完成工作，有拖拉，影响团队工作；不能保证工作质 量，时常有差错，面对差错经常找借口。2:按时完成工作任务。按时完成交办的工作，工作偶尔有差错，并能及时改正。3:以目标为要求按时按质完成工作任务。工作中时常关注结果与目标的对照，经常找差距， 并经常进行调整；经常提前完成工作，达成工作目标；工作质量完全符合公司要求。3. 主动性（AC定义：指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生 的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。评价等级：0:需他人的督促才会完成工作任务。1自觉投入更多的

10、努力去从事本职工作。2:及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。3:提前行动，以便创造机会或避免问题发生。行为参考：0:需他人的督促才会完成工作任务。任何工作需要布置安排后才会动手去做；工作需要督促， 在督促下才会完成工作；不会提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严 重性；工作未按时完成时，也不会考虑加班加点。1自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作；在没有 人要求的情况下，能自觉地加班加点。2:及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或政策后，能够 及时作出反应；当意识到公司内存在某种会产生负面影响问题时，能迅速采取措施及

11、时纠 正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度；主动承担不属于自己的事情或主 动帮助他人解决工作上的问题；尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力 量多做些事情或主动承担一些责任。3:提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在工作中，提前意识到别人没有想到的问题， 并采取必要的步骤去解决问题；主动为他人的工作创造条件和机会。4. 协作性（AD定义：协作性是指个人作为团队中的一员，与团队中的其他人一起协作完成任务，而不是单独 地或采取竞争的方式从事工作。评价等级：0:喜欢单独作业，不愿意合作。1愿意配合他人工作。2:愿意帮助团队中的其他成员解决所遇见的问题。3:主动承担团队中的工

12、作任务及责任。行为参考：0:喜欢单独作业，不愿意合作。工作中独来独往，不与他人沟通，拒绝相互之间的配合，拒 绝他人的建议；不愿接受别人的工作安排、指导及意见，成为团队工作及和谐发展的绊脚 石，是团队中的矛盾焦点人物。1愿意配合他人工作。接受别人的工作安排、指导及意见，与团队中的其他成员共同交流， 分享获得的新信息和新知识；与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识；尊重 别人的意见和建议。2:愿意帮助团队中的其他成员解决所遇见的问题。当团队中其他人遇到问题或困难时，会提 出相关建议或帮助他解决问题，在团队中会无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3:主动承担团队中的工作任务及责任。主动

13、要求承担工作及责任，保持与其他成员的沟通， 主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之 间的合作或提高群体的合作气氛。5. 纪律性（AE定义：纪律性指能够自觉地遵守公司的各项管理制度，个人行为及工作行为不与管理制度和工 作原则相抵触。纪律性强的人平时非常注重自己的言行，上班从不迟到、早退，从不做违背制 度的事情，公私分明。评价等级：0:自由散漫，纪律性不强。1遵守公司的显性制度。2:遵守公司的显性和隐性制度。3:自觉维护公司规章制度的严肃性。行为参考：0:自由散漫，纪律性不强。上班经常迟到早退；外出办事不说明、不登记；上班时间经常做 与工作不关的事情，如上网

14、聊天、玩游戏、干私活等；经常利用公司网络资源浏览非法网 站；利用职务之便，侵吞公司资源；在公司目中无人，经常发表不切实际及非法言论。1遵守公司的显性制度。自觉遵守公司明文规定的管理制度，但对一些没有明文规定的、只 有原则性的工作规定执行人前人后不一样；偶尔没人注意时，干一些私活。2:遵守公司的显性和隐性制度。不论是明文规定的还是隐性的工作规则，不论在有人的情况 下，还是没人的情况下均能自觉遵守。3:自觉维护公司规章制度的严肃性。当别人有违反公司规章制度的行为时，会在第一时间予 以制止；主动的告诉别人什么能做，什么不能做。四.关键能力（S）1. 专业能力（SA定义：根据所学专业知识、掌握的业务技

15、能及工作经验，有效完成本职工作的能力。公司所讲 的专业能力主要有：文书能力、财务能力、编程能力、设计能力、施工能力、项目管理能力、 测试能力等。评价等级：0：缺乏专业能力。1： 工作不够专业。2:具备专业能力，能解决一般性的专业问题。3:业务专家。行为参考：0:缺乏专业能力。工作不知要领，没有人指导，就无从下手，即使在指导下，工作的也是勉 勉强强；工作结果不合要求。1： 工作不够专业。需要有人的指导才能完成工作，无人指导下完成的工作，只能勉强凑合； 工作结果符合基本的要求，但不够专业。2:具备专业能力，能解决一般性的专业问题。能够胜任工作，能解决一般性的工作问题；工 作中依赖经验；工作基本上不

16、需要别人的指导；工作结果符合要求。3:业务专家。解决工作中疑难杂症；对别人的工作经常进行有效指导；工作结果是高标准的。2. 组织能力（SB定义：根据职权对组织内的资源（人、财、物）进行调配和管控，并使资源有效地朝既定方向 发展的能力。评价等级：0:不能运用职权对组织的资源进行有效管理。1能对组织的资源进行有效合理的管理。2:能充分调动一切可以利用的资源进行管理。3:组织活动中的设计者，并对组织的其他部门产生积极影响。行为参考：0:不能运用职权对组织的资源进行有效管理。不能合理分配、有效利用资源；组织内的资源 不能得到充分发挥，造成物力浪费，成员无工作积极性，不愿意配合，不能完成既定的目 标。1

17、能对组织的资源进行有效合理的管理。对现有资源进行整理并对资源进行分析，按照目标 去分配资源，完成既定的目标。2:能充分调动一切可以利用的资源进行管理。组织活动中，能为部门工作设定目标，并通过 对现有资料的分析，得出资源的缺乏所在；主动关心员工的心态、意愿、能力，通过协调 主动获取外界的支持和帮助。3:组织活动中的设计者，并对公司其他部门产生积极影响。不仅是组织活动的协调者、实施 者，更是设计者；优化组合，人尽其才；建立心灵契约，留住人才；促进竞争与合作，个 性化与团队精神的结合；主动积极配合其他组织的工作，把优秀的人才和其他资源最优化 组合，产生聚合的能力，更有效地为实现组织目标服务。3. 表

18、达能力（SC定义：是指通过口头或书面能够清晰、准确地表达自己的意思的能力。主要由口头表达能力和 书面表达能力组成。评价等级：0：表达含糊不清。1表达基本清楚。2:表达条理清晰，意思明了。3:表达简洁明了，具有亲和力。行为参考：0:表达含糊不清。交流过程中，思路不清晰，辞不达意，他人无法知悉所表达的内容。1表达基本清楚。交流过程中，思路不太清晰，用词混乱，容易让人误解其意，但能知悉所 表达的大概意思；能进行一般性的工作联系。2:表达条理清晰，意思明了。交流过程中，思路清晰，他人能非常明确地知悉所要表达内容 的重要层次，在不同的场合保持适当的语速，但表达不够简明。3:表达简洁明了，具有亲和力。交流

19、过程中，思路清晰，表达简洁明了；语言丰富多彩，能 引用较多的经典名句，渲染所要表达的内容，在必要的时候能够配以手势或面部表情等来 增强表达的效果；表达容易让人接近，有亲和力。4. 创新能力（SD定义：是指创造或引进新观念、新方式来提高工作绩效的能力。评价等级： 0:工作中长期保持旧的观念和工作方式，没有任何创新之处。1:工作中时常有新的举措。2： 工作中勇于打破陈规和腐朽，提出建设性的新观念和工作方式。3:创造有利于培养创新的环境。行为参考：0： 工作中长期保持旧的观念和工作方式，没有任何创新之处。在工作中严格按照既有的流程 和制度去办事，对现有的工作方式和流程从不发表任何意见，从不考虑如何优

20、化工作方法 和流程来提高工作效率。1： 工作中时常有新的举措。工作中经常采用新的概念和方法，来改善工作流程或改进某一个 具体的细节，提高工作效率。2： 工作中勇于打破陈规和腐朽，提出建设性的新观念和工作方式。不受当前局面的影响，勇 于坚持自己的观念，并通过自己的坚持和努力提出建设性的观念和工作方式。3:创造有利于培养创新的环境。承认并鼓励别人的创新，允许他人实验，尝试新事务，帮助 引进新观念、方式与程序；承认并奖励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题。5. 独立解决问题的能力（SE定义:是指在工作中对遇到的问题时独立思考，进行分析判断，收集相关信息，必要时借助关 系网资源，形成个人的解决

21、方案并予以解决的能力。评价等级：0:不能独立解决问题。1:独立解决一般性问题。2:独立解决复杂问题。行为参考：0:不能独立解决问题。在工作中遇到问题时，无法独立想出解决的办法，依赖直接上级的明 确指示或亲自出面解决问题；在上级没有给出明确指示时，就无法解决问题。1:独立解决一般性问题。在工作中遇到一般性问题时，能够及时独立想出解决问题的办法并 付之与行动；对于复杂性问题需在上级指导下予以解决。2:独立解决复杂问题。在工作中遇到涉及范围较大的复杂性问题时，能够及时独立想出解决 问题的办法，预先采取解决方案，使问题得到解决。6. 分析能力（SF定义:搜集相关信息，识别不同信息间的联系，认清问题的本

22、质并提出解决方案的能力。评价等级：0 :无法鉴别问题的性质和不同信息之间的联系。1 :能鉴别问题的性质和识别出不同信息之间直接联系。2:能看清问题的本质，建立不同信息之间间接联系。3:对不同的问题和信息能建立多维度的关系。行为参考：0:无法鉴别问题的性质和不同信息之间的联系。对出现的问题无法进行识别，只能看到表面 现象；对信息没有建立正确联系的意识，只考虑单一信息的表面现象，不能找出信息之间 直接的因果关系。debeh1能鉴别问题的性质和识别出不同信息之间直接联系。对出现的问题能够鉴别出其性质；迅 速意识到不同信息之间的相似与不同之处，找出直接的因果关系，得出可能的解决方案。2:能看清问题的本

23、质，建立不同信息之间间接联系。透过问题的表面现象，发现问题的根源 和发展趋势；分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案。3:对不同的问题和信息能建立多维度的关系。分析产生问题的多方面原因，建立不同信息之 间多方面的联系，必要时搜集一定时期的信息，综合分析，拟定可能的解决方案。7. 沟通能力（SG定义:一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并能做出适当反应的能力。评价等级：0:无法清楚地表达自己的想法，无法获知他人表达的意思。1能清楚地表达自己的想法，无法引导他人的思路获得他人的想法。2:能准确的地掌握他人的想法。3:能有效地引导他人的思路。行为参考：0:无法清楚地表达自己的想法，无法

24、获知他人表达的意思。在工作中不能清晰、准确地表达 自己的意思，让他人有主题不明确、思路不清晰的感觉甚至会引起他人的误解；对别人的 表达无法理解什么意思；沟通时，自我为中心，对他人缺乏应有的尊重。1能清楚地表达自己的想法，无法引导他人的思路获得他人的想法。在工作中能清晰准确地 表达自己的意思，知悉交流的重点，并能表达自己的主要观点；尊重他人，能倾听别人的 意见和观点；无法引导他人的思路或不能理解他人在沟通过程中所表现出来的观点和看法， 无法获得他人真实的观点和想法；没有意识借助有效的工具达到沟通的目的。2:能准确的地掌握他人的想法。在工作中除了能清晰准确地表达自己的意思外，还能理解他 人在沟通过

25、程中所表现出来的观点和看法；有意识借助有效的工具达到沟通的目的。3:能有效地引导他人的思路。在工作中能借助有力的工具，完整准确的表达自己的意思，通 过与他人就实际问题的交流，能把握他人的核心思想，并能引导他人给予确认；通过开导 他人的思路达到沟通的目的。8. 计划能力（SH定义:是指为达到能够预测到的工作目标，分解每个阶段要完成的工作结果和质量，确定每个 阶段完成的起止时间，有效地预测所需人、财、物等资源的能力。评价等级:0： 工作无目标，过程杂乱无章。1清楚工作目标，能较有序的安排日常工作。2:根据重要性和紧迫性有计划地安排工作。3:根据效果和效率检查工作，并反馈。行为参考：0: 工作无目标

26、，过程杂乱无章。在工作中对个人的工作目标不清晰，不能有效地安排个人的 工作顺序和时间；工作过程显得杂乱无章，主次不分。1清楚工作目标，能较有序的安排日常工作。清楚自己的工作目标，比较有序地安排自己的 工作；有时会因为干扰而打乱自己的工作安排。2:根据重要性和紧迫性有计划地安排工作。把工作按重要性、紧迫性两个维度进行分类，对 于重要的和紧迫的工作是关注的重点；持之以恒的按重要性和紧迫性安排和执行工作。3:根据效果和效率检查工作，并反馈。把工作的结果按效果和效率两个维度进行检查，工作 结果的目标是既有效果又有效率，对于有效果没有效率的需要加强自己的时间管理，对于 有效率没有效果的，需要加强自己的能

27、力，对于既无效果又无效率的需要检讨自己的工作 态度和能力，已经站在被淘汰的边缘；对于计划的结果会及时地反馈给相关人员。9. 决断力（SI）定义：一种依据对形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动的能力。评价等级：0:利用较为充足的信息做出常规决策；1面对有竞争性的方案做出抉择；2:做出有冒险的决定；3:做出有长期影响的决定；行为参考：0:利用较为充足的信息做出常规决策。当所有可利用的资料经过整理后就可以做出常规的决 定；较少做出决断，决策犹豫或忽略决策所带来的影响；做决断时表现出很大的随意性。1面对有竞争性的方案做出抉择。在本职工作领域内，能客观分析形势，并做出初步判断， 能根据相

28、关程序在上级及相关资源的指导下，对日常的、一般性的问题及时不拖延地做出 决定，并采取行动。2:做出有冒险的决定。当决断会带来一定的风险时，要衡量潜在的收益，及时做出抉择；能 分析较广泛领域内的复杂情况，对决断可能产生的影响有清晰的认识；能依据已有数据、 知识和经验，做出对公司有着一定影响的决断，并付诸实施。3:做出有长期影响的决定。在复杂、模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决断；需要对 多个领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断， 并在重大领域内进行战略性决策；在必要时，做出不易被轻易理解的艰难决策，并付诸实 施。10. 理解判断力（SJ）定义是指能够分析出

29、所获得的观点和信息的直正内涵，加以理性的判断从而得出正确结论的 能力。评价等级：0:理解判断力差。1:理解判断力一般。2:理解判断力较好。3:理解判断力优秀。行为参考：0:理解判断力差。无法理解他人的观点和得到的信息，并作出正确的判断，易在工作中出现 失误，影响工作的正常开展。1:理解判断力一般。能够理解他人明确的观点和得到的直接信息，得出一般性的结论，工作 基本能够正常开展。2:理解判断力较好。能够理解他人不明确的提示和得到的间接信息，得出结论时往往存在一 定的风险。3:理解判断力优秀。能够完全准确地理解他人潜在的提示和得到的间接信息，并快速地对所 得出的结论进行运用。11.询价能力（SK定

30、义：是指从组织以外采购产品或服务时，对三家以上供应商提供的报价进行比较，以确保价格具有竞争性的能力。评价等级：o：询价能力差。1：询价能力一般。2:询价能力较强。3:询价能力优秀。行为参考：0:询价能力差。从组织以外采购产品或服务时，没有询价意识或没有议价能力，让供应商取 得主导地位，取得的价格没有竞争力。1:询价能力一般。从组织以外采购产品或服务时，有询价和议价意识，但局限于目前已有的 供应商，没有采取主动寻找供应商的行动，没有更多的议价空间，取得的价格竞争力一般。2:询价能力较强。从组织以外采购产品或服务时，不局限于目前已有的供应商，能够主动寻 找供应商，获得多方的价格信息，进行对比议价，

31、取得的价格具有较大竞争力。3:询价能力优秀。从组织以外采购产品或服务时，不局限于目前已有的供应商，能够主动寻 找供应商，获得多方的价格信息，进行对比议价，在必要的时候能采取其他方法影响供应 商的报价，取得的价格具有很大竞争力。12.领导力（SL）定义：一个组织的领军者带领整个组织不断向目标奋进的能力。评价等级：0:能够带领组织按照已有的模式和方向奋进。1:能够对现有组织的目标和方向进行认知和分辨，往更有利于组织发展的方向奋进。2:带领组织在管理和技术上创新，往更高的目标奋进。3:站在战略思维的前沿，带领和指引组织向既定的目标奋进。行为参考：0:能够带领组织按照已有的模式和方向奋进。按照现有的管

32、理模式和发展方向，利用和分配 现有的资源去完成既定的目标。1:能够对现有组织的目标和方向进行认知和分辨，往更有利于组织发展的方向奋进。能够像 一艘船的舵手，认知正确的方向，对错误的行为进行修正，对阻碍发展的因素进行排除。2:带领组织在管理和技术上创新，往更高的目标奋进。具备用人和激励他人的能力、行业敏锐力、准确衡量目标、创新的思维，充分挖掘并有效利用相关的信息和资源，在管理上和 技术上不断突破，带领团队往更高的目标奋进。3:站在战略思维的前沿，带领和指引组织向既定的目标奋进。领导者有创新思维、科学的经 营管理理论，高瞻远瞩，制定组织的战略，准确把握机会和风险，对内外环境的敏捷感知。 把自身的能

33、力变成一种机制，包括战略产生和实施的机制、用人的机制、执行的机制、纠 错的机制等等，能够用机制带出一批领导者。将自己的领导思想变为文化的塑造能力，用 思想和文化挖掘团队的潜力。13. 逻辑能力（SM定义:是指思考问题时，根据所掌握的知识、经验和信息等已知条件推断出合理的结论的能力。评价等级：0：逻辑能力差。1：逻辑能力一般。2:逻辑能力较好。3:逻辑能力优秀。行为参考：0:逻辑能力差。在工作中无法清晰的识别出已知的信息，无法对问题进行推理判断。1:逻辑能力一般。在工作中能够识别出明显的已知信息，对事务性的工作能进行简单的推理 判断，得出较为合理的结论。2:逻辑能力较好。在工作中能够识别出明显的

34、已知信息，通过推理能够得到潜在的已知信息， 从而推断出合理的结论。3:逻辑能力优秀。在工作中能够在不明确的问题当中找出所需要的信息，进一步进行推理判 断得出更多的信息，从而推断出合理的结论。14. 谈判能力（SN定义：在双方或多方会谈中具备的对解决争端的讨价还价的能力。评价等级：0:谈判过程中被对手牵着鼻子走，基本没有讨价还价能力。1:谈判过程中时常让对手占的先机，经常很被动。2:谈判过程中始终占有先机，经常处在主动地位。3:谈判过程中，对手总是被牵着鼻子走。行为参考：0:谈判过程中被对手牵着鼻子走，基本没有讨价还价能力。谈判前不进行准备工作，不对对 手进行了解，对谈判缺乏信心；不知道谈判的重

35、点和要害；谈判时表现出很大的随意性和 情绪波动性；别人说什么就是什么。1:谈判过程中时常让对手占的先机，经常很被动。谈判前进行一定的准备工作，但不充分； 对竞争对手的仅限于一般性了解；知悉谈判的重点和要害，但在谈判过程中无法把握，经 常让对手占的先机，经常很被动；能进行一般性谈判，不胜任重大的谈判。2:谈判过程中始终占有先机，经常处在主动地位。谈判前确定明确的目标，对谈判过程进行 充分的准备，谈判的结果基本令人满意；在谈判过程中表现的沉着冷静。3:谈判过程中，对手总是被牵着鼻子走。谈判前确定明确的目标，对谈判过程进行充分的准 备；对所有对手的各种信息进行深度分析，知已知彼、探察虚实、不轻信谣言

36、，充分了解 实际情况，运用心理战术，知道何时中止谈判；运用谈判时的气氛和环境来影响谈判的结 果以及利用各种可以利用的资源来取得谈判的成功；谈判过程中密切关注对手的变化，知 悉对手的心理，巧妙的运用对手的心理变化，取得谈判的成功。15.协调能力（SO定义：是指在机构、人员、物财之间避开矛盾点，找到一致点，达到最佳的合理安排的能力。评价等级：0:缺乏协调能力。1:能协调日常工作能力。2:协调部门内工作能力。3:协调公司内工作能力。4:协调公司外部机构工作能力。行为参考：0:缺乏协调能力较差。不能有效地协调本职范围内的工作中，工作中经常出现安排错乱等现 象。1:协调日常工作能力。能将本职范围内工作协

37、调一致，不会出现安排错乱等现象。2:协调部门内工作能力。能将本部门内或项目组内的人财物、工作协调一致，达到合理的安 排。3:协调公司内工作能力。能将公司内部的人员、物财、工作协调一致，达到合理的安排。4:协调公司外部机构工作能力。能与公司外部的机构进行协调，就与公司人员、物财、工作 协调一致，达到合理安排。16.信息收集和处理能力（SP定义：一种通过网络、书籍等各种渠道来获取事实、消息、知识、资料、记录等信息并能够及 时处理和反馈、跟踪的能力。评价等级：0:不分主次、漫无目的收集信息，无后续反馈和跟踪。1:拟定搜集计划来进行有目的的信息搜集。2:通过各种渠道有目的的搜集信息，并进行分析和判断。

38、3:设定搜集信息原则，有效利用信息搜集和整理技巧，及时反馈跟踪信息结果。行为参考：0:不分主次、漫无目的收集信息，无后续反馈和跟踪。收集信息时没有目的，对收集的信息 不进行分析和判断，只求信息收集的数量，不求质量。1:拟定搜集计划来进行有目的的信息搜集。设定所需信息的类型，合理调配时间、人才和经 费，设定工作期限，判断准备收集的资料是否充足。2:通过各种渠道有目的的搜集信息，并进行分析和判断。通过有目的的搜集，发现有用信息， 并对信息进行分析和研究，发现不寻常的信息，有时会通过亲身体验，追溯既往，运用图 解等方式联想，扩大信息空间。3:设定搜集信息原则，有效利用信息搜集和整理技巧，有效反馈跟踪

39、信息结果。设定信息搜 集的统一内容、用纸规格、方式、流程等原则，有效利用各种信息搜索和信息整理的技巧, 制作规范化的表格，并将信息的搜集和分析结果及时反馈至相关部门，跟踪信息的最终结debeh果。17. 学习能力（SQ定义：在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解， 从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能的能力。评价等级：0： 工作中不学习。1：只注重工作经验的积累来达到学习的目的。2:积极地参与一切与工作有关的学习。3:主动拓宽知识面，钻研专业知识和技术。行为参考：0： 工作中不学习。在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他

40、 人学习。不参加公司组织的一切培训，不交流工作心得，遇到无法解决的问题时，也不请 教同事，搁置不理，平时也不注重工作经验的积累，也不看专业有关的书籍。1:只注重工作经验的积累来达到学习的目的。学习的唯一途径是工作经验的积累，被迫性参 加公司组织的一些培训，在工作中，愿意并善于向其他同事学习；具有较强烈的好奇心， 希望了解工作当中的细节和技术。2:积极地参与一切与工作有关的学习。从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必 备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人 已经取得的工作成果，或了解同行业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业 界最新的信息

41、，追踪同行业技术发展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新 方法、新技术。3:主动拓宽知识面，钻研专业知识和技术。在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识 到实际应用价值，能够将最新的知识和技术与工作需要结合起来，及时这些新知识和技术 应用到工作中。18. 应对突发事件的能力（SR定义：面对突发事件能够妥善处理，把影响和损失降到最低的能力。应对突发事件的能力和经 验、阅历、性格有很大的关系。评价等级：0：面对突发事件不知所措。1：能对突发事件进行简单判断，但不会处理。2:能对突发事件进行判断，并进行简单处理。3:能对突发事件进行判断，并妥善处理。行为参考：0:面对突发事件不知所措。出

42、现突发事件顿时慌了神，不知该如何处理，四处求助；对突发 事件无法判断问题所在及性质的严重性；对别人的质问无从解释。1:能对突发事件进行简单判断，但不会处理。对突发事件能进行简单的判断，能判断出问题 所在及性质的严重性，但无法发掘问题的根源；对别人的质问能作简单解释；在别人的指 导下人才能解决问题。2:能对突发事件进行判断，并进行简单处理。对突发事件能进行判断问题所在及性质的严重性，法发掘问题的根源；能在第一现场进行简单地处理，如需全部解决问题，需要他人指 导和协助。3:能对突发事件进行判断，并妥善处理。对突发事件能进行判断问题所在及性质的严重性， 法发掘问题的根源；能在第一现场独立地解决问题，

43、不需要别人的指导和协助。19.战略能力（SS定义：基于对外部环境、内部资源的分析，对公司或业务未来发展进行筹划，明确战略定位和 目标6根据战略目标设计发展中的组织架构以及相关的策略。评价等级：0：目光短视，只图眼前利益。1：随遇而安，走-2:空有理想，不知谋划。3:能对未来几年的发展作出准确的判断，并制订详细的发展战略。4:能正确地制定公司发展战略。行为参考：0： 目光短视，只图眼前利益。工作中从不考虑明天，只求今天富贵；工作中得过且过，不敢 冒风险；对待客户资源采用的掠夺方式，以牺牲未来为代价；从不关注员工的发展，员工 只是赚钱的工具。1:随遇而安，走一步算一步。没有能力或不愿意对公司所处的

44、环境及自身拥有的资源进行分 析和判断；别人怎么做，跟着怎么做，人云亦云；从不考虑发展问题，只求今日温饱，不 求明日富贵；很少关注员工的发展和客户感受。2:空有理想，不知谋划。对公司发展充满信心，有远大的目标，但没有能力进行相关判断， 并做出选择；在复杂的环境中，容易迷失方向。3:能对未来几年的发展作出准确的判断，并制订详细的发展战略。正确地分析和判断公司所 处的环境和自身拥有的资源，并做出选择；能够明确公司发展方向，确定详细的发展计划; 但发展方向及选择是否正确需要实践的检验。4:能正确地制定公司发展战略。正确地分析和判断公司所处的环境和自身拥有的资源，并做 出选择；明确公司发展方向，确定详细

45、的发展计划，并根据环境和资源的变化适时调整战 略，使整个发展战略始终保持正确的方向。20.管控能力（ST定义：对涉及职权范围的资源（人力、财务、客户、渠道、供应商等）和下属的工作进行计划、 组织、佥查、反馈和改进，特别是通过对一些关键流程和关键点的控制来有效整合与利用资源, 引导引导下属的合力，争取最佳业绩的能力。评价等级：0: 工作中无管控。1:随意管控。2:严格按制度管控。3:管控张弛有度。行为参考：0: 工作中无管控。滥用资源，结果是资源枯竭；下属工作布置随意，从不检查下属工作，或偶尔检查也不反馈，更不用说对员工的工作提出改进建议。1随意管控。工作中随意性大，想起来要控制才控制，而且控制

46、不按制度和原则，容易造成 资源的浪费和员工的反感。2:严格按制度管控。统筹安排资源，不允许浪费，使资源的利用效率最大化；按制度设定工 作目标，制定工作计划，要求下属工作要有严格的计划性，不允许出现工作随意性；经常 地检查下属的工作，及时提出相应的建议；严格按制度审核费用单据，并严格按制度进行 报销；3:管控张弛有度。按重要性、紧迫性两个纬度对资源和下属的工作进行适时控制，使资源利 用效益最大，有效调动员工积极性；只对工作中的关键资源、关键流程和关键点进行控制。21. 激励能力（SU定义：基于员工的顾虑、期望和需求，使之与当前的工作要求和目标协调起来，有效地调动员 工工作积极性和主动性，提高员工

47、工作成效的能力。评价等级：0:不能激励或不愿意激励下属。1:按制度按部就班地对待员工工作，员工缺乏积极性2:能有效调动员工积极性3:能有效调动员工主动性，员工工作充满激情行为参考：0:不能激励或不愿意激励下属。对员工的工作及成果熟视无睹；对员工的工作热情泼冷水； 布置工作时从不考虑和利用员工的专业特长和兴趣爱好；从不考虑员工的心理感受，也不 考虑员工的个人发展，更不关心员工日常生活。1:按制度按部就班地对待员工工作，员工缺乏积极性。工作中只关心本职工作，忽视员工的 发展；强行按制度评价和奖励员工工作，特别是当制度明显不合理时，也不提相关的建议， 容易抹杀员工积极性；对员工工作好坏区分不明显；仅

48、利用物质激励。2:能有效调动员工积极性。能时常从员工的角度出发，基于员工的特长和兴趣爱好安排员工 的工作；适度考虑员工的个人发展；为员工工作创造和谐的环境，员工工作心情舒畅；能 清晰地解释工作的关联性及其意义；结合员工的工作成绩，主要给予物质奖励，但对特定 的任务能设立灵活的激励机制；员工超负荷工作时能施以援手；鼓励员工承担压力。3:能有效调动员工主动性，员工工作充满激情。帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞 许；能向雇员提出建设性意见；全身心地支持员工的工作；在职责范围公开可利用的资源 共员工享用；工作之余安排各种有趣的活动，丰富员工的生活；充分理解公司核心价值观， 并在员工中进行言传身教

49、。22. 影响力（SV定义:说服或通过某些行为影响他人接受某一观点，推动某项议程或领导某一具体行为的能力。评价等级：0:对别人不具有影响力。1:通过说服影响别人。2:通过行动影响别人。3:成为权威。行为参考：0:对别人不具有影响力。无法通过交谈、行动等方式影响别人。1通过说服影响别人。通过摆事实、看数据和讲实例等方式支持个人观点，影响对方接受自 己的观点。2:通过行动影响别人。用行动或语言引起别人的兴趣和同意，通过指出他们的困惑以及强调 共同利益来影响他人接受自己的观点。3:成为权威。成为某一方面的权威，运用个人的权威影响力巩固个人的观点，领导别人完成 某项工作，达到预期的目标。23. 教练能

50、力（svy定义：把知识、经验、工作方法和工作技巧有效地传授给下属，以帮助其完成工作任务并促进 其业务和技能发展甚至个人职业发展的能力。评价等级：0:无法或不愿意指导下属。1对下属工作的指导不具有系统性。2:对下属进行系统有效的指导。3:结合工作关注下属的职业发展。行为参考：0:无法或不愿意指导下属。对下属的工作只有安排和检查结果两个过程，在工作中从不关心 下属是否能胜任工作，也不提供任何帮助，工作结果也不反馈给下属。1对下属工作的指导不具有系统性。仅在下属提出的问题或要求时，才对下属进行适当的工 作指导；自己偶尔想起才会对下属进行适当的指导；指导工作不连贯，也不系统。2:对下属进行系统有效的指

51、导。对下属的工作有计划地进行安排、指导、检查、反馈、调整； 有意识地关注下属，倾听、询问、观察、评判和反馈；对下属进行长期的有系统的、循序 渐进式的工作指导，下属在其指导下快速成长；制定指导下属工作的计划，严格按计划执 行。3:结合工作关注下属的职业发展。发掘下属的职业兴趣动向，对下属的职业发展提出建议； 了解和把握下属的特长和不足，有针对性的安排工作和相应的培训；丰富雇员的工作内涵， 促进其技能发展。24. 贴近客户的能力（SX定义：接近客户，获得客户信任与尊重，与客户建立起合作伙伴关系的能力。评价等级：0:得不到客户的认可；1与客户进行例行交往；2:获得客户的信任；3:做客户的合作伙伴；行

52、为参考：0:得不到客户的认可。得不到与客户见面或是通话的机会，拜访总是被拒之门外；客户对自 己或是产品持怀疑和否定的态度。1与客户进行例行交往。按照既有的约定，在工作时间进行公务式的合作；客户对介绍的产 品只是做简单的了解，不是很感兴趣。2:获得客户的信任。能够在工作时间和客户对自己或是所需要介绍的产品进行交流，了解客 户业务，了解客户现实与潜在的要求，客户对此十分感兴趣；偶尔也能在非工作时间和自 己交流信息，获得客户的信任。自己的服务和产品能得到客户的好评。3:做客户的合作伙伴。能够不分时间和地点与客户进行交往；安排与客户的共同目标，主动 参与客户决策过程，为客户提供专业的建议；与客户共同寻

53、求继续合作的规划。25. 文书能力（SAA定义:是指处理办公室的一些日常例行工作，如打字、记录、整理和保管、校对、装订函件、 通知联络、文书格式等事务的能力。评价等级：0： 弱1： 一般2:良好3:优秀以上的评价等级的确定主要根据以下内容：阅读理解的速度、文字录入的速度与正确性、文件 整理的速度与正确性、物品与人名的速记、文字校对的正确性、计算的速度与正确性、必要的 管理知识与社会适应性。26. 财务能力（SAB定义：财务能力是组织资金运动，处理财务关系的一项经济管理工作，以企业资金运动为中心 内容，合理组织资金的筹集、投放、耗费、收入和分配的能力，包括财务核算、控制、监督和 分析的能力。0：

54、 弱1： 一般2:良好3:优秀以上的评价等级的确定主要根据以下内容：是否能够进行正确的财务核算、是否能够进行财务 分析、财务监督手段和财务控制是否合理恰当等。27. 项目管理能力（SAC定义：是为实现项目目标对项目进行工作任务安排、进度和质量控制的能力。评价等级：0： 弱1： 一般2:良好3:优秀以上的评价等级的确定主要根据以下内容：能否有效安排资源、工作任务安排是否合理与及时、 能否有效控制对项目进度与质量、能否有效达成项目既定的目标。五.部分岗位素质要求说明：岗位素质要求是从每个岗位的工作职责和要求出发，每个岗位均有基本素质、工作 态度、关键能力三个方面的要求。其中基本素质对每个岗位的要求

55、都是一样的，工作态度的内 容是一样，但等级不一样，关键能力是从完成岗位职责中抽象出来的，内容和等级每个岗位都 不一样。对岗位的素质要求，进行了编码，第一位字母代表素质类，第二/三位字母代表类中的具体指标，数字代表等级。具体的素质定义、等级和行为参考见前面。岗位：总经理基本素质工作态度关键能力客户意识(MA) 诚实守信(MB) 激情满溢(MC) 开放的心态(MD) 严谨求实(ME) 开拓进取心(MF)责任心(AA3) 积极性(AB3) 主动性(AC3) 协作性(AD3) 纪律性(AE3)战略能力(SS3) 组织能力(SB3) 领导力(SL2) 影响力(SV3)激励能力(SU3)管控能力(SF3) 决断力(SI2)岗位：销售总监基本素质工作态度关键能力客户意识(MA)责任心(AA3)战略能力(SS3)诚实守信(MB)积极性(AB3)组织能力(SB3)激情满溢(MC)主动性(AC3)领导力(SL2)开放的心态(MD)协作性(AD3)影响力(SV2)严谨求实(ME)纪律性(AE3)激励能力(SU3)开拓进取心(MF)管控能力(SF2)决断力(SI2)贴近客户的能力(SX3)岗位：工程总监基本素质工作态度关键能力客户意识(MA) 诚实守信(MB) 激