成本知识培训

1、 成本概念及成本的分类（图2-图12） 为什么要降低成本（图13-图25） 成本压缩（图26-图31） 降低成本从消除浪费开始（图32-图41） 通过节约与改善来消除浪费（图42-图66） 成本降低的方向（图67-图80） 成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算 。一、质量成本的内容一、质量成本的内容预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本内部故障成本内部故障成本外部故障成本外部故障成本1.废品损失废品损失;2.反修损失反修损失;3.停工损失停工损失;4.事故分析处理费事故分析处理费;5.产品降级损失产品降级损失.(三三

2、)内部故障成本内部故障成本内部故障成本是指产品出厂前，因不内部故障成本是指产品出厂前，因不符合规定的质量要求所发生的费用。符合规定的质量要求所发生的费用。 包包 括括 (四四)外部故障成本外部故障成本外部故障成本是指产品外部故障成本是指产品 出厂后因未达出厂后因未达到规定的质量要求所发生的各种费用到规定的质量要求所发生的各种费用或损失。或损失。1.索赔费用；索赔费用；2.退货损失退货损失;3.保修费；保修费；4.诉讼费诉讼费;5.产品降价损失产品降价损失; 包包 括括1.质量工作费；质量工作费；2.质量培训费质量培训费;3.质量奖励费；质量奖励费；4.产品评审费产品评审费;5.质量改进措施费质

3、量改进措施费;6.工资及福利费工资及福利费(一一)预防成本预防成本预防成本是指为了防止生产不合格产预防成本是指为了防止生产不合格产品所发生的成本品所发生的成本.包包括括鉴定成本是指为检查和评定材料、在鉴定成本是指为检查和评定材料、在产品或产成品等是否达到规定的质量产品或产成品等是否达到规定的质量标准所发生的费用标准所发生的费用(二二)鉴定成本鉴定成本1.检测实验费检测实验费;2.工资及福利费工资及福利费;3.办公费办公费;.检验设备折旧及修理费检验设备折旧及修理费. 包包 括括 基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策经营控制：中层经理对基层的控制；

4、管理控制：高层经理对中层经理的控制外部报告和内部报告战略管理计划与决策经营与管理控制财务报告成本费用管理作用成本管理信息提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表生产成本和期间成本产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。 期间成本 企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本 期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项 营业费用主要包括

5、营销成本、配送成本和客户服务成本； 管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。 财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。 竞争到危机竞争到危机暴利与微利暴利与微利1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！行业竞争愈发激烈，产品价格走低！3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！4、 企业内部缺乏人才及留人机制！企业内部缺乏人才及留人机制！5、 企业内部管理执行力差！企业内部管理执行力差！中国企业目前所拥有的中国企业目前所拥有的传统低成本传统低成本优势将逐渐消

6、减！优势将逐渐消减！未来之路在哪里？未来之路在哪里？1. 交期不能保证，经常空运！2. 产品质量差，客户投诉多！3. 生产计划混乱，插单太多！4. 工作流程不清，效率太低！5. 部门职责不明，扯皮太多！6. 现场管理不好，浪费严重！（1）一线主管经常不在生产现场 - 现场管理失控，工人劳动效率不高（2）报废的半成品不及时处理，大量存放在车间占用空间，影响工作（3）业务部客户延误样品的确认 - 耽误材料采购和生产计划的安排（4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外协加工不及时 （1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操 作方式和效率的偏差（2）各车间的生产状况记录格式不同

7、、内容都不一样造成车间生产情况不能及时有效掌握（3）车间半成品堆放不整齐 搬运成本的浪费大（4）车间物料没有明晰分类放置 - 需花时间寻找，降低工作效率（5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识 - 要用时需浪费时间寻找 战略管理专家：迈克尔波特在战略高度认识成本管控问题。在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！成本，舍此之外，没有第三种选择！低成本战略低成本战略聚焦战略聚焦战略差异化战略差异化战略 要在当今的全球化经济中求生存，要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世

8、界级的运营效能，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供向顾客提供优质的、具有优质的、具有竞争性价格的竞争性价格的产品或服务。产品或服务。对对212家美国企业关于家美国企业关于“制造业未来竞争重点制造业未来竞争重点”的调查结的调查结果果 有一家制造厂商，该公司的损益结构中，销货收入为10亿元，营业利益为5千万元，材料费及采购费用为6亿元，制造及管销费用为3亿5千万元，假如该公司能设法使材料及采购费用降低 5，营业利益将增加60而成为8千万元，如果该公司能使制造及管销费用亦降低5，则营业利益将增至9750万元。如依原先之营业利润率，该公司欲达到9750万元营业利益，则必须做到19亿 5千万元的销货

9、收入，即营业额必须成长一倍左右，但如果能将成本压缩 5，亦可得到同样的利润。 所以有人说：“成本降低百分之一，相当于销售额提高百分之二十!”是很有道理的。 成本压缩也不是一件很困难的事!曾有人戏言：“如果能发明一种眼镜，一看就能发现工厂里的浪费，那我们就会发现工厂里处处都有浪费的存在。” 1、 产能利用不充分导致产品成本增加2、 品质问题导致产品成本增加3、 生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、 人工效率偏低导致产品成本增加5、 库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、 内部物流不合理导致产品成本增加7、 原材料供应不及时导致产品成本增加8、 能源管理粗放导致产品成本增

10、加9、 工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加 原材料原材料成本陷阱成本陷阱人工成人工成本陷阱本陷阱库存成库存成本陷阱本陷阱能源成能源成本陷阱本陷阱特殊成特殊成本陷阱本陷阱产能成产能成本陷阱本陷阱帐款成帐款成本陷阱本陷阱索赔成索赔成本陷阱本陷阱时间成时间成本陷阱本陷阱旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量 传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这

11、仅是成本这仅是成本论成本的狭隘观念论成本的狭隘观念。 ?新思维：管理意义上的成本概念-成本效益观念! “管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动可以 压缩压缩的成本 在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追来的首要目标，企业成本管理工作中也应该标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，树立成本效益观念，从投入与产从投入与产出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力出的对比分析来看待投入（成本）的必要性、合理性，即努力以以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更为企业

12、获取更多的经济效益。多的经济效益。 现象：厂商博奕 质量 交期 价格 原因：未理清双方的关系措施：供应商管理双赢 1、信息交流与共享机制 2、供应商的激励机制 3、合理的供应商评价方法和手段故事：如果爱她，请你说出来案例：美心集团厂商协同降低采购成本 联合采购，分别加工； 材料供应，战略伙伴； 新品配套，合作共赢； 循环取货，优化物流；原原料料利利用用率率质量问题质量问题过程损耗过程损耗材料管理问题材料管理问题采采 购购 标标 准准退货退货入入 库库 检检 验验 无用料标准无用料标准生产流程不合理生产流程不合理操作方法不科学操作方法不科学人为损耗人为损耗库存管理库存管理原料无统一编码原料无统一

13、编码原料需求计划不准原料需求计划不准材料超领材料超领5S管理管理工艺落后工艺落后内外无统一标准内外无统一标准无过程品控无过程品控计算方法不统一计算方法不统一清理流程中的瓶颈 提高流水线的效率重新安排车间员工的调度实施生产力奖励制度加强员工技能培训工作方法改良，缩短换模时间 确保生产任务，实施流程中的品质控制 推行每周一次的品质检讨与改良会议 重新培养员工“现场现物”的难题解决意识 确保辨别颜色的员工通过色盲检验 加强新员工的技能培训 通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”. 公布每班的品质效绩，实施班与班之间的品质效绩比较 推行每月“最佳品质队伍”奖励制度体系性改进，人的改进和工具性

14、改进相结合！丢失一个钉子，坏了一只蹄铁！丢失一个钉子，坏了一只蹄铁！坏了一只蹄铁，折了一匹战马！坏了一只蹄铁，折了一匹战马！折了一匹战马，伤了一位骑士！折了一匹战马，伤了一位骑士！伤了一位骑士，输了一场战斗！伤了一位骑士，输了一场战斗！输了一场战斗，亡了一个帝国！输了一场战斗，亡了一个帝国！成本压缩成本压缩关注生产现场，从细节做起关注生产现场，从细节做起! !降低成本要从降低成本要从 消除浪费根源开始消除浪费根源开始 我不是老板，成本与我无关我不是老板，成本与我无关 公家的东西，不用白不用公家的东西，不用白不用 节约了成本，我有什么好处节约了成本，我有什么好处给老板打工给老板打工给自己打工给自

15、己打工给团队做事给团队做事 不良改正的浪费是指在工厂内发生不良改正的浪费是指在工厂内发生不良品，需要进行处置的时间和人力、物不良品，需要进行处置的时间和人力、物力上的浪费。如：力上的浪费。如： 产品报废； 降价处理； 材料损失； 人工设备资源损失； 出货延误取消订单； 信誉下降； 市场份额萎缩。 制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个制造过多又称在库过多。就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象工序的中间准备了过多的量。在许多企业里，这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象是非常普遍的。特别是作业者对这种现象并不以为是一并不以为是一种浪费，所以很难让人们

16、重视它。种浪费，所以很难让人们重视它。 零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪零件、半成品需要先行生产而导致不同步的空间浪费；费； 生产用电、气压、油等能源的浪费；生产用电、气压、油等能源的浪费； 货架台、材料搬送工具等的增加；货架台、材料搬送工具等的增加； 运用搬送车、升降机等搬运手段的增加；运用搬送车、升降机等搬运手段的增加； 放置地、仓库等存储空间的占用；放置地、仓库等存储空间的占用； 在库的发生与管理工时的增加；在库的发生与管理工时的增加； 利率负担的增加；利率负担的增加； 不能促进改善。不能促进改善。 也称也称“过分精确加工的浪费过分精确加工的浪费”。指实际加。指实际加工精度比

17、加工要求要高，要求加工三级品却加工精度比加工要求要高，要求加工三级品却加工成一级品，造成了资源的浪费。工成一级品，造成了资源的浪费。 需要多余的作业时间和辅助设备；需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费；生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时的增加；管理工时的增加； 不能促进改善。不能促进改善。 这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运这里的搬运是指物流断点之中的搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附是一种无附加价值的动作。搬运虽不产生附加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损加价值，但它却推动了工序前进。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、失，若分解

18、开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。整理等动作的浪费。 因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该因为搬运产生不了直接价值，所以我们应该尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单尽可能减少搬运作业。搬运物品的工作既单调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该调劳动强度又大，在整体布局的时候就应该避免搬运工作的产生。避免搬运工作的产生。 库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企库存量越大，资金积压就越厉害。在信息时代里，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。业都明白这一点，想方设法不断降低自己的在库量。 零部件、材料的库存；零部件、材料的库存； 半成品的库存；半成品的库存

19、； 成品的库存；成品的库存； 已向供应商定购的在途零部件；已向供应商定购的在途零部件； 已发货的在途成品。已发货的在途成品。库存的浪费主要表现在：库存的浪费主要表现在： 零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；零部件、产品陈旧导致削价与报废损失； 流动资金占用损失；流动资金占用损失； 人工场地损失；人工场地损失； 隐藏不良品损失；隐藏不良品损失； 隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏产能不平衡与过剩损失； 隐藏机器故障损失等等隐藏机器故障损失等等 即非满负荷的浪费。在日本通常称之为即非满负荷的浪费。在日本通常称之为“手在等待的浪费手在等待的浪费”，在，在国内有的称为国内有的称为“工时利用率工时利用率”。

20、 生产线的机种切换； 每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事； 时常因缺料而使机器闲置； 因过程上游发生延误，导致下游无事可做； 因早会、开会而占用太多的时间； 机器设备时常发生故障； 生产线未能取得平衡，以致经常发生等待； 在共同作业上，有劳役不均衡的现象； 材料虽已备齐，但制造通知单或设计图并未送来，导致等待。 两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费7 7 动作的浪费动作的浪费通过节约与通过节约与 改善来消除浪费改善来消除浪费

21、控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率, 减少浪费利用废弃的木托扳16个个31个个1 1、让节约成为企业的一种精神、让节约成为企业的一种精神2 2、让节约意识深入每个员工的心田、让节约意识深入每个员工的心田3 3、抓住决策龙头，避免全局的浪费、抓住决策龙头，避免全局的浪费4 4、从细节入手，节约要体现在点滴之、从细节入手，节约要体现在点滴之中中5 5、精细化管理，用制度把利润挤出来、精细化管理，用制度把利润挤出来6 6、采购节约、采购节约7 7、生产节约、生产节约8 8、营销节约、营销节约9 9、管理节约、管理节约（会议节约、时间节约）（会议节约、时间节约）

22、企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱企业不盈利就等于死亡，经营不赚钱就等于破产；就等于破产； 在当今微利时代，高耗浪费的企业将在当今微利时代，高耗浪费的企业将无法生存；无法生存； 一个优秀的企业必然会倡导节约精神，一个优秀的企业必然会倡导节约精神，培育节约文化。培育节约文化。1 1、让节约成为企业的一种精神、让节约成为企业的一种精神 节约是一个美德，是一种品质，更是节约是一个美德，是一种品质，更是一种责任；一种责任； 企业生存如同居家过日子，若不打细企业生存如同居家过日子，若不打细算，效益就无法实现；算，效益就无法实现； 一个称职的员工必然以节约为己任，一个称职的员工必然以节约为己任，培养良好的节

23、约习惯。培养良好的节约习惯。 决策节约是影响全局的节约，建立节约型决策节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决策开始；企业首先应从科学决策开始； 抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，抓住决策龙头，以最小投入获得最大产出，这是对企业最大的节约。这是对企业最大的节约。 细节决定成败，节约可以一点一滴做起；细节决定成败，节约可以一点一滴做起； 节约的潜力就在企业经营的每个细节之中；节约的潜力就在企业经营的每个细节之中； 不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是不浪费企业的每一分钱，这样的员工才是负责任的员工。负责任的员工。 在微利时代，企业必须从粗放式经营转变为精细化管理； 精细化管理是一种

24、经营模式； 用制度把节约型企业落实到实处。 管理费用节约，进行组织重组。加强库存成本控制。加强库存成本控制。化整为零，大批量采购。化整为零，大批量采购。建立采购成本分析制度。建立采购成本分析制度。采用：招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采用：招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施。采购等措施。建立供应商选择制度。建立供应商选择制度。堵住采购中的堵住采购中的“回扣回扣”漏洞。漏洞。建立物流式企业。建立物流式企业。降低材料与能源的消耗就是节约，增加材料与能源的使用就是浪费；提高生产率就是节约，出工不出力就是浪费。建立原材料用量定额标准。建立人工耗用量定额标准。控制制造费用。实

25、施节约奖惩制度。追求质量也是一种节约艺术（没有质量保证的生产，不如部正常）。营销费用是一块可以消减的“肥肉” （在挣钱中花钱，是一种高水平的营销艺术）营销成本的预算、分析与决策。 （对客户进行分析，控制不必要的营销成本支出）让广告投入的每一分钱都发挥效益。 （产品宣传广告的投入，并不是越多越好）合理地控制营销人员的各项费用。 （营销费用节约和每个营销人员心心相关） 节约会议成本：企业节流的有效手段。 会议经费预算：明明白白开好会议。 控制会议费用：少花钱开好会。 节约会议时间：提高会议效率。 利用现代技术：变个方式开会。 有事不议 议而不决 决而不行 行而无果 果而不认 事：速议 议：速决 决

26、：立行 行：必果 果：必用 缺乏计划缺乏计划 缺乏组织缺乏组织 用人不当用人不当 缺乏控制缺乏控制 时间虚耗时间虚耗 设定目标 第一个时间管理工具：ABC A：必须做，紧急，重要、关键任务，必须执行 B：应当做，相对次要，有助于进展，工作尚不紧迫 C：可做可不做，可以推迟或取消 对工作事先做计划 认清时间消耗点 消除浪费时间 确定有价值时间 改善永远比管理更重要 管理型与改善型 日本、美国企业与中国企业的比较 1、 2、IE工业工程与作业标准化工业工程与作业标准化 3、以目视管理发现浪费、以目视管理发现浪费 4、以看板管理说明浪费、以看板管理说明浪费 5、走动管理与、走动管理与“三现主义三现主

27、义” 6、5问必答问必答 7、防呆纠错方法的运用、防呆纠错方法的运用 就是把希望管理的项目,通过各类管理板显示出来,使管理状态众人都知道的管理方法.看板管理是一流现场管理的重要组成部分,是给客户信心及企业内部营造竞争氛围,提高管理透明度之非常重要的手段. 质量信息:每日,每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善目标.不合格品的实物应当陈列出来,给所有的员工看. 成本信息:生产能力数值,趋势图及目标. 交货期信息:每日生产图表. 机器故障数值,趋势图及目标. 设备综合效率. 品管圈活动. 1、走动管理、走动管理 到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现 场管理一

28、定是走动管理。 2、“三现主义三现主义” 现时、现场(地)、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。 问问5次为什么次为什么”-挖掘问题方法挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 越是简单的越容易出错。 越是简单的越要做到极致。 报警与提示来唤醒自我意识。 成本管理与控制不单是一个成本管理与控制不单是一个专门成本管理机构的工作，企专门成本管理

29、机构的工作，企业内部每一部门和每一个员工业内部每一部门和每一个员工都是成本形成与成本控制的参都是成本形成与成本控制的参与者和实施着。企业在进行成与者和实施着。企业在进行成本管理时，应将全体员工，特本管理时，应将全体员工，特别是对成本发生负有责任的管别是对成本发生负有责任的管理者，诸如决策阶层、部门负理者，诸如决策阶层、部门负责人、工程技术人员专设成本责人、工程技术人员专设成本机构人员视为成本控制的的主机构人员视为成本控制的的主体，并将成本控制意识作为企体，并将成本控制意识作为企业文化的一部分，自上而下树业文化的一部分，自上而下树立成本和效益意识，消除认为立成本和效益意识，消除认为成本无法再降低

30、的错误思想。成本无法再降低的错误思想。成本管理成本管理增强员工的成本意识增强员工的成本意识以定额为指标的业绩考核以定额为指标的业绩考核实现成本实现成本目标责任制，目标责任制，把公司各个职把公司各个职能部门都变能部门都变成成“赚钱赚钱”的的部门部门运用体制把每个运用体制把每个员工变成员工变成“经营体经营体”原材料原材料生产流程生产流程厂房设备厂房设备成本成本工人工人生产管理生产管理辅料、零件、配件辅料、零件、配件水、气、汽、电等水、气、汽、电等说明：说明：1、生产制造过程就是产品成本的形成过、生产制造过程就是产品成本的形成过程。程。2、制造过程消耗的各种生产要素、各项、制造过程消耗的各种生产要素

31、、各项耗耗费就构成了生产成本。费就构成了生产成本。3、制造过程中，大量消耗各种原材料，、制造过程中，大量消耗各种原材料，原材料是成本的主要组成部分。原材料是成本的主要组成部分。4、生产必须在厂房、机器、生产线上进、生产必须在厂房、机器、生产线上进行，这些支出通过折旧方式计入成本。行，这些支出通过折旧方式计入成本。5、生产离不开生产工人、管理人员。工、生产离不开生产工人、管理人员。工人和管理人员的工资也是成本的组成部分。人和管理人员的工资也是成本的组成部分。6、制造出来产品还要有各种辅助条件，、制造出来产品还要有各种辅助条件，如辅料、水、电、等，这些也是成本的一如辅料、水、电、等，这些也是成本的

32、一部分。部分。 成本降低的方向成本降低的方向 1 1、工厂承办、工厂承办-企业也是企业也是“市场市场” 2 2、库存量的压缩、库存量的压缩-合适的库存就是低成本合适的库存就是低成本 3 3、设备保养与优化、设备保养与优化-精益就是低成本精益就是低成本 4 4、降低人工成本、降低人工成本-优化资源就是低成本优化资源就是低成本 5 5、确保交期、确保交期-高效率就是低成本高效率就是低成本 6 6、质量改进、质量改进-高质量就是低成本高质量就是低成本 产量定额产量定额 质量定额质量定额 消耗定额消耗定额 成本定额成本定额 设备利用定额设备利用定额 费用总支出定额费用总支出定额了解库存的对象 商品 产

33、品 半成品 原辅材料 在制品 储备品 物料管理的优劣、直接关系着生产物料管理的优劣、直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响生系统运作的顺畅与否，直接影响生产计划的达成，品质的绩效、生产产计划的达成，品质的绩效、生产成本的控制，企业资金的周转，场成本的控制，企业资金的周转，场地空间的利用等。地空间的利用等。 从整个制程或一系列的操作做全盘考虑，分析下列项目：工程的分割、顺序、配置合适否？ 作业是否多余或重复？搬运、停滞、储存的次数是否太多,时间是否太长？进而改善工程序、方法,增加净作业比例及有附加价值之作业，以提高工作效率。 加工时间（寻求价值时间，减少动作浪费） 检验时间（让员工第一次做对） 搬运时间（从厂房、设备、工艺进行改造采用立体运输系统） 停滞时间（人、机、料等造成时间进行IE分析）质量改进要实现的结果就是第一质量改进要实现的结果就是第一次次 就要员工做对。就要员工做对。质量成本：预防成本、检察成本、质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。故障成本。 进料控制进料控制