供应链拉动企业核心竞争力

1、供应链拉动企业核心竞争力【内容摘要】 20世纪以来， 竞争已不只是存在于企业与企业之间， 而是供应链与供应链之间 的较量。 越来越多的企业已认识到， 与上、 下游企业建立长期的战略合作伙伴关系， 采用先 进的供应链管理手段，对企业的长期发展有不可替代的作用。进入 21 世纪后，伴随着全球 经济进入了供应链时代， 企业为获取更大、 更久、 更稳定的竞争优势， 管理学者和企业家们 又纷纷将视角投向了企业核心竞争力， 并试图把供应链管理与企业的核心竞争力有机地结合 起来， 打造企业不可模仿的基于供应链管理的核心竞争力。 通过供应链来拉动企业核心竞争 力无疑是企业可持续发展的必然趋势。 本文主要从供应

2、链与供应链管理的相关方法与理论角 度，列举了两个案例阐述了其对于企业核心竞争力重要性。【关键词】 供应链 供应链管理 企业 核心竞争力1978年改革开放以来， 市场经济在我国以强劲的势头发展。 市场经济改革使 我国大、中、小企业之间的竞争日益激烈 , 企业面临着严峻的生存和发展问题 , 以 往那种计划经济体制下的企业生产形式已不复存在 , 取而代之的是互相合作、 相 互竞争达到双赢的企业运行模式 , 即各个企业供应链与供应链之间的竞争。 为适 应这种趋势 , 维持企业的良性可持续发展并在市场上保持核心竞争优势， 加强企 业供应链管理至关重要。一、相关概念界定（一）供应链的涵义现代物流有关于供应

3、链的定义各不相同， 但是主流观点一致。 在此，我们认 为，所谓供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采 购原料开始，到中间产品及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中， 全过程涉及的供应商、 制造商、分销商、零售商、 最终用户连成的一个整体性功 能网络结构模式。 也就是说，供应链是一个由原材料供应商、 制造商、 消费者组 成的链状结构、通道或网络。它将原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销 直至最终送到消费者手中的过程看成一个环环相扣的链条 , 对上游的供应者 : 供 应活动 ; 中间的生产者 : 制造活动 ; 和运输商 : 储存运输活动 ; 以及下游的消费 :

4、分 销活动 ; 同等重视 , 将企业的生产活动前延伸至原材料的供应阶段并后延到产 品的销售和服务阶段。该链条中主要包括物流、价值流以及信息流的运动。（二）供应链管理的涵义所谓供应链管理 （ Supply ChainManagement , SCM ） ，就是把生产过程从原 材料和零部件采购、 运输加工、 分销直到最终把产品送到客户手中， 作为一个环 环相扣的完整链条， 通过运用现代信息技术的计划、 控制、 协调等经营活动， 实 现供应链的系统优化和各个环节之间高效率的信息交换， 达到成本最低、 服务最 好的目标。 供应链管理以顾客价值为中心 , 对供应链内各企业之间的物流、 信息 流和资金流进

5、行计划、整合、协调和控制 , 使资源在每一个环节的流动中都能实 现增值, 以便最大化地降低成本、 提高效率 , 从而提升企业的竞争优势。 其目的 是将顾客所需要的、正确的产品 (Right Product) 在正确的时间 (Right Time) , 按正确的数量 (Right Quantity) 、正确的质量 ( Right Quality) 、正确的状态 (Right Status) 送到正确的地点 (Right Place) , 并使总成本最小化。供应链 管理模式注重了外部环境对企业的关联和影响， 强调相互间的协作和整合， 是一 种范围更广、 更系统的概念。 然而在市场经济条件下， 任何

6、一个企业都不可能具 备它所需要的全部资源， 很难通过自身的力量完成上、 下游供应链关系， 达到企 业的竞争优势。 企业应将有限的资源集中于自己的核心业务， 并与其他企业建立 合作伙伴关系， 发挥供应链节点上各企业成员的核心能力， 降低运营成本， 整合 优化资源， 形成优势互补， 提高流程效率对市场的反应能力， 从而更为有效地实 现顾客的价值， 实现共赢或多赢， 提升供应链群体的竞争优势。 同时，由于一个 企业所参与的供应链规模越大， 运行效率越高， 那么这个企业的竞争力和生命力 也就越强。因此，供应链管理模式作为一种新的管理模式也就倍加受到重视。二、基于供应链管理的企业核心竞争力供应链是企业与

7、企业之间的物流、 价值流和信息流组成的网络系统。 供应链 管理便是企业与企业之间竞争的主要内容。 现代企业进入市场的基础就是竞争能 力，而核心竞争力才是决定企业生存发展的关键因素。 有关于企业核心竞争力概 念的第一次正式提出，是在 1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和伦敦商学院教授哈默尔 (Gray Hamel) 在哈佛商业评论上发表 的论文企业核心竞争力 (TheCore Competence of the Corporation) 上。所谓企业核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合， 它 具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平， 具

8、有明显优势的能力。 核心竞争力 是企业在长期生产经营、 产品研发、 产品销售、售后服务等经营活动过程中所形 成的，是企业各种能力中最独特的、 能够经得起时间考验的、 具有延展性， 并且 是竞争对手难以模仿的技术或能力， 能使整个企业保持竞争优势的知识体系和获 得稳定效益的能力 , 使企业保持长期稳定的竞争优势。基于供应链管理的企业核心竞争力， 是指供应链核心企业通过对供应链实施 有效规划和管理， 整合供应链内部资源， 快速反应市场潜在要求， 更高效地产生 价值的能力。 从本质看， 就是将供应链中各节点企业的核心竞争力进行整合， 体 现的是核心企业对供应链各节点企业的一种整合能力。 通过核心企业

9、和上下游企 业之间建立合作伙伴关系，以强强联合的方式，取得竞争优势。把相互关联的、 侧重于技术和市场的信息、观点、能力加以整合，以便在组织内部和外部创造、 转移和组合知识， 并快速有效地体现在产品当中， 从而有利于企业更有效地利用 其资产扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。供应链管理和企业核心竞争力相互依存、 互相促进。 供应链管理是核心竞争 力的集合，组成供应链的各节点企业只有在某一方面具有核心竞争力才能进入供 应链的组建； 同时，在企业进入供应链时， 又必须保持持续的核心竞争力， 否则 将会被淘汰出局。 可见，核心竞争力是实现供应链管理的基础， 供应链管理又是 保持企业核心竞争力的有力保障

10、。三、从连锁零售大亨沃尔玛的实例来看供应链拉动企业核心竞争力沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿于1962年在阿肯色州本顿维尔小镇成立。创办之初，其营业面积仅 1500 平方米，第一年的营业额 70 万美元；经过四十余年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界 上最大的连锁零售商。 美国财富杂志公布的世界公司五百强排名中， 沃尔玛 多次排名第一。目前沃尔玛在全球开设了超过 5000 家商场，员工总数1 60 多万。 在短短的几十年时间内，由一家小型折扣商店发展成为全球销售收入最大的企 业，沃尔玛的确缔造了一个商业奇迹。 而这个奇迹的创造正是由其完善高效的供 应链为支撑的。沃尔玛

11、的供应链是以顾客需求驱动的拉式供应链， 它以完善的物流信息系 统为支撑， 高效的物流配送系统为保障， 与供应商无缝链接， 使其超越顾客期望 的战略成为可能。（一）顾客需求驱动的供应链从整个供应链的角度来看， 客户是供应链必须满足的、 对产品和服务具有需 求的最终客户。供应链最基本的原理就是满足客户的需求和需要 , 供应链管理的 主要价值就是以廉价高效的方式来满足客户需求。 企业要想实现其商业目标， 取 得成功，就必须比竞争者更清楚地认识到客户的具体需求， 集中各种资源来满足 客户这方面的需求。根据供应链运营是响应一个顾客订购还是多个顾客订购， 可以将供应链分 为两种：一种称为推动式（Push）

12、, 一种称为拉动式（Pull ）。推动式的供应链 运作方式以制造商为核心， 产品生产出来后从分销商逐级推向顾客， 特点是整个 供应链上的库存较高， 对需求变动的响应能力较差； 拉动式的供应链则是以最终 顾客的需求为驱动力， 整个供应链的集成度较高， 数据交换迅速， 反应敏捷。 沃 尔玛的供应链管理是拉动式的， 它以最终顾客的需求为驱动力， 整个供应链的集 成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标， 沃尔玛把服务顾客作为公司的三个基 本信仰之一， 超越顾客的期望是沃尔玛的追求。 所以沃尔玛做到了有顾客并且更 有忠实的“回头客”。相比较其他同行业零售商， 其优势不言而喻。

13、（二）完善的物流信息系统信息是供应链最重要的驱动要素， 是供应链成功的关键 , 信息交流能够有效 地促进并且支持供应链的规划和运作， 信息系统在提升供应链的超前能力方面发 挥着十分突出的作用。 信息使得管理者在更宽阔的视野中进行决策。 其作用是将 供应链的驱动要素紧密结合起来，创造一个统一、协调的供应链。沃尔玛的高效离不开信息系统， 其供应链物流管理更是不能脱离信息系统的 支撑。信息系统对沟通供应链上、 下游企业的物流联系，及时交换物流信息， 并 且能够同时基于最前端的市场信息， 同步做出采购、 生产和产品分销等方面的安 排，以使供应链的上、 下游企业可以同时对市场需求做出快速反应； 利用信息

14、系 统对供应链全过程的库存做出合理安排， 顺畅地组织存货在不同节点间的流动， 削减不必要的库存， 消除“需求放大效应” 带来的多余库存， 从而降低整个供应 链的运营成本，提高供应链的赢利能力。沃尔玛一直直扮演着技术先锋的角色， 它不仅在获取信息上， 而且在运用信 息进行供应链科学决策方面也已经成为先驱。 它一直热衷于采用各种新技术， 也 正是通过对各种新技术孜孜不倦的追求， 沃尔玛成功地建立起在供应链与物流管 理领域的独特的竞争优势。 卫星通讯为沃尔玛在全球范围内的移动提供了一个高 速度、大容量的传送渠道。 20 世纪80 年代末 , 沃尔玛开始利用电子数据交换系 统 （EDI） 与供应商建立

15、自动订货系统。 90 年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞 大的数据中心 , 可以即时监控每种商品的库存、上架、销售量。 21 世纪初，沃 尔玛努力重组供应链， 要求其供应商未来两年内在所有的货盘和货箱上实施 RFID （无线射频识别）标签 , 沃尔玛的技术水平往往领先同行 5 至 10 年。其所有技 术无一例外地都是围绕着改善供应链与物流管理这个核心竞争能力展开的。 沃尔 玛完善的物流信息系统节省了总部和分支机构的沟通费用， 加快了决策传达以及 信息反馈的速度，从而提高了整个公司的运作效率。（三）高效的物流配送系统有效的商品配送是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费 用的核心。沃尔

16、玛创立之初，配送迟缓，效率低下。在这种情况下，沃尔玛创新 配送理念， 创建了集中管理的配送中心。 随着公司的不断发展壮大， 配送中心的 数量也不断增加。 沃尔玛的最新统计资料显示， 沃尔玛已有配送中心 110 个，美 国本土已有 60 多个，这些配送中心服务于沃尔玛在世界各地的 5000 多家商场， 配送中心平均占地约 10 万平米，相当于 23 个足球场， 全部自动化作业， 每种商 品都有条码， 由十几公里长的传送带传送商品， 由激光扫描器和电脑追踪每件商 品的储存位置及运送情况。如今，从任何一个配送中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店， 相对于其他同业商店平均两周补货一次， 沃尔玛

17、可保证分店货架平均一周补两 次。沃尔玛可以在全美范围内快速地送货， 使沃尔玛各分店即使只维持极少存货 也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。 美国经济学家斯通博什曾经对美国零售企业进行研究， 发现美国的三大零售企业 中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是 1.3 ,在凯马特是 8.75%，在希尔 斯则为 5。如果年销售额都按 250 亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特 少5 .5 亿美元，比希尔斯少 9.25 亿美元。正是因为在物流配送方面的成本和费 用的优势， 使沃尔玛在同业竞争中处于有利地位，确保了其在经营当中“天天 平价”战略的实施。（四）沃尔玛与供应商的零售链接沃尔玛的

18、供应链管理模式已经跨越了企业内部管理（ERP和与外界“沟通” 的范畴，而是形成了以自身为链主， 链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔 玛的上游有 3 万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连接成复杂的运作体系， 但通过信息系统的无缝链接， 供货商可以联机实时查看销售情况， 以为连接补充 货品做准备。典型的例子是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立。上世纪80年代中期以 来，沃尔玛与宝洁就建立一个全新的供应商和零售商关系达成了协议， 双方建立 电脑互联网共享信息， 即沃尔玛将其配送中心、 各商场货架上的存货情况及全部 的销售资料数据， 通过跨企业的计算机网络， 直接传递给宝洁公司。 然后由宝洁

19、根据产品的销售动态， 调整生产和销售计划， 在适当的时间将适当数量的商品送 到沃尔玛公司的配送中心，大幅提高了经营效率。宝洁公司与沃尔玛的合作， 改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。同 时，他们合作的 C （Collaboration 合作）、P （Planning 规划）、F （Forcasting 预测）和R（Replenishment补充）等四个理念，也演变成供应链管理的标准。宝 洁2003 年514 亿美元的销售额中有 18来自沃尔玛世界范围内 5100 家超市的 经营业务。 而沃尔玛 2560 亿美元销售额中的 3.5 归于宝洁的产品。 宝洁公司与 沃尔玛建立的“宝玛模式”，不仅仅

20、更加了解零售商的需求，同时也拉近了 与零售商之间的关系。四、供应链拉动企业核心竞争力的有效途径（一）转变和更新管理理念 供应链的双赢或多赢合作理念既是企业竞争的新理念 , 又是获取竞争优势 的必然选择 , 是促进企业核心竞争力提升的前提和基础。 我国企业必须从根本上 突破传统观念， 改变落后的管理思想和方法， 增强供应链管理意识， 培养企业协 作精神，建立以合作、共赢为指导思想的联盟文化，乐于与其他企业进行合作， 共同承担风险和利益， 在合作方建立充分的信息和信任机制， 利用先进的管理理 念和方法，提升企业的竞争优势。（二）在建立供应链联盟的过程中，应重视战略合作伙伴的选择 企业应寻求与资金雄

21、厚、掌握先进技术和具有丰富的生产管理、市场营销、 售后服务经验和广阔销售渠道的厂商建立联盟， 并选择合适的联盟方式， 建立充 分的信任和信息共享机制， 互补不足， 有效提高供应链的运作效率 , 提高企业的 竞争优势。（三）降低供应链成本，以提升企业竞争力企业在运用供应链管理思想，以提升企业核心竞争力的过程中，必须把JIT（即时生产）、QR快速反应）、ECR有效客户反应）、ERP企业资源计划）、LP（精 益生产）等先进思想引入到管理实践中，迅速、准确地收集和传递有关商业数据 和信息， 不断对企业资源进行优化整合， 迅速地调整和组织自己的生产， 把企业 的主要资源集中在具有核心竞争力的关键业务上，

22、 并进行流程再造， 以最快的速 度和最有效的方式满足合作伙伴的生产需要， 提高运行效率， 降低运营成本， 从 而提高客户满意度，巩固供应链的稳固发展。（四）加强信息技术建设和共享，构建供应链管理机制 在供应链上各成员间应利用企业的内外部网、 知识库、电子数据库及电子数据交 换系统等技术建立信息交互平台， 将上下游企业组成一个动态的、 虚拟的供应链 网络系统，快速、准确地收集和传递商业信息，以实现信息的共享和实时传递， 消除信息不对称， 随时掌握供应链上的各种物料需求信息、 库存信息、需求信息， 进一步整合供应链管理，及时组织生产，从而减少交易成本，满足顾客的需求， 大大提高经营效率和对市场需求

23、的响应度，提升企业的市场竞争力。（五）培养供应链管理人才，营造良好的企业文化供应链联盟能够促进不同价值观、知识和文化的融合，创造更加全面的 学习机会，推动组织革新。 通过员工引进及培训， 不断选拔、培养新的管理人才， 营造良好的企业文化， 充分利用企业资源， 为有效实施供应链管理创造条件， 实 现企业的可持续发展。结束语本文主要围绕供应链与企业核心竞争力的拉动与被拉动关系， 逐步阐述了供 应链、供应链管理以及企业核心竞争力等相关概念， 连锁零售大亨沃尔玛的真实 案例，最后提出了我国的企业如何通过供应链来拉动企业核心竞争力的若干对 策。然而， 限于当前我国物流业的发展现状及本人的知识水平， 本文的思