化战略为行动,打造高效战略落地管理体系

1、1 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统业务需求联系：业务需求联系：Ruichao_化战略为行动，打造高绩效战略落地管理体系2 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统企业各个管理层级对公司战略管理的 体会？高层：战略制定缺乏支撑战略执行易打折扣战略目标难以实现请思考3 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统目录页CONTENTS PAGE 3 第一章 一般企业战略管理及问题第二章 一般咨询机构服务模式分析第三章 4D战略管理系统简介第四章 成功案例分

2、享4 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统目录页CONTENTS PAGE 4 第一章 一般企业战略管理及问题第二章 一般咨询机构服务模式分析第三章 4D战略管理系统简介第四章 成功案例分享第一章 一般企业战略管理及问题第二章 一般咨询机构服务模式分析第三章 4D战略管理系统简介第四章 成功案例分享5 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统请思考一般企业战略管理的步骤与方法？商机收集战略分析阶段老板说了算市场考察事后评价战略选择及评价阶段战略实施及控制阶段存在不足不完整、不准确、不及时、不客观学院

3、派实践派6 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统战略落地 少行动支撑请思考战略执行不到位，问题的根源是什么？年度预算 与行动脱离结果评价 不关注过程7 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统（1）战略分析阶段（PEST/SWOT/波士顿矩阵/五力模型）（2）战略选择及评价阶段（一致性、适合性、可行性、可接受性、优势性）（3）战略实施及控制阶段(BSC/GA(缺口分析Gap Analysis)请思考一个科学、规范、全面的战略管理过程该如何操作？8 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询

4、机构服务模式03 4D战略管理系统目录页CONTENTS PAGE 8 第一章 一般企业战略管理及问题第二章 一般咨询机构服务模式分析第三章 4D战略管理系统简介第四章 成功案例分享第一章 一般企业战略管理及问题第二章 一般咨询机构服务模式分析第三章 4D战略管理系统简介第四章 成功案例分享9 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统请思考一般咨询机构服务模式？捡到篮子都是菜，多数咨询机构只要是企业管理咨询的项目都做咨询成果跟咨询师水平关系密切，跟咨询公司关系不大咨询工具选择多样，客户水平决定方案质量存在不足产品开发成本高、咨询成果质量不一、客户满

5、意度不高10 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统卡诺咨询机构服务模式（1+3）战略管理精细化：只做战略管理，往纵深方向延伸平衡计分卡理论：以平衡计分卡为分析框架，更系统、全面咨询产品程序化：制定标准化咨询流程，降低对咨询师的要求优点降低客户成本、提供更专业产品、保证产品质量战略落地行动化：战略落地有具体行动支撑，预算与行动有效契合11 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统目录页CONTENTS PAGE 11 第一章 一般企业战略管理及问题第二章 一般咨询机构服务模式分析第三章 4D战略管理系

6、统简介第四章 成功案例分享第一章 一般企业战略管理及问题第二章 一般咨询机构服务模式分析第三章 4D战略管理系统简介第四章 成功案例分享12 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统 12 过渡页TRANSITION PAGE如果你不能描述战略，那么你就不能衡量战略如果你不能衡量战略，那么你就不能管理战略描述、衡量、管理战略13 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统平衡计分卡在追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程。在工业时代，企业成功的关键在于利用规模经济和范围经

7、济的能力。技术固然重要，但核心还是将技术融入实物资产，籍此提高效率并批量生产标准化产品。在信息时代，单靠迅速地把新技术融入实物资产及出色地管理财务资产和负债，不再能够获得持久的竞争优势。信息时代的企业经营假设的六大转变：1-跨职能：一体化的业务流程来贯穿传统的业务职能2-连结客户和供应商：改善公司的成本、质量和反应时间3-全球规模：在世界范围内参与竞争4-客户细分：满足客户个性化需求5-创新：产品的生命周期不断缩短6-知识型员工：直接从事生产的员工比例降低，且技术含量增加传统财务会计模式很难为无形资产估算出一个可靠的财务价值，这使得无形资产无法在企业的资产负债表中得到承认。而这些无形资产又是企

8、业在的激烈竞争环境中制胜的关键。14 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统平衡计分卡只建立了一个衡量战略的框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。管理实践中，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略战略地图是以平衡计分卡四个层面为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。它在平衡计分卡的基础上增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，可以结合战略规划过程来绘制。15 04成功案例分享

9、01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统平衡计分卡将财务层面保留为利润最大化作为公司的最终目标。公司的财务业绩通过收入增长和生产率提高两种基本方式得以改善，只有带来销售增加和开支减少的活动，才能为企业创造价值。改善收入增长的行动通常比提高生产率的行动花费时间更长。出于股东显示财务成果的日常压力，企业倾向于支持短期行动；顶层的财务目标也要求股东价值的持续增长。因此，战略的财务要素必须有长期和短期两个纬度。这两个力量是战略地图其余部分的组织框架。减少现金支出减少缺陷，提高成本率新收入来源(新的产品、市场和伙伴)现有资产的管理能力进行增量投资减少瓶颈改善现有客户的盈利性

10、长期股东价值S生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值长期力量短期力量财务层面0116 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统收入增长战略要求特殊的价值主张，即企业将如何为目标客户创造差异化、可持续的价值。在战略地图的客户层面，管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值财务层面客户层面客户盈利性客户保持率客户获得率市场份额客户份额价格质量可用性选择功能伙伴关系服务品牌产品/服务特征关系形象特定的价值主

11、张的目标和指标定义了企业的战略。通过开发特定价值主张的目标和指标，企业将战略转化为使所有员工能够理解并通过努力工作来改善的有形指标。客户层面0217 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统内部流程实现两个关键的企业战略要素：(1)向客户生产和传递价值主张；（2）为财务层面的生产率要素，改善流程并降低成本。长期股东价值收入增长效率提升提升运营效率加快回款速度提升客户价值增加收入机会财务层面价格质量可用性选择功能服务关系品牌产品/服务特征关系形象客户价值主张运营管理客户管理创新法规与社会分销供应选择获得保持增长机会识别设计与开发生态认证员工招聘客户层

12、面内部层面实行产品领先战略的公司强调卓越的创新流程；实行总成本最低战略的公司必须擅长运营流程；实行客户解决方案战略的公司将强调他们的客户管理流程。内部流程层面0318 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统但即使强调四组内部流程之一，但必须实行“平衡”战略并投资改善所有四组流程。这四个主题不同的内部流程具有不同时间周期。长期股东价值运营管理客户管理创新法规与社会短波中波长波0-12个月12-24个月24-48个月股东价值（$）好市民产品创新客户管理有效运营23451时间（年）企业中同时存在着数以百计的流程，每个流程都以某种方式创造着价值。所有的流

13、程都应该被管理好，但是少数战略流程必须受到特别的关注和重视。因为这些流程创造了战略的差异化。每个战略都应该在运营管理、客户管理、创新、法规与社会中确定一个或多个流程，使得价值创造流程在长期和短期之间平衡，确保股东价值增长的长期持续。内部流程层面0319 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统学习与成长描述了人力资本、信息资本、组织资本三类无形资产及其在战略中的作用。所有企业都试图开发人力、技术和文化等无形资产，但多数企业不能将它与战略协调一致。创造协调一致的关键是找出内部流程所需的特殊能力和特征。长期股东价值收入增长效率提升提升运营效率加快回款速

14、度提升客户价值增加收入机会财务层面价格质量可用性选择功能服务关系品牌产品/服务特征关系形象客户价值主张运营管理客户管理创新法规与社会供应分销选择获得保持增长机会识别设计与开发生态认证员工招聘人力资本信息资本组织资本建设员工队伍构建关键系统组织协调一致客户层面内部层面学习与成长学习与成长0420 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统 20 过渡页TRANSITION PAGE战略落地6步法21 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统可持续地股东价值客户运营管理客户管理产品创新法规与社会价值创造流程（

15、主题）财务层面客户层面内部层面学习与成长人力资本信息资本组织资本确定股东价值差距调整客户价值主张确定价值提升时间表确定价值创造流程（主题）创造战略资产准备度确定战略行动方案及资金保障计划S1S2S3S4S5S622 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统 确定股东价值差距 调整客户价值主张 确定价值提升时间表 确定价值创造流程（主题） 创造战略资产准备度 确定战略行动方案及资金保障计划l 确定高层的财务（或使命）目标和指标l 确定目标值和价值差距l 把价值差距分配到增长和生产率目标显著提高收益有效控制成本提高线上收入增加线下收入目标值：在5年内净

16、利润提高到1亿美元目标值：将单位客户年成本从100美元降低到75美元目标值：将高价值客户从20万增加到60万个目标值：将来自单位客户的年收入从200增加到300美元23 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统 确定股东价值差距 调整客户价值主张 确定价值提升时间表 确定价值创造流程（主题） 创造战略资产准备度 确定战略行动方案及资金保障计划l 阐明目标细分客户l 阐明客户价值主张l 选择指标l 使客户目标与财务增长目标协调方便质量可选择性导航者可信赖品牌价格质量集成化产品理财顾问一站式服务可信赖品牌产品及服务特征关系形象产品及服务特征关系形象客户

17、细分细分现在5年后（A）交易型客户70%（140k）（B）关系型客户30%（60k）30%（180k）70%（420k）24 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统 确定股东价值差距 调整客户价值主张 确定价值提升时间表 确定价值创造流程（主题） 创造战略资产准备度 确定战略行动方案及资金保障计划l 确立成果的时间线l 把价值差距分配给不同主题降低成本净利润增长增加客户数量增加单位客户收入产品及服务特征关系形象价格质量集成化产品理财顾问一站式服务可信赖品牌运营管理客户管理产品创新净利润012345年$1009080757575140K150160

18、17018018080100175350400420$200200220260280$300$20M27479611913525 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统 确定股东价值差距 调整客户价值主张 确定价值提升时间表 确定价值创造流程（主题） 创造战略资产准备度 确定战略行动方案及资金保障计划l 确定少数关键流程（战略主体）l 设定指标和目标值降低成本净利润增长增加客户数量增加单位客户收入产品及服务特征关系形象价格质量集成化产品理财顾问一站式服务可信赖品牌运营管理客户管理产品创新社会责任事故最小化快速响应交叉销售渠道转换细分客户新产品开发

19、员工多元化服务差错率0.1%满足需求时间24h交叉比率2.5组合变化40%细分市场份额30%新产品收入50%员工组合与社区多元化比例50%26 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统 确定股东价值差距 调整客户价值主张 确定价值提升时间表 确定价值创造流程（主题） 创造战略资产准备度 确定战略行动方案及资金保障计划l 确定支持战略流程的人力、信息和组织资本l 评估支持战略的资产准备度l 确定指标和目标值运营管理客户管理产品创新社会责任事故最小化快速响应交叉销售渠道转换细分客户新产品开发员工多元化人力资本信息资本组织资本质量经理呼叫代表财务规划师电话促销员企业经理社区经理质量管理系统CRM系统客户分析系统项目管理系统员工信息系统文化领导力协调一致团队工作27 04成功案例分享01 一般企业战略管理02 一般咨询机构服务模式03 4D战略管理系统 确定股东价值差距 调整客户价值主张 确定价值提升时间表 确定价值创造流程（主题） 创造战略资产准备度 确定战略行动方案及资金保障计划l 确定行动方案l 筹集所需资金及其它资源战略地图战略主题：转换渠道平衡计分卡行动计划评价指标目标值行动方案预算净利润增长增加客户数量理财顾问一站式服务渠道转换电话促销员CRM系统组织资本准备度l 利润率l 营收组合+$100