房地产企业与房地产项目管理的分析(一).doc

1、房地产企业与房地产项目管理的分析(一)房地产企业正处于高速发展并以房地产项目管理为主导的环境中。企业每天所面临的不仅仅是几个纯粹的房屋的建设或者销售项目，而是将成百上千不断发生和变化的房地产项目管理进行整合，房地产企业实质是操纵众多不断变化的相关项目平台。产生项目不断变化的原因是多种多样的，但最根本的原因是房地产业与国家政策及社会生活密不可分。政策与社会环境的一个小的变化或许就会影响到整个行业的动荡。在这样的快速变化、又资源有限的环境下，失败与挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑管理方式的创新。可采取实施的新方法之一 房地产项目管理（proj

2、ectmanagement），将对企业中项目的执行和组织文化产生深刻的影响。房地产项目管理与传统项目管理方法不同。 它起源于 1958 年美国研制北极星导弹。这是一个军事项目，技术新，项目巨大，当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作，管理这样一个项目的难度是可想而知了。这样就需要管理的创新。项目管理的相关技术也就这样不断创新与发展起来。越战过后的每一个美国战争、军事计划，众多的国际企业以及国内的北京奥运会、三峡工程、非典时期的小仓山医院7天建成的奇迹等等均是严格按照项目管理模式进行的操作。多年的实践证明：“项目管理 ”对于项目的完成有着不可替代的作用。60 年代起，美国项目管理协会（pmi

3、）及以欧洲国家为主的国际项目管理协会（ipma）的成立更大大推动了项目管理的发展。以美国项目管理协会（pmi）颁布的项目管理知识体系 （pmbok）为龙头，各国根据实际情况也颁布了相关知识体系。我国在华罗庚、钱学森等思想的指引下于02 年由中国项目管理研究会集结国内外数百名项目管理领域专家、教授历经十年潜心研发建设的中国项目管理知识体系c-pmbok 正式投入运行。标志着中国房地产项目管理专业的发展与国际接轨，对中国企业的管理创新具有直接而又深远的战略价值和意义。按项目管理（ byprojectmanagement）是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，并冲破了传统的管理方式与界

4、限。按项目管理意味着项目管理观念渗透到企业的所有业务领域，包括市场、工程、质量、财务、战略、人力资源、组织变革等。房地产项目管理者也不仅是项目的执行者，他们应能够胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至收尾的全过程， 在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力、沟通等方面对项目进行全方位管理。现代房地产项目管理的内容概括起来主要包括九个方面模块：1、房地产项目管理范围管理明确实施项目的业务目的，确定项目目标，分解出项目的主要交付成果，编写项目说明书，为项目的实施界定出一个边界，明确哪些是项目组的工作，哪些是例外。范围管理是项目管理所有内容中最重要的一个方面，只有范围界定清楚了，

5、项目所需要的时间、成本、人员及其他资源才能够确定下来。2、房地产项目管理进度管理根据项目活动之间的逻辑关系，决定这些活动的实施顺序，估计实施活动所需时间，明确项目里程碑，并通过进度控制来使项目在规定的时间内完成。进度管理是项目管理中的另一个关键职能，在范围管理的基础上，通过确定、调整任务的工序和工期，可以提高效率，优化资源配置。3、房地产项目管理成本管理识别项目所需资源，估算这些资源的成本，有效分配项目预算，并通过成本控制来保证项目在批准预算范围内完成任务。成本管理是项目经济性的重要指标手段。4、房地产项目管理质量管理明确项目的质量要求及其测量标准，制定项目质量方针、质量保证与控制计划，确保项

6、目交付结果满足或超过客户的期望，使客户能满意地接收项目地最终结果。质量管理是确保项目的交付成果得到最终接受的根本保证。5、房地产项目管理人力资源管理根据项目的性质与特点， 识别项目需要什么样的人力资源、 需要多少、何时需要？明确项目团队成员的角色与职责，通过项目计划过程、团队建设实践与激励措施，使项目小组达成共识，有效实施各项活动。6、房地产项目管理风险管理在实施项目之前，分析项目可能的不确定因素，做到规避风险，利用机会。项目风险管理是一种主动管理，包括识别、评估与应对项目实践过程中的各种风险，减少由于风险而带来的损失。7、房地产项目管理沟通管理识别项目利益相关者在项目管理生命期内需要什么样的

7、信息，什么时间需要，以什么方式需要，由谁发送？并及时向项目利益相关者沟通项目执行状况。8、房地产项目管理项目采购及合同管理通过项目采购计划，来获取实施项目所需的、从组织以外获取的产品或服务。项目采购活动通常是用合同的方式来完成的。采购及合同管理要求项目管理人员掌握采购流程及不同的合同方式对项目的影响。9、房地产项目管理综合管理根据以上 8 个模块，结合项目启动、项目计划、项目实施、项目控制以及项目收尾等五个过程对项目进行整合管理。房地产企业为了更好的完成一个房地产项目目标，需要来自不同领域不同职能部门的成员在最佳的协作和交互环境下工作，并受到相同的利益驱动。然而，在传统的组织结构中，不同的资源归于不同的某一特定的职能单位经营管理。这种结构显然不利于形成这样的环境。一些房地产企业在一个项目的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不