渠道战略制定的-五个步骤教学文案

1、中国医药行业渠道战略分析市场营销 081 张明风 学号 : 20080504004中国医药行业渠道战略分析纵观中国医药产业， 近几年来资本大力度重组、 外企逐步渗透、医疗改革加 快、国家监管力度加大，商业渠道快速变革，市场竞争格外的激烈。药品销售由 于行业特殊性质的限制，渠道狭窄，见货率低，只有 OTC 可以通过大众媒体进 行广告传播。 所以对药品的销售来说， 关键要掌握一个属于自己的全面深入的渠 道网络。就目前中国医药行业的发展来看， 总体说来，医药行业在数量上会逐年下降， 但从质量来看， 每年都在提升。 因为现在医药行业竞争越来越激烈， 生存空间也 越来越受到关注。 要想更好的生存下去，

2、必须要加大研发投入， 不断进行新产品 的研发，建立畅通的销售渠道网络， 才会具有较好的竞争优势， 才会在市场战争 中生存下来。一、中国医药行业的渠道环境、特征 医药企业的产品无外乎两种，处方药与 OTC，由于产品特点的不同，因此 在渠道模式上存在重大差异，处方药偏重于大客户直销， OTC 更偏重于终端控 制，同时拥有两类产品的企业在中国医药企业中是很多的， 但真正能够发挥着两 个产品线渠道的不同特点， 形成相互协同效应的企业目前还不是很多。 这一方面 与企业的内部管理有关，另一方面也和医药行业不断变化的行业政策有关。中国医药渠道正在向多元化、 跨区域、横向纵深延展的立体渠道网络模式转 化，纵向

3、深度和横向宽度加大， 分销和推广难度增加。 特别在零售终端运作上对 企业的整合营销能力和队伍专业化方面提出较高要求， 跨区域大型连锁药店的快 速发展也对企业的营销管理水平提出挑战， 带有计划经济色彩的传统营销体系已 不能适应商业渠道的快速变革， 疲于应对。 有的企业也根据商业渠道的变革进行 了相应的营销体系调整， 但渠道分工不清晰， 运作方法不专业， 有其形却无其实， 出拳无力， 水土不服，受渠道变革影响较大。 适合新形式下的渠道模式创新势在 必行！从医院到药店， 再到风起云涌的第三终端， 医药渠道正在变革， 正在拓宽， 但是什么样的渠道模式才适合中小医药企业的发展？企业管理者需要自我突破、

4、自我超越，从改变经营理念入手，借助外脑，去研究、探索和不断实践。二、渠道结构的选择与渠道模式的评估 现在我国医药营销渠道大体可以分为四种形式： 批发商加连锁店形式、 区域 独家代理制、多家代理制、全国总代理制。他们有各自的优缺点点，只有充分结 合企业和商品自身情况， 选择合适的渠道模式， 有效地进行渠道的整合， 才能有 效利用有限资源，取得经济效益。当前的药品销售一般是由药品生产企业到药品代理商、 药品批发商， 再到药 品零售店或者医院。由于药品批发减少了政府管制，营销渠道也灵活多样起来， 现在已由原来的三级医药站统购调拨发展到自由竞争，其一般药品流通模式是 : 药厂厂家办事处代理商下级分销商

5、医院和零售药店。如今，医药企业的渠道营销正由纵深型向扁平型转变。 医药企业将分销渠道 由大型分销商向中小型分销商甚至是零售商过度。 医药企业对产品分销流通的渠 道定位更准确 ,不像以前，无论什么类型的药品都一窝蜂地找分销代理商。对于 市场成熟的大众性普药继续走批发分销的渠道， 新药特药则更多的是从渠道的最 底层零售终端 （药店和医院等 ）入手。在医药行业的发展中， 代理经销渠道可以说是立下了汗马功劳。 然而，今天 代理经销渠道出现的种种缺陷不忠诚， 服务质量低， 推广能力差， 给制药企 业带来了种种隐患。 其实正是由于厂家与代理商的纯粹代理契约关系， 以及商人 追求经济利益最大化的本质， 决定

6、了以上不良现象的存在。 我认为， 有效地解决 方法是淡化厂家与渠道的代理契约关系， 吸收其加入统一的价值链中， 强化他的 支撑和服务，从而促进其不断改善对客户的服务。例如，西安杨森根据中国国情， 除了在全国各地自建销售公司外，还十分重 视对分销商的开发工作， 并且注重分销商的商誉， 在建设市场网络方面， 杨森公 司坚持依靠国有商业主渠道销售自己的产品的销售策略。 对大量西安杨森的客户 在价格上实行优惠， 对付款者实施现金折让。 在与分销商的长期业务合作中， 西 安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道的畅通无阻， 同时也培育了西安杨 森与分销商之间的互利互惠、 相互依赖的新型伙伴关系， 调动了

7、经销商销售杨森 产品的主动性和积极性。 如达克宁霜凭借该公司强大的分销网络， 使达克宁霜在 任何医院、药店都有销售。 即使在偏僻的村镇药店也不例外。 这充分体现了分销 网络的强大， 而广告口碑也吸引了各药店、 各级经销商的购入要求， 实现了被动 渗透过程。两者合一让西安杨森的产品几乎达到了百分百市场渗透率。三、医药行业渠道优化与改革（1）发展与经销商的战略合作伙伴关系 随着中国医药流通企业的改革，制造商和经销商之间的博弈也越来越激烈。 两者之间的关系可谓是“爱恨交织” 。制造商要靠经销商达成汇款，合作良好的 还能回大笔款。而经销商如果拿到好卖的品种也可以相对轻松的挣到利润。 但是， 制造商觉得

8、经销商过过手就能轻松挣钱，还嫌挣得少，经常向制造商“发难” ， 而经销商抱怨制造商给的利润太少，产品走不动时还要赔钱。对于药企来说，无论是“药品批发商”还是“新的经销公司” ，均可以经营 企业的 OTC 与处方药，企业一般也不做明确的渠道划分， 但在运行中发现有 OTC 经验的经销公司不善于经营处方药产品， 而善于经营处方药的经销公司又不善于 经营 OTC，由于经营的方向不同，经销公司经常利用自己在 OTC 或者是处方药 上的优势， 捆绑攻击其他的渠道成员， 而实际上这是在用企业的一种产品线的资 源在进攻另一产品线的资源。因此老的“药批”也好，新的经销公司也好，解决 好他们的渠道职能及角色是关

9、键。但是制造商和经销商各有各的竞争力。 制造商的筹码就是消费者信赖的、 品 质良好的产品；而经销商拥有至关重要的渠道网络，能把产品铺售到全国各地； 消费者属于非专业购买者， 最终端的医生或者药店店员的介绍和推荐对消费者购 买决策影响也是毋庸置疑的。 总之谁也离不开谁， 只有达成良好的合作才能双赢。（2）做好医药终端渠道 经过千辛万苦的分销，产品终于被摆到终端时，却常常出现这样一个现象： 很多知名度颇高的药品， 消费者在终端的药店却不太容易找到。 甚至当消费者指 名购买这些产品时，有效药店店员却极力向他们推荐起不知名的其他同类产品。 消费者我往往会被店员左右而改变初衷购买其他产品。 这是因为终端

10、卖知名产品 的利润太低了， 而那些不知名的产品利润却很高， 而连锁终端漫不经心和用力首 推两种不同的态度下， 产品的销量会产生五倍以上的差异， 这让我们不得不重实 零售终端的力量。医药产品的零售终端主要有三块。（一）、大中型连锁药店，这类终端主要集中在中心城市。这类药店通常对产 品的毛利要求颇高， 对产品价格要求苛刻， 现在比较流行的做法是药品制造企业 和大型零售商进行整体谈判， 以高毛利的形式进行战略合作， 甚至可以直接对其 供货，提供特殊规格剂型的药品。 （二 ）、地级以上社会单体药店及小型连锁，分 布较为分散，数量庞杂，药品企业无法全面覆盖，只能适当抓重点，通过医药代 表采取灵活多样的促

11、销活动。 （三）、地级以下城市的广大第三终端，这一块领域 竞争不是特别激烈， 最有市场上升空间。 要想在这一块市场上达到较高的占有率 非常困难，管理成本很大。 但是企业可以通过提高药品的利润空间， 对于销售人 员实施区域包干的管理方式提高销售人员的积极性。总之渠道的运作方式正在不断的摸索和改进， 以后一定会有更好更有效的规 模化的运作方式。四、渠道设计具体方案 首先：根据目标群体，重新定位渠道职能，不同的渠道跑不同的水。 医药企业应根据 OTC 及处方药对渠道进行重新设计，并为其设计各自不同 的渠道管理体系， OTC 渠道将更加偏重于渠道层级、底端覆盖以及良好的现金 流量。处方药将更加侧重于医

12、院直销、大客户维护以及后期服务。首先，各层级 的渠道伙伴重新选择产品线，重新定义自己的渠道职能，并最终形成 OTC 与处 方药两大体系。 不同体系中的渠道成员如兼营其他产品线， 必须受当地该产品线 经销商的管理。 其二，根据产品线的特点， 为不同的渠道体系制定不同的渠道策 略，并且实行体系内成员与体系外成员区别对待， 这种方式有效的保证了渠道成 员的积极性与专一性。 这种职能的专业化有效的避免了产品线的冲突。 使得特定 的“渠”跑特定的水，增强渠道的专业性。其二，归拢上游渠道，强化区域分销， 在解决了渠道的功能划分的基础上，应进一步解决渠道的层级建设问题。 对于处方药， 由于处方药主要为医院等

13、大客户的进院销售， 强调技术的支持 与专业的推广能力， 因此要求渠道伙伴有较高的技术水平， 特别是重点医院的攻 坚能力， 因此应尽可能的减少中间环节， 除收缩一级经销商的数量之外， 应鼓励 更有服务能力的经销公司发展成为区域经销商， 进行产品的进院直销， 不鼓励区 域的再次分销。 着力在重点地区培养区域分销商， 完成本地的从进院到后期服务 的直销工作。对于 OTC 产品，应避免采用“广告加自然流量”以及仅仅对上游几家较大 的商业客户供货的松散管理方式。而应当将市场开拓重心下移，强化区域分销， 加强地区经销商管理，具体方式如下：1剔除规模较小的一级分销商，使符合条件的一级分销商逐步向物流平台 转

14、化，增加高端的规模效益， 降低成本。 其中被剔除的可以转化为专业直销或者 是区域分销商。2以省为单位，设立一到两家区域分销商，区域分销商应有较强的市场管 理与渠道管理能力，并严格限制经营区域及范围。3将连锁药店及大型的连锁卖场直接纳入一级分销商管辖，并成立专门的 控制体系，缩短管理路径4区域分销商实行严格的认证制度。其中应根据渠道的类型配备不同数量 的渠道管理人员和技术支持人员，以确保终端用户的利益和渠道伙伴的专业性。5建立可查询的企业与区域分销商之间的数据库系统，加强企业与渠道接 口的规范化管理，加强对区域市场的控制，特别是终端的直接控制。6贯彻渠道合作伙伴的专业培训计划，通过培训提高区域分

15、销商的服务能 力。 总之，在收拢一级分销商，控制一级成本的基础上。加强对区域分销商的 建设与管理，通过区域分销商带动末端渠道的发展。其三，企业与渠道伙伴间的角色应重新定位这一点主要是在 OTC 方面，首先，转变企业角色。医药企业将更加偏重于 品牌维护、产品研发、市场推广以及渠道管理等职责。企业 OTC 人员应改变跑 终端店面的被动销售方式，应使 OTC 人员更多的从事渠道管理、渠道发展、经 销商队伍培养的工作。其二，转变一级经销商角色。一级经销商将向物流企业的规模化角色转变， 将从单纯重视产品销量，转变到依靠物流周转、产品组合、资金运作、信息化建 设来降低成本、获得规模效益，提高整体竞争能力；

16、其三，转变区域分销商角色。应加强对区域分销商的渠道管理能力、渠道开 拓能力的培养，将简单的调货，转变到渠道管理的方向上来，通过，培养区域分 销商的渠道队伍， 并协助其建立区域内的经销商管理体系， 从而形成企业辅助分 销商进行经销商管理的金字塔格局，推动企业在终端药店的密集分销 其四，转变末端经销商角色。 应使末端经销商的店面管理向精细化方向转变， 进一步强化特色服务，在地区选择、产品陈列、店面促销等方面形成特色模式， 成为 OTC 代表的终端代言人。以上角色的明确， 将有效的帮助定位渠道成员的价值， 剔除没有价值的渠道 环节。其四，强化渠道管理，推行“胡萝卜加大棒”策略一方面，企业应有“条件”的保护渠道利润。应按照 OTC 渠道及处方药渠 道分别设计价格体系， 并精确计算每一个渠道层级的渠道利润， 特别是区域分销 商与终端渠道的利润， 同时有效控制区域分销商的进货与出货的价格， 在此基础 上监督其建立下级渠道网络的交易，必要的条件下实行货物批号的信息化管理， 掌握第一手资料，杜绝各种渠道内部的乱价行为，控制渠道内的利润分配体系。另一方面应当加强市场管理， 严惩违规。 应坚决打击窜货行为，并与各经销 商达成共识，形成大家共同遵守的渠道法典，法典的内容一定要简单、明了、取 证容易，在此基础上成立专门的渠道监察机构， 对于触犯法典的各种行为应当