人力资源管理概论人力资源规划课件

1、1欢迎参加欢迎参加23452-8使使 命命- 组织存在 的理由目目 标标 希望取得 的成就战略选择战略选择外部分析外部分析- 机 会- 威 胁内部分析内部分析- 优 势- 劣 势达到目标完成使命方式方法人力资源输入62-12行政联系单向联系双向联系一体化联系战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划战战 略略规规 划划人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能人力资源人力资源职职 能能72-16形形 成成成成 长长成成 熟熟销销 售售差异性战略差异性战略Porterstrategies成本战略成本战略82-17差异性战略差异性战略成本战略成

2、本战略HR HR 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 员工角色员工角色培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理- - 高效率高效率- - 专业性专业性 & & 重复性重复性- - 专业专业/ /短期导向技能短期导向技能- - 内部提升内部提升- - 报酬的内部公平性报酬的内部公平性- - 行为导向行为导向 创造性，冒险创造性，冒险- - 宽泛的任务宽泛的任务 富有创造性的冒险者富有创造性的冒险者- - 宽广的职业通道宽广的职业通道 更多的从外部招聘更多的从外部招聘- - 报酬的外部公平性报酬的外部公平性- - 结果导向结果导向92-18成成 长长裁裁 员员销销 售售集集 中中 化化102

3、-19成成 长长HR HR 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理- - 企业的联合企业的联合 - - 冲突解决冲突解决- - 整合新的文化整合新的文化 获取新的技能获取新的技能- - 标准化的操作标准化的操作- - 构建企业优势构建企业优势 - - 需求多样化需求多样化- - 招募和提拔招募和提拔- - 激励性目标激励性目标 - - 行为行为 & & 结果导向结果导向 内内 部部 外外 部部 112-20集中化战略集中化战略HR HR 角色角色企业关注焦点企业关注焦点 培训培训人员配备人员配备报酬报酬绩效管理绩效管理- - 裁减裁减- - 取代过时

4、的技能取代过时的技能- - 灵活性的需要灵活性的需要, , 保持士气的旺盛保持士气的旺盛- - 基于绩效基于绩效- - 集中精力做最擅长的集中精力做最擅长的 优化目前的技能优化目前的技能 - - 内部晋升内部晋升- - 报酬的内部公平性报酬的内部公平性 - - 行为导向行为导向裁员战略裁员战略 121314151. 直线制直线制l直线制直线制是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形是一种最早产生的最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。式，又称军队式结构。l各领导关系按各领导关系按垂直系统垂直系统直线排列，上级对下级直接管直线排列，上级对下级直接管理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线

5、。理。不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。l优点优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；：结构简单，指挥系统清晰、统一； 责权关系明确；责权关系明确； 横向联系少，内部协调容易；横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比 较高。较高。1617直线制181920l 其特点是综合了直线制和职能制的优点，设其特点是综合了直线制和职能制的优点，设两套系统，指挥系统（直线式）与（直线式）与职能系统（参谋式）。（参谋式）。也即：也即：以直线制为基础以直线制为基础，在厂长（经理）领导下设，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统

6、一指挥与置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。l是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线是集权与分权相结合的组织结构形式，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，做法，21 规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的得更加复杂和困难；厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题。重大问题。 适用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较适

7、用于规模不太大（中等），产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业稳定、市场信息易掌握的企业。 随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权 1.具有直线式的特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实厂长（经理）对业务和职能部门均实 行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属 有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；2. 具有职能式的特点：职能管理部门是厂长（经理）的参谋职能管理部门是厂长（经理）的参谋 与助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建与助手，没

8、有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建 议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关 系，而系，而非领导关系。2223首创于首创于20世纪世纪20年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，年代美国的通用汽车公司，也称斯隆模型，或联邦分权化组织形式。或联邦分权化组织形式。它是在直线职能制基础上演变而成的。它是在直线职能制基础上演变而成的。按按产品产品或或地区、顾客等地区、顾客等划分为若干经营单位，分别组成事业划分为若干经营单位，分别组成事业部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；部，各事业部独立核算、自负盈亏，并可设立职能部门；总原则：集

9、中决策，分散经营。总原则：集中决策，分散经营。总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重总公司主要负责：研究和制定重大方针政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业要人员任免、价格幅度和经营监督权，通过利润指标对事业部进行控制。部进行控制。 24优点：n权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战权力下放，解脱高层的日常事务管理，集中精力考虑重大战略问题；略问题；n有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与有助于事业部主管自主处理日常工作，提高他们的积极性与主动性，增强企业经营适应能力；主动性，增强企业经营适应能力；n各事业部集中从事某一

10、方面的经营活动，实现高度专业化，各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业大型联合企业 ；n责权利明确，物质利益与经营状况挂钩责权利明确，物质利益与经营状况挂钩。缺点：机构重叠，管理人员膨胀；机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，容易忽视整体利益各事业部独立性强，容易忽视整体利益适用性：适用性：经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有经营规模大，生产经营多样化、市场差异大、要求具有较强适应性的企业。较强适应性的企业。2526公司领导公司领导职能部门职能部门1

11、职能部门职能部门2事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位生产单位 战略投资中心战略投资中心利润核算中心利润核算中心成本核算中心成本核算中心27l矩阵制是由纵向矩阵制是由纵向职能部门系列职能部门系列和横向的和横向的产产品或区域的项目小组系列品或区域的项目小组系列组成组成，项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。抽调组合。完成工作后回原职能部门。l最大特点在于具有最大特点在于具有双道命令系统双道命令系统。28优点优点：纵横结

12、合较好，有利协调配合；：纵横结合较好，有利协调配合；l组建方便，组建方便，在不增加人员的前提下，将不同部门在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来专业人员集中起来 ；l既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要既保持组织结构的稳定又适应管理任务的多变要求；求；l将综合管理与专业管理结合起来。将综合管理与专业管理结合起来。缺点缺点：组织关系比较复杂。：组织关系比较复杂。适用于：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科适用于：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。研开发为主的企业。29总经理总经理职能部门职能部门 1职能部门职能部门 2职能部门职能部门 3项目小组项目小组A项目

13、小组项目小组B项目小组项目小组C30313233 职能部门化职能部门化 产品部门化产品部门化 过程部门化过程部门化 区域部门化区域部门化 顾客部门化顾客部门化3435363738：39404142434445总部国际部欧洲分部拉美分部亚洲分部分公司A 分公司B分公司C46474849宏观环境：人口、经济、政治、宏观环境：人口、经济、政治、法律、政策、社会、文化、科技法律、政策、社会、文化、科技竞争结构分析：预算，需要，产品，细分竞争结构分析：预算，需要，产品，细分资源与能力：设计、生产、营销财务、资源与能力：设计、生产、营销财务、组织管理能力组织管理能力过往绩效分析：销售额、利润率、成本、过往

14、绩效分析：销售额、利润率、成本、销售增长率、市场占有率、成本降低情况销售增长率、市场占有率、成本降低情况市场环境：市场环境：1. 市场成熟程度如市场规模、市场成熟程度如市场规模、产品渗透率、产品所处的生命周期；产品渗透率、产品所处的生命周期； 2. 消费者行为：消费者特征，动机、习惯消费者行为：消费者特征，动机、习惯 3. 同业情况：同业情况：同业厂商数量及供应量，经销商同业厂商数量及供应量，经销商机会与威胁优势与劣势505152535455l观察法的优点观察法的优点 P131P131l观察法分类观察法分类直接观察法直接观察法第一手资料第一手资料行为记录法行为记录法-需借助一定的仪器、设需借助

15、一定的仪器、设备和工具备和工具（P160P160分直接观察法、阶段观察法、分直接观察法、阶段观察法、工作表演法）工作表演法）56（一）组织信息处理的要求（一）组织信息处理的要求: 及时、准确、适用、经济及时、准确、适用、经济与组织信息调研的要求相比，少针对性、系统性与组织信息调研的要求相比，少针对性、系统性1、及时性。所谓及时差，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性4、信息的经济性。l（二）组织信息处理的程序与内容（二）组织信息处理的程序与内容 原始信息

16、的采集、加工、传输、存储、检索、输出原始信息的采集、加工、传输、存储、检索、输出l（三）组织信息加工，三）组织信息加工，l 包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。包括：信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。57（一）信息分析的具体方法（一）信息分析的具体方法专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（市场预告分析法、态势分析法（SWOTSWOT） - SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企

17、业内外部条件各方面内容进行综 合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法 5859601. 2003.11 第72题：企业组织设计应因事设职、因职设人，这体现了（ ）。l（A）目标目标任务原则任务原则 （B）精干原则l（C）分工与协作原则 （D）权责相等原则3. 2003.11第69题：在组织信息的采集中，对拟定假设进行调查研究，发现新问题，淘汰旧问题，以便进一步探求问题的实质所在，属于（ ）。（A）描述性调研 （B）非正式调研（C）因果关系调研 （D）探索性调研探索性调研4. 2003.3第71题：组织信息处理的准确性要求企业（ ）A 同一信息具有统一性或唯一性同一信息具有统

18、一性或唯一性 B 同一信息具有完整性或唯一性 C 同一信息具有唯一性或连贯性 D 同一信息具有完整性或连贯性1 A 2. C 3. D 4.A 6162636465l组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤是组织信息调研的结果处理阶段的两个工作步骤是( )( )A.A.实地调查实地调查 B.B.整理分析调查资料整理分析调查资料 C.C.对调查对调查表格进行再设计表格进行再设计 D.D.对调研的目的进行修订对调研的目的进行修订 E.E.写出调研报告写出调研报告lBEBEl组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的组织信息调研的正式调研阶段是最主要、最关键的阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研

19、的目标。阶段，因为在这一阶段调研人员要确定调研的目标。 ( ) ( ) l错错 66l组织信息处理的要求有组织信息处理的要求有( )( )。A.A.及时性，准确性，适用性及时性，准确性，适用性 B.B.经济性，实用性，经济性，实用性，系统性系统性 C.C.规模性，准确性，实用性规模性，准确性，实用性 D.D.系统系统性，规模性，及时性性，规模性，及时性lA Al为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足为满足生产经营的要求，企业的组织设计要满足( )( )等基本要求。等基本要求。A.A.具备必需的功能具备必需的功能 B.B.有利于发挥组织成员的能有利于发挥组织成员的能力力 C.C.协调良好协调

20、良好 D.D.高效高效 E.E.灵活灵活lABCDEABCDE67l调查人员在使用行为纪录法进行信息收调查人员在使用行为纪录法进行信息收集时，具体的做法是直接对调查对象的集时，具体的做法是直接对调查对象的行为、言论、反应进行调查、记录，采行为、言论、反应进行调查、记录，采集有关信息。集有关信息。( )( )l错错l信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落信息的滞后性是指信息流在某种程度上总落后于物流后于物流 ( )( )l对对 68l信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级，评级的惟一标准是信息源的可靠性。评级的惟一标准是信息源的可靠性。

21、( )( )l错错l管理幅度与管理层次二者成正比例的关系，即管理幅度管理幅度与管理层次二者成正比例的关系，即管理幅度越大，则管理的层次越多；反之，管理幅度越小，则管越大，则管理的层次越多；反之，管理幅度越小，则管理的层次越少。理的层次越少。( )( )l错错l在对组织进行调查分析时常常采用一种名叫在对组织进行调查分析时常常采用一种名叫SWOTSWOT的分析的分析方法，它也叫做（方法，它也叫做（ ）lA A 专家调查法专家调查法 B B 数理统计法数理统计法 lC C 财务报表分析法、财务报表分析法、 D D 态势分析法态势分析法lD D69 本节主要内容：本节主要内容：l工作岗位调查分析作岗位

22、调查分析l工作分析l工作岗位设计70717273编制“工作描述”和“工作说明书”（职务要求）。7475767778798081828384858687l自测题：单选题自测题：单选题1 工作分析的基本步骤是（ ）。l 确定工作分析的目的l 收集与工作相关的背景信息l 选择被分析的工作l 与有关人员共同审核和确认工作信息l 实施收集和分析工作信息l 编写工作说明书和工作规范l A Bl C D2、岗位分析主要包括（ ）方面研究任务。 （）岗位决策、岗位要求 （）岗位制定、岗位决策 （）岗位描述、岗位决策 （）岗位描述、岗位要求 1. C 2 D 888990E干部岗位考核规范91929394l使用

23、调查表进行岗位信息收集，存在的缺陷主使用调查表进行岗位信息收集，存在的缺陷主要有要有( )( )。A.A.费时费力费时费力 B.B.需要被调查人有一定的文需要被调查人有一定的文化程度化程度 C.C.很难设计一套适用所有工作的很难设计一套适用所有工作的调查表调查表 D.D.增加被调查人的紧张情绪增加被调查人的紧张情绪 E.E.它的结果并不是完整的可比性资料它的结果并不是完整的可比性资料 lBCEBCEl岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现岗位信息的收集主要是通过岗位分析实现的的( )( )l对对95l( )( )不是岗位分析的结果之一。不是岗位分析的结果之一。A.A.工作说明书工作说明书 B.B

24、.岗位规范岗位规范 C.C.职务晋职务晋升图升图 D.D.组织机构图组织机构图 lD Dl为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因为了使岗位工作丰富化，应该考虑的重要因素有素有( )( )。A.A.多样化多样化 B.B.任务的整体性任务的整体性 C.C.任务的任务的意义意义 D.D.自主权自主权 E.E.反馈反馈lABCDEABCDE96l岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事管理提供依据，保证事( (岗位岗位) )得其人，人尽得其人，人尽其才，人事相宜。其才，人事相宜。 ( )( )l对对l人力资源规划又称人力资源计划，它是各项人力资源

25、规划又称人力资源计划，它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，直接具体人力资源管理活动的起点和依据，直接影响着企业整体人力资源管理的效率。影响着企业整体人力资源管理的效率。 ( )( )l对对979899l - 有效达成人力资源在数量和质量、中长期和短期的供需平衡。l - 可使人才合理流动，优化企业内部人员结构，最大限度地实现人尽其才。l - 可使员工产生满意感，感到有发展前途，提高员工劳动的积极性。l 100101制定战略计划 制定经营计划 编制预算 HR战略计划 HR战术计划 行动方案102短期计划：不确定短期计划：不确定/ /不稳定不稳定 长期计划：确定长期计划：确定/ /稳定稳定很多

26、竞争者 强大的竞争地位社会经济条件迅速变化 社会、政治和技术方面的 变化是渐进的，而不是迅速的不稳定的产品/服务需求 变动的政治和法律环境 强大的管理信息系统企业规模比较小 稳定的产品/服务需求管理水平落后 管理水平先进103 问题一：现在我们的情况怎么样？ 问题二：我们的目标是什么？ 问题三：我们怎样才能实现目标？ 问题四：我们做得怎样？104105l1）企业内外环境分析，企业内外环境分析，搜集有关信息、资料2）确定人力资源规划期限）确定人力资源规划期限3）核查现有人力资源。）核查现有人力资源。核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息

27、系统人力资源管理信息系统和职务分析职务分析的有关信息来进行。4） 人力资源需求预测人力资源需求预测这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）直觉预测方法（定性预测）和数学数学方法预测（定量预测）。方法预测（定量预测）。106107108调查调查分析分析预测预测供需供需制定制定规划规划 实施实施评估评估外部环境外部环境经济发展、转型、经济发展、转型、法律法律 政策变化、政策变化、新科技发明，新科技发明，政治的变革政治的变革人口状况等人口状况等经

28、营战略经营战略产品组合、产品组合、利润目标，利润目标，市场目标市场目标组织环境组织环境组织结构、组织结构、管理机制等管理机制等人力资源现状人力资源现状素质结构、素质结构、员工需求等员工需求等人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源总规划人力资源总规划各项业务规划、人力资源开发与管理政策各项业务规划、人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估、反馈人力资源规划的实施、评估、反馈109调查分析调查分析组织外部因素组织外部因素组织内部因素组织内部因素人力资源因素人力资源因素需求分析需求分析供给分析供给分析内部供给内部供给外部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源信

29、息库分析人力资源流动分析人力资源流动分析晋升、辞退、退休、事假晋升、辞退、退休、事假人口政策和状况人口政策和状况劳动力市场发育程度劳动力市场发育程度社会保障体系健全程度社会保障体系健全程度就业意识和择业偏好等就业意识和择业偏好等外部供给预测外部供给预测内部供给预测内部供给预测需求预测需求预测需求数量、需求数量、质量、层质量、层次、结构次、结构供给数、质、层、结构供给数、质、层、结构计划制定实施计划制定实施110l概念概念： 企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外环境变化，预测未来发展对人力资源的需求，以及为满足人力资源需求需要的人力资源活动过程。l实质实质是企业各类人员需求的补充规划l主要任

30、务主要任务：确定计划期内的员工人数l关键关键： 正确确定计划期内员工的补充需要量l人员补充需求量的计算人员补充需求量的计算l 计划期内人员补充需求量“计划期内人员总需求量”“报告期期末员工总人数”“计划期内自然减员总人数”l企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分企业各部门对员工的补充需求量主要包括两部分：lu 因各部门实际发展需要而必须增加的人员lu原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。111112113 学习目标了解企业人力资源管理费用预算的项目构成、费用提取比例和要求；掌握编制预算的方法，提高费用预算的合理性和准确性；在总预算下进行必要控

31、制和调整，保证年度费用计划得以实施114115工资项目：员工工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额，含：计时工资、基础工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴和补贴（包括洗理卫生费、上下班交通补贴）、加班工资等。参见：北京市财政局以及劳动和社会保障局京财企20001858号文件关于改进和加强外商投资企业提缴使用涉及中方员工权益资金管理的通知116基本养老保险费；医疗保险费；失业保险费；工伤保险费；生育保险费；6. 职工福利费；职工教育经费；职工住房基金；7.其他费用（如工会基金）这部分费用通常按工资项目的一定比例提取117l除上述两种费用之外的其他一些费用预算，如：“其

32、他社会费用”、“非奖励基金的奖金”、“其他退休费用”等，l以上费用是在发生以后才有的费用项目。118（一）编制费用预算的基本依据国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息，如：l地区与行业的工资指导线l消费者物价指数l最低工资标准等-涉及员工权益资金、社会保险等方面规定标准的变化情况；本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求119工资项目的预算-三个方面的分析检查：分析最低工资标准的变化，测算其增长幅度；分析当年同比的消费者物价指数：消费者物价指数（6） （4）最低工资标准增长幅度 - （6）= - （6） - （-1%） - （2）（第三种情况下，按最低工资增长幅度作为调整工资的标准）总之

33、，按二者增幅最高的指数作为调整工资的标准总之，按二者增幅最高的指数作为调整工资的标准120关键要点：工资的调整只要大于或等于最低工资标准调整幅度与消费者物价指数中两者增长幅度最高的比例即可。（政府工资指导线是指：基准线、预警线、下线。）企业采取何种调资策略是本企业高层领导的决策权，但人力资源部门可以根据上述三类标准，提出调资建议。切实保证企业合法经营。121编写工资年度预算表：l编写下一年度工资预算时，先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算进行比较分析；l将上一年度各子项目结算和当年已发生的工资各子项目结算情况统计后进行分析；l然后看一下预算与结算比较结果；l初步确定工资调整比例

34、；l再结合上一年度和当年企业生产经营状况、下一年度预测的生产经营状况进行分析，使工资各子项的变化在工资总额中进行调整。122人力资源管理费用预算过程图123分析检查和对照国家有关的规定，对涉及职工权益的项目有无增减、标准有无升降；掌握本地区有关部门公布的有关员工工资水平的数据资料，如上年度职工平均工资水平等（提取比例的确定）企业中上一年度及社会保险等方面的相关统计数据和资料。124l此外，还应当注意：各种项目的预算要客观合理，防止人为加大，宽打窄用，有预算没使用。密切注意某项目与其他项目费用预算之间的内在联系，防止顾此失彼，造成整体预算失衡。1.秉持严肃认真、实事求是的工作作风，缜密地进行分析

35、测算。125摘 要下年度预算（第二稿）下年度预算（第二稿）差额当年预算上年度实际当年实际（1月）人员费用工资（含基金）工资工资总额基金基金总额其他费用工资总额合计126活动项目费用项目招聘广告费、招聘会经费、高校奖学金2. 工资水平市场调查调研费3. 人员测评测评费4. 培训教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）5. 公务出国护照费用、签证费6. 调研专题研究会议费用、协会会员费用7. 劳动合同认证费8. 辞退补偿费9. 残疾人安置残疾人就业保障金10. 劳动纠纷法律咨询费11. 办公业务办公用品费与设备投资127l分头预算，总体控制，个案执行l由公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度，大部分由人力资源部门掌握，项目之间根据余缺，在经过批准程序后可以调剂使用。l培训费用可按使用部门划入该成本中心进行控制，以免部门之间相互挤占而完不成各自的培训需求。128一、人力资源管理成本核算项目一、人力资源管理成本核算项目l重点，概念重点，概念 P151P151；图表；图表 P149P149l 1 由人力资源原始成本和重置成本构成