[绩效考核]全面绩效管理

1、绩效考核 ）全面绩效管理作者简介 ：邓先喜（ 1962-），男，台湾新竹人，祖籍湖南耒阳，金东纸业（江苏）股份有限公司人力资源总监，江苏大学管理科学与工程博士研究生，主要从事跨国企业人力资源管 理理论与实践的研究。1全面绩效管理模型于跨国公司的运用以金东纸业为例邓先喜（金东纸业（江苏）股份 XX 公司，江苏镇江， 212132 ）摘要： 于理论分析的基础上，重点探讨跨国企业绩效管理体系的设计，提出了基于跨国企业发展战略需要 而量身设计的绩效管理模型，即“全面绩效管理”模式。且于此基础上设置绩效管理目标、确定绩效评估流 程、制定绩效改进机制，完成绩效管理体系的设计。最后通过“全面绩效管理”于跨国

2、企业的实际运用，为 跨国企业绩效管理体系的全面、正确实施，提供可靠借鉴和真实依据。关键词：全面绩效管理；绩效管理；绩效；跨国企业中图分类号：F272.92 文献标识码： A 文章编号：0 引言于竞争日趋激烈的当今社会，绩效管理已成为企业界必须持续追求和永恒注重的主题， 只有真正能够创造高绩效的企业才能获得生存和发展的权力，反之，绩效低下的企业势必将 被市场无情的淘汰。 而归根究底， 企业的高绩效必然依赖于每壹位员工的创造力。 实践证明， 只有通过改善商业从业人员个人绩效，把握好全员绩效考核的特点，才能提高整个企业员工 的创造力 1 。跨国企业的人力资源管理系统是于不同的国家和文化间进行转移和整

3、合的，绩效管理的 对象是不同国籍的员工，他们于文化传统、价值观念、社会关系、教育程度、政治观点、劳 资关系等方面均可能存于比较大的差异，这也就决定了跨国企业绩效管理的迫切性、艰难性 和复杂性。（1 ）绩效管理是组织发展的需要通过目标的设定和绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个业务单位或个人， 通过对团队和个人绩效目标的监控以及对绩效结果的评价，组织能够有效了解目标的达成情 况，能够发现阻碍目标达成的原因，能够为人员的调配和培训发展提供有效信息。因此，它 是组织发展过程中需要的壹项活动。（2 ）绩效管理是管理者进行管理的需要 绩效管理提供管理人员壹个将组织目标分解给员工的机会，且且使管理

4、者能够向员工说 明自己工作的期望和工作的衡量标准，也能使得管理者能够对绩效计划的实施情况进行监 控。（3 ）绩效管理是员工个人成长的需要 通过壹套科学、合理、有效、定量、可操作的绩效管理系统作为支撑，员工能了解自己 努力的方向，努力完成或超越绩效目标，使自己的能力逐步提高 2 。任何跨国企业中的优秀 员工均希望通过企业当中科学、合理的绩效管理模式了解自己的绩效表现，而且更多的是为 了藉此能够有针对性的增强自己的能力，从而提高自己的绩效，以得到企业全体同仁的认可 和尊重。1 理论综述如何有效地调动个体和组织的积极性和创造潜能,持续提高他们的绩效水平是人力资源发和管理的核心 3 ，是绩效管理的关键

5、所于。所谓绩效管理，就是通过对企业战略的建立、 目标分解、业绩评价和业绩分析，且将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工绩效 持续改进且最终实现企业战略以及目标的壹种管理活动 4 。目前对绩效管理的研究，主要是于绩效管理方法和绩效评价指标等方面进行理论研究。 工业时代企业的绩效管理主要采取传统的财务会计模式，随着信息化时代的到来，无形资产 的开发和管理对企业的生存发展起到了决定性作用，单纯从财务角度评价企业的绩效渐显陈 旧，无法满足不同利益集团对企业业绩信息的获取需要，无法更好地服务于企业战略，信息技术的发展使得更为精准细致的绩效管理模式成为可能，绩效管理的工具也由单壹向多维发 展，这些工

6、具主要包括目标管理法、关键业绩指标法、 360 度考核评估法、交替排序法、强 制分布法等。但笔者认为，任何壹个管理理论模型均不是完美无缺的，它们均不可避免的存 于壹些缺陷 :(1) 目标管理法虽然为绩效管理提供了壹种思路，但对于目标甄别、确定和分解欠缺特别 有效的方法， 同时它倾向于聚焦短期目标， 容易滋长本位主义、 临时观点和急功近利的思想， 影响组织的长远发展。(2) KPI 虽然强调了战略和跨国公司绩效管理研究关键绩效指标之间的紧密关系，可是它 没能于如何让员工了解且利用战略和绩效指标之间的多重相互关系、发挥员工推动组织战略 实施的整体优势等方面取得突破， 于绩效评估的落实层面没有得到战

7、略管理意义上的深化 5(3) 360 度考核虽然拓展了绩效评估信息的来源渠道， 于壹定程度上提高了绩效评估的真 实性、客观性和公平性，可是由于 360 度考核是以员工的未来发展为导向的，于运用中往往 有可能会沦为 360 度回馈，弱化了“考核”的成分。同时，由于 360 度考核需要的绩效评 估信息量较多，且不利于组织内全体成员推广使用。(4) 交替排序法虽然于考核结果上对比明显，便于企业实施优胜劣汰，可是于关键绩 效指标设计上缺乏科学的方法，且且仅适用于绩效指标相同或相近的群体，对企业全员绩效 管理缺乏借鉴之处。(5) 强制分布法虽然操作简便，对员工的刺激性较强，可是其考核体系客观性不足， 且

8、且和企业文化的关联性较强，容易陷入“以人际关系为导向”的误区，因此于不同企业推 行的效果差异较大。2 研究方法本文采用实证研究和案例分析相结合的研究方法，于理论综述的基础上，通过对金东公司绩效管理体系的实证考察和不懈研究，构建了适合跨国公司人力资源管理现状的全面绩 效管理模式，且通过于金东公司的实际应用为例，全面分析了该绩效管理模式。3 金东公司“全面绩效管理”模型分析3.1 组织管理设计（ 1）公司总经理负责绩效考核方案、员工奖惩方案的审核和批准。（ 2）人力资源部负责绩效考核的日常管理：壹方面组织绩效管理，制订考核办法，组 织开展各种考核工作，调处考核争议和纠纷，配合公司领导和其他部门执行

9、绩效考核结果处 置；另壹方面负责员工绩效考核奖惩管理。（ 3）各部门负责按时完成对下级的考核，于规定的时间内提交考核表；和员工进行绩 效面谈，帮助员工制订绩效改进计划且检查督促。3.2 模型构建笔者于金东纸业（江苏）股份 XX 公司任职期间，从跨国公司的投资背景、行业环境和 运营模式出发，深入对比分析目标管理法、关键业绩指标法、 360 度考核评估法、交替排序 法、强制分布法等主要绩效管理理论模型和方法的优势及弊端，综合运用且借鉴其他跨国公 司的绩效管理经验，构建了“全面绩效管理”模型，整个模型分为俩大模块：副课长级之上干部绩效管理体系的构建（ PPO ）副课长级级之上干部绩效管理模型的设计是

10、金东纸业的壹个创新点。金东纸业于深入分 析跨国公司绩效管理现状、借鉴美日等优秀跨国公司绩效管理经验以及对比分析目标管理 法、关键绩效指标法、 360 度考核评估法三个主要绩效管理理论模型的基础上，进行自身组 织的绩效管理模型构建，提出基于公司发展战略需要的绩效管理模型，即 PPO（PersonalPerformanceObjectives） 。于 PPO 中，首先运用分解树模型法进行企业战略目标的分解， 然后利用关键绩效指标法PPO确定公司的关键绩效指标，最后运用目标管理法进行关键绩效指标的过程管理。基于 进行绩效管理体系的设计和绩效管理体系的运行，能够极大的提高公司绩效管理的有效性。(1)

11、企业目标分解金东纸业运用分解树模型法进行企业战略目标的分解，公司级目标是根据企业发展战略 和业务重点确定的，公司级目标确定后，就把目标分解到各个部门，业务部门体现为业务指 标，职能部门体现为工作计划。然后再将部门业务指标、工作计划分解到岗位，每个岗位也 就有了明确的考核指标。图 1 公司目标分解图Figure1DecompositionofCompanyT arget 从集团的远景细化至公司的战略目标、部门的行动策略、直至个人的行动目标，目标设 定由上而下，层层挂钩，低壹层级的目标呼应且支持上壹层级目标，上层主管负责审查、修 改及核定其部属的目标。(2)员工绩效目标设定 于运用分解树模型法进行

12、企业目标的分解后，公司利用关键绩效指标法形成公司及员工 的关键绩效指标，具体能够分为公司关键绩效指标( KPI )、部级 KPI 、处级 KPI 、课级 KPI。 而对于难以分解的目标，如果是非量化目标，能够把它转化为工作计划，通过完成壹些具体 工作来达到这个目标的实现。层层 KPI 指标，于上下级之间连接，从而让指标“接力棒”壹 级壹级交下去 ,使个人目标、部门目标同公司的战略目标紧密相连。公司员工绩效考核的关键指标从“客户优先、现金 /非现金贡献、变革平台、组织 / 领导 力发展、策略性思考”五大方面进行制订，遵循 SMART 原则，能量化的尽可能量化，不能 量化的尽可能细化、流程化。 客

13、户优先：包括客户满意度、重点客户占销售总额的比率等客户（外、内部）关心的KPI 目标值，以增进顾客满意、扩大市场占有率或开拓新市场。 现金 / 非现金贡献：生产部门主要考核其产量，销售部门主要考核其销量、回款额，财 务部门主要考核其投资回报率、资金周转率、现金流，采购、仓储部门主要考核其货物出入 库数量、货物周转率等等。 变革平台：主要指学习型组织构建、工作改善、 MBOS/SDA/SGA 活动、 IT 系统 /平 台（ E化）、标准作业流程等，以降低成本、提升效率。 组织 / 领导力发展： 主要包括监控能力 （审核、 监督、指导分管部门工作的能力及效果） 、 策划能力（判断、决策、规划达成意

14、愿的能力，工作有构想，能创新） 、解决问题能力（和 其他部门工作配合情况，理顺工作关系，解决实际问题，影响和说服他人的工作能力） 、应 变能力 （适应内外部环境变化和处理突发事件的能力）、组织领导能力（领导、指导、激励部属工作的能力，带领分管部门及其员工达成工作目标任务的能力） 。 策略性思考：为实现集团远景和使命和公司战略目标应有的中长期规划和努力方向。表 1 个人绩效目标设定表Table1TheDesignFormofPersonalPerformanceTarget个人绩效目标设定表 2006 目标姓名：邱 XX 厂区 / 总部： 金东纸业（江苏） XX 公司部门：生产壹部KPI目标（

15、Target ） 保证 力争措施（ActionPlan )客户优先 3SIGM1、切实落实全员品管责任A制和推行内部顾客满意2、以服务顾客为宗旨，提升市场影响率3、提高订单达交率达交率：90%1.1 全面落实全员品管观念和制度，各工段、部门间加 强监督，落实岗位责任制。1.2 提升各工段、部门间的内部客户满意度，加强部门 及团队间合作。2.1 提升客户处理时效， 及时分析原因且制定改善措施。2.2 制定客户主动拜访计划，了解客户需求及对我司其 他部门的纸张知识培训。2.3 协助完成了对印刷厂和经销商以及公司其他部门的 纸张知识培训。95% 3.1 进壹步降低非订单入库比例，降低库存和该且损失3

16、.2 提高订单及时交货率，合理排抄。（ 3 ）绩效目标执行 公司的总体目标和部门直至个人的行动目标按照上述流程设定之后，就必须将目标按照 组织层级细化为明确的行动计划， 适时的掌控目标完成进度， 且且于执行的过程中定期的 （壹 般为每个月）检讨目标达成情况，通过不断检查目标执行情况的方式激发执行者进行有效的 “自我控制” ，努力实现达成目标的终极目的。公司认为适时按照目标和实际执行情况的差异累进滚动修正绩效目标同样重要，这样可 使得计划更能贴进实际需要，且使得执行者于下壹个周期内能更好地达成目标，且最终于每 年年底顺利的达成年初所设定的目标。图 2 绩效目标执行流程图Figure2ThePro

17、cessofPerformanceTargetAction（4 ）绩效目标考核公司同时仍对副课长级之上干部绩效管理实施 360 度考核评估法，进行全方位、多角度的考核，通过扩大考评者的范围，从不同的角度、不同层次的人员中收集考核所需要的各种信息。 自我考评（替代客户考评）被考核者提交书面自我总结和评定。被考核者针对年初所设定的目标即上述的五大方面关键绩效指标进行自我评核的过程，自我考评是评核人对自我工作绩效成果的检定，也是上 级主管进行评核的参考依据。表 2 自我考评表Table2Self-evaluationForm姓名： 邱 XX 厂区 /总部： 金东纸业（江苏） XX 公司 部门： 生产

18、壹部 处（组） 课KPI 目标 实际完成 达成率 成果客户优化1 、推行内部顾客满意度3SIGM PM:3.62 120%A OMC:3.3 110%2、以“客为尊”为服务 宗旨，满足客户需求，提 升市场占有率少非订单入库， 减少客诉达交率：89.9%112.4%率80%3、提高订单达交率，减1.1 全面落实全员品管观念和制度，各工段、部门加强 监督，落实岗位责任制。1.2 提升各工段、部门间的内部客户满意度，加强部门 及团队间合作。2.1 提升客户处理时效， 及时分析原因且制定改善措施。2.2 作为品质服务组华北区组长，推动工厂和印厂的互 动，且制定了客户主动拜访计划，共派出品质服务组 7

19、次，拜访客户 41 家，了解客户需求及对我司产品品质 等评价和建议。2.3 协助完成了对印刷厂和经销商的纸张知识培训。2.4 以“不多作，不少做、及时做”为九字箴言，衣裤 户需求为导向，配合营业生产符合客户需求的产品。3.1 订单达交率从年初的 81% 左右提升到目前的 90% 之上。3.2 非订单入库量从年初的 6500 吨 /月（1-3 月平均值） 降低到目前的 2685 吨/ 月（ 9-11 月平均值） 上级考评： 直属上级通过和被考核者进行面谈，结合被考核者的实际工作绩效，对其工作内容和工 作成果进行评核。表 3 主管考核表项目权 评分（请打） 得分重 客户优先1029现金 /非现金情

20、况0161变革平台081组织和领导力085小计0追求卓越65.4诚信正直66卓越领导65.4自主管理65.4团队合作65.43小计0276总计68.6 同级考评：由公司于被评核者完成自我评核之后组织召开同级管理干部的同僚评核发表会，被评核 者依序分别进行方案，内容主要仍是围绕“客户优先、现金/ 非现金贡献、变革平台、组织 /领导力发展、策略性思考”五大方面，同级的其他同僚对发表方案的被考核者进行当场评核 打分，保证考评的及时性且兼顾了公平、公正、公开原则。表 4 同僚考核表Table4TheFormofEvaluationbyColleagues被评核人： 邱 XX项目权 重评分（请打）得分客

21、户优先54.5现金情况54变革平台54组织和领导力54合计16.50 下级考评： 公司于每壹位评核者的直接部属中随机筛选若干名部属且采用无记名方式进行下对上评核，部属于所发放的评分表中对被评核人的领导艺术、对下属的指导，沟通方式等 15 个项 目进行评分。表 5 下级考评表Table5TheFormofEvaluationbyLower-levelstaff您的主管姓名：1、本回馈表的目的是加强领导统驭的能力2、本表格将予以保密且不记名请就各项问题打分，以反映您上司的领导作风。非常不同意非常同意1 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3

22、 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 、您的上司经常和您分享管理资讯、他 /她的愿景及策略性计划 2、您的上司对您授权而非控制您的工作3、您的上司给您足够的支援（例如：资源）使您能完成您的任务4、您的上司比较注重如何解决问题而非追求问题的起因5、您的上司拥有足够的专业知识可帮助您解决技术性问题6、您的上司经常和您分享他 / 她对您得优点及缺点的见法7、您的上司愿意接受您的新想法且支持可行的想法8、您的上司以定期集会 / 其他活动的方式积极建立团队9、您的上司积极的创建良好的工作环境使您能提高您的工作绩效 10 、您的上司和其他部门有良好的关系 其他

23、建议：360 度考核评估法从多视角对对副课长级之上干部进行考核，尽可能的做到了公平、公正、公开，从而使得考核更客观、更准确、更全面，能够说这是壹种对员工绩效进行系统化、全面性且公平的考核。基层员工员工绩效管理体系鉴于金东纸业副课长级以下的基层员工人数较多，故绩效评估方法相应选择采用对比评 估及强制分布法，同时公司仍深入分析跨国公司其他优秀公司绩效管理现状、于借鉴美日等 先进企业的绩效管理经验基础上，灵活运用对比评估及强制分布法且适当结合其它绩效考核 评估方法，构建了金东纸业的基层员工绩效管理模型。（壹）绩效考核体系设计（1）设定考核周期金东纸业选择“月度考核 + 年度考核”的考核周期模式，主要

24、因素为：壹是具体实施月度考核的部门人数不多，管理人员的人数也不多，实施月度考核的工作 量不很大。二是公司的业务界定比较清晰，生产流程和管理流程比较规范，实施月度考核有壹定的 基础。三是通过月度考核能及时把握员工的工作业绩和工作态度，通过年度考核能综合把握员工的工作能力和总体素质的提高程度，这样能比较好地实现过程控制和结果检验的结合。(2) 界定考核对象 绩效考核对象基层管理干部和基层员工分别以部、处、课为单位进行划分且实施 考核。 月度考核主体：为简化操作，部门负责人作为所属基层管理干部和基层员工的考核主 体。 半年度考核主体：为多方位考核员工，半年度考核主体的范围适当放宽，除直接上级 外，将

25、直接下级、业务关联度比较密切的部门负责人或岗位人员纳入考核主体。(3) 选择考核方法 月度考核运用强制分布法，以各部、处为单位，且由各部门制定相应月度考核办法及绩效评估表 单，评估者为各部门主管，被评估者为基层管理干部及基层员工，各部门内部根据各自绩效 考核办法及绩效评估表单，对考核者进行强制排名。 半年度考核以月度考核为依据，各部门对所属全体员工进行强制排名，且已实当下电脑系统中设定 排名完成之后，系统能够自动根据公司决定的考核结果和成绩比例自动生成考核等级，半年 度考核均于于电脑系统中完成。(二) 绩效考核流程设计(1 )月度考核流程设计 人力资源部经理于当月月底前请各部门将考核表准备好，

26、各部门将考核表分发考核主 管，根据考核项目及评分标准具体评分。表 6 员工考核表Table6StaffEvaluationForm考核项目A评分标准EBCD工作能力（ 20 分）理解力非常强，对事判断 极正确处理力 极强，经验丰 富，触类旁通 常能提供改进 意见17-20理解力强，对 事判断正确， 处理力强，学 识经验较壹 般人员良好， 工作熟悉13-16理解判断 力普通，处 理事件不 常有错误， 肯接受指 导尚能应 付工作9-12理解迟钝， 对复杂事 件判断力 不够，不求 上进，尚需 继续加以 训练5-8迟钝，理解判 断力不良，经 常无法处理 事件，对工作 要点茫然无 知，工作疏忽1-4工作

27、态度（ 20 分）不浪费时间， 任 劳任怨，竭尽所 能完成任务， 交 付工作抢先完 成17-20工作努力， 守时守规不 偷懒，份内 工作完成得 极好13-16有责任心， 能主动自 发完成工 作9-12交付工作常 需督导始能 完成，借故 逃避繁重工 作5-8思想散漫， 不 肯和人合作， 无责任感， 粗 心大意时常 远离工作岗 位1-4协调合作（ 10 分）和人协作无间， 且能排除纠纷， 为工作制顺利 完成尽最大努 力9-10爱护团体，常协助别人7-8肯应别人 要求帮助 他人5-6仅于有必要 和人协调的 工作中和人 合作3-4思想散漫，经 常不和人协 调1-2品德操守（ 10 分）品德优秀， 无违

28、 反厂处课各项 规定9-10品德良好，遵守各项规定7-8品德壹般5-6品德 极 差， 有违 反 规定 之记录3-4品德极差， 有 严重违反规 定之记录1-2工作绩效（ 40 分）各厂处，课室可依各岗位制定评分细则 各部门有权考核主管根据考评信息对被考核人进行考核（排名）和反馈。 人力资源部经理依据各部门有权考核主管的考核结果， 综合被考核人奖惩记录等情况， 回收综合考核结果，且汇总整理后进行分类归档。（2 ）半年度考核流程设计半年度考核实施程序和月度考核实施程序基本相同，主要有以下几点差别： 第壹，增加个人述职内容。壹般管理人员的述职由部门负责人组织且主持，参和考核的 人员为本部门全体人员 （

29、当部门人员比较多时能够选择直接上级、 平级、 直接下级若干名代表 参加 ）、业务关联度比较密切的岗位人员。第二，中层干部和其他基层管理人员，对照年初签订的目标责任状，进行个人半年度总 结自评。进行半年度自评时，要求缴交半年度工作总结及下半年度工作目标及实施计划的书面材料。第三，员工的半年度工作总结连同考核结果壹同进入员工当年度的考核分类档案。 第四，半年度考核结果以书面形式通知所有员工。第五，人力资源部经理将确认被加薪、晋升、奖励或减薪、降职、处分的员工的情况进 行通报，且书面通知关联部门及时做出相应调整。第六，实现 E 化操作，具体步骤如下： 创建考核表：图 3 考核表创建示图 Figure

30、3EstablishTheEvaluationForm 导入部分考核受限制人员的考勤记录、惩处情况、考核等级限制等关联信息。 输入各部门考核比例图 4 各部门考核比例示意图Figure4DepartmentsEvaluationProportion 部门主管进行考核强制排名图 5 各部门强制排名示意图Figure5DepartmentsForcedRanking 强制排名结果查询图 6 各部门强制排名结果查询示意图Figure6Look-upofDepartmentsForcedRankingResult（三）绩效考核要素及权重设计（1 ）月度考核要素及权重设计 各部门根据工作岗位及工作性质不

31、同，有相应的部门月度考核办法，考核测评表，主要 包括以下方面： 工作业绩及工作过程：体现每个岗位工作职责和特点，针对每个岗位的工作内容设计 不同的二级考核要素 （ 具体指标从员工岗位职责和目标责任书中提取）及其考核权重。 工作态度：工作态度考核为公共部分， 主要从工作责任心、 工作主动性、 工作协作性、 工作服从性、遵纪守法性五个方面进行考核。 奖惩记录：奖惩记录考核为公共部分，当月内对记录于案的奖惩事件进行考核，奖惩 考核主要依据公司的关联奖惩制度和奖惩事件的结果进行加扣分。 为弥补考核要素设计不完全的缺陷， 使考核能真实反映员工工作结果、 工作过程情况， 能够适当的设置其他加分减分栏目。（

32、2 ）半年度考核要素及权重设计 半年度考核主要要求由工作业绩、工作能力构成。工作业绩为各月度考核（含工作业绩、工作态度、奖惩记录 ）综合得分，工作能力由各部门有权考核主管综合考量。（3 ）考核要素补充说明 第壹，工作业绩以定量考核为主，工作过程、工作能力以定性考核为主。 第二，工作业绩主要包括：生产、运营、质量、管理、服务、科研等各项指标的完成程度。第三，工作态度的评判标准：责任心：对本职工作和临时交办的任务尽心尽力，力争做到自己和上级双方均满意。 主动性：积极主动完成工作任务，善于改进工作，敢于对本部门工作提出新的思路和 建议。 服从性：对上级安排的工作于确认后即按要求执行，不拖延。 协作性

33、：积极配合同事开展工作，为部门和公司的整体业绩做出贡献。 纪律性：严格遵守公司各项规章制度。第四，工作能力主要包括：决策能力、计划能力、组织协调能力、控制能力、创新能力、 信息处理能力、沟通能力等，不同的岗位选择不同的能力要素进行考核，工作能力考核于年 中和年终分别进行总结评价。第五，对管理干部的考核重点放于组织管理能力和效果：对专业技术人员的考核重点放 于解决技术难题和技术革新的能力和效果。(四) 绩效考核结果的运用(1) 职级调整：晋升职务： 员工工作能力突出， 工作业绩优秀， 且且能起到模范作用者予以晋升职务。职级平调或维持不变：员工工作能力能胜任目前工作，工作业绩合格者予以职级平调 或

34、维持不变。 职级下调：员工工作能力不能胜任目前工作，工作业绩不合格者予以职级下调。(2) 薪资调整： 以月度考核为参考，半年度考核结果作为调整薪资、发放年终奖金的主要参考依据。(3) 员工培训：带薪培训：员工若达到工作业绩优秀，工作态度良好，具有相当程度的能力开发潜能等有利条件时，应该选送到高等院校或其他机构学习培训，以作为考核结果的福利待遇给予 这些表现优秀的员工深造的机会，且为企业培养可持续发展战略所需人才。强制培训：员工若达到工作业绩不合格，工作能力或工作态度不能适应岗位要求等不 利条件时，应该强制离岗培训，只发给基本生活费和保证基本福利，待培训合格后再重新安 排上岗。(4) 劳动关系存

35、续：留用察见：员工若达到工作业绩很差，工作能力很差，工作态度很差等相当不利条件 时，应该给予留用察见处分，留用察见期限壹年，留用察见期内只发给基本生活费。解除劳动合同：员工若达到员工工作业绩非常差，工作能力非常差，工作态度非常恶 劣，而且连续俩年不能完成基本的工作考核目标， 应该给予合同到期终止 / 提前解除劳动合同 的最严厉处分。(5) 其他奖励：工作业绩优秀的员工仍能够享受诸如评选优秀员工、带薪休假、境外旅游等特别奖励。(五) 补充说明(1) 职级变化和薪资级别变化标准由公司统壹制定。(2) 应严格控制薪资等级上调和下调的比例，具体比例由公司统壹制定。(3) 年度奖励基金可按照公司规章制度给予特殊贡献者奖励。(4) 员工淘汰应按照优胜劣汰原则、公平公正公开原则、合理合法原则，根据考核结果， 对照员工淘汰的办法、 标准和解聘的具体规定， 提出员工淘汰的依据， 履行员工淘汰的程序、 手续，避免发生劳动争议事件。4 结论笔者于本文跨国企业绩效管理的研究中，主要从以下俩个方面进行了较为深入的探讨： 第壹，针对跨国企业发展中人力资源开发瓶颈的制约，笔者于系统学习国内外有关绩效 管理理论及实践研究成果的基础上，结合自身所服务的跨国企业绩效管理现状，探索跨国企业绩效管理的有效模式，完善跨国企业的绩效管