北京公交房地产开发公司业绩合同管理办法

1、北京公交房地产开发公司业绩合同管理办法北大纵横管理咨询公司二OO三年七月第一章 则3第二章业绩合同的制定4第三章业绩合同的签订9第四章业绩合同过程控制10第五章绩效评定办法12第六章业绩考核后续管理工作13第七章 附则 13附件一：业绩合 同制订流程15附件二：公司业绩合同15目的为保证战略的顺 利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使 公司高层管理者 集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。业绩合同适用范围业绩合同签订对 象（受约人）主要是公司高管人员。业绩合同受约 人可按自身的业 绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考 核下属人员，保 证业绩合同的实现。业绩合同的期限业

2、绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会 计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月 一日至十二月三 十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈 判签订下一年的业绩合同。业绩合同的效力业绩合同一旦被 签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如 遇到对公司经营 影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环 境的巨大改变），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调 整。业绩合同的制定 业绩合同的作用业绩合同作为绩 效管理的有效手段，有助于：提高公司内部管 理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。将个人对业绩负责的做法制度化。业绩合同的设计原则以价

3、值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面体现 各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及 其权重的设定以公司战略为依据。公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同业绩合同核心内容业绩合同主要包 括四个部分：关键业绩指标类别关键业绩指标指标权重指标量化目标关键业绩指标类别关键业绩指标分为三类：效益类：体现公 司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效 益类指标包括三类：资产盈利效率指标，如投资资本回报率现金获利能力指标，如自由现金流盈利水平指标，如净利润、息税前利润营运类：是实现 公司价

4、值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括七类：收入管理指标，如销售额成本费用控制指标，如生产成本、管理费用投资支出控制指标，如投资资本支出营运资本管理指标，如营运资本周转期进度管理指标，如项目计划完成率质量管理指标，如合格率、客户投诉次数、客户满意度安全管理指标，如特大事故次数组织类：是实现 积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价 值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类:岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量员工士气指标，如员工满意度人才发展指标，如优秀人才流失率关键业绩指标的设定关键业绩指标的界定范围关键业绩指标是 对公司战略目

5、标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数;关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过 程的反映。关键业绩指标的作用使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；有力推动公司战略的执行；为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。关键业绩指标的选择原则指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动 的战略方向一致；指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；受约人应有能力影响指标，并改进业绩；指标必须有明确的计算方法和数据

6、来源；尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。关键业绩指标的选择方法效益类指标选择方法：投资资本回报率 是公司创造价值能力的根本衡量，适用于对损益结 果有重大影响的经营管理人员。营运类指标选择方法：营运类指标反映岗位独特的工作成果，尽量体现出主要 年度目标，数量不应过多。组织类指标选择方法：员工满意度能体 现对公司策略、文化和机制的认同，可分别考察公司的员工满意度和员工对各部门的协作满意度。关键业绩指标的 权重对关键业绩指标 权重的设计有以下要求：对公司战略重要性高的指标权重大；受约人影响直接 且显著的指标权重大；综合性强的指标权重大；权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，

7、同时兼顾每个岗位的独特性，具有一定的浮动范围。典型通用指标, 如部门管理费用、员工满意度所占权重应保持统一；每一项指标的权重一般不小于5%,否则对综合业绩的影响太微弱。为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差 异最好控制在5 %以上。关键业绩指标的目标值确定关键业绩指 标的目标值，应遵循以下原则：具有足够的挑战性，预计只有少数人能全部达标，大多数人只能重点实现其中部分指标；综合考察多方面的信息依据，如历史业绩、对未来发展的预测、同行业竞争对手的业绩等；发约人和受约人 共同商讨而最终决定，当双方对目标设定无法 达成一致时，发约人具有最终的决定权；目标一经设定，原则上不再轻易改变。业绩合同的签

8、订 业绩合同制订流 程见附件一。每年十二月上旬，董事会/总经理根据公司下年度经营计划，对公司整体目标进行分解，提出各直接下级关键业绩指标的定义、计分方式、 目标值和权重等初步方案。每年十二月中旬，各高管人员对业绩合同的初步方案确认、修正并进 行反馈。每年十二月下旬，人力资源部编制业绩合同初稿（详见附件二）。每年十二月下旬，总经理根据考核管理委员会建议提出业绩考核办法，人力资源部负责组织实施。每年一月份，人力资源部组织业绩合同双 方讨论。董事会（发约人）与总经理（受约人）、总经理（发约人）与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并 签署合同。人力资源部组织 业绩合同的协

9、商签订工作，并负责合同备案业绩合同过程控制 季度跟踪业绩合同完成情况人力资源部每季 度向财务部、各部门搜集数据，采集业绩合同中量化指标的季度完成数据，对完成情况与分配到各季度的目标值 进行比较；人力资源部向公司考核管理委员会通报本季度业绩完成情况。 阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标完成情况， 提出改进措施。每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同完成情况。 业绩指标目标值的调整当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述导致 偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部在进行充分调查的基础上,预测外部环境变

10、 化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，报 总经理。发约人听取受约 人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经发 约人批准后，人力资源部调整受约人的业绩目 标，组织签约，双方重新签订业绩合同附件并备案。业绩改进计划当阶段实际业绩 低于预期目标，不属于外部原因时，发约人与受约 人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实 施方案。发约人听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进 效果。绩效评定办法 每年一月上旬对 业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合 同目标差异，业 绩合同总分作为受约人浮动薪酬与非物质

11、性奖惩的依 据。业绩合同数据收集财务部负责收集、核实全年财务数据（投资回报率、利润、现金流 量、销售收入、成本、管理费用等），报人力资源部；人力资 源部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（市场占有 率、品牌知名度、公司经营状况分析等），汇总到人力资源部。人力资源部设计 并发放满意度调查问卷，每年年底进行公司范围的 民意测验，分别 计算各类满意度的平均得分。业绩合同分值计算人力资源部计算 各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分 值。业绩考核每年元月份进行年度业绩考核会，确认年度考核成绩。当受约人在合同期内调离原职或担任新职，则应将其在任期间的实际 业绩与其在任期间的合同目标进行衡量比

12、较。当实际业绩超过 合同目标时，实际业绩不会自动成为下一年度的业 绩目标，以确保 受约人继续保持良好的进取动力业绩考核后续管理工作 业绩考核结果的反馈发约人通过面谈 形式，把业绩考核结果以及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出过去一年中取得的成绩与不足，并指明今后努力方 向，改进方法和 发展的要点，以及相应的期待、目标等。业绩考核结果的应用公司考核管理委员会、人力资源部根据薪酬制度中计算方法，参考业绩合同总 分计算受约者个人年度奖励年薪。董事会依据业绩 合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任 免、晋升、培训等。业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年考核对比依据，以及其

13、他人力资源管理依据。附贝y业绩合同关键考 核指标、指标权重、非财务类指标计算方法、业绩合 同综合分值及操 作流程由人力资源部负责解释。财务类计算方法由财务部负责解释。本办法自公布之日起执行附件一：业绩合同制订流程制定业绩合同样板确定关键业绩指标的目标值董事会/总经理财务部人力资源部总经理/副总一级考核管理委员会/m人力资源部量化指标审核反馈意见签订合同注：总经理的业绩合同由董事会审核与发起，总经理反馈意见并签订 合同，副总一级的业绩合同由总经理审核与发起，副总一级反馈意见并签 订合同。合同编号：合同有年月效期：日至年 月日为使公司年经营计划落到实处，经双方商定，同意签订年业绩合同。业 绩指标如下：受约人受约人发约发约人姓名：岗位：人姓岗位：名：关键业绩指标业绩指标权重单位目标值实际值考核得分说明效、人 益类运营类组织类工作目标设定工作目标权重评估标准实际业绩考核等级考核得分说明总分合计:附