审计部-关于对分包单位管理制度

1、2015-7审计部管理办法目 录说 明2成本管理流程3一、目标成本报告编制3二、竣工成本报告编制3三、成本信息化管理3四、安全文明施工费核算3五、日常成本管理3中间结算管理流程3一、计量、签证管理3二、材料、机械对账结算及分包工程中间结算3结算管理流程3一、分包结算3二、工程竣工结算3其他说明3奖惩制度3附 件3说 明为了更好的贯彻集团公司及我公司对各工程成本管理、结算管理的工作精神，有效的开展各项工作，特制定此管理办法，请各项目部遵照执行。本流程适用范围：武汉市汉阳市政建设集团公司、武汉致远市政建设工程有限公司、湖北华天建设发展有限公司的工程项目相关的成本管理以及结算管理工作。武汉致远市政建

2、设工程有限公司审计部成本管理流程一、目标成本报告编制1、工程中标后审计部书面通知项目部开始编制目标成本，项目部和审计部分别计算目标成本，同时到总工办交接该工程相关资料（包括图纸、答疑、招标文件、投标文件、工程量清单、中标通知书等），到经营部移交清单电子版等其他资料。2、项目部在接到通知的18天内完成目标成本的制定并开始与审计部进行核对（包括工程量的计算和人材机费用的制定），项目部经理需深入的参与目标成本编制和讨论，对于在方案和措施等其他问题与审计部出现争议的。邀请总工办或相关领导共同讨论。在中标后25天内完成目标成本的核对整理工作。目标成本整理完毕后，报相关领导进行审核后报集团公司开目标成本讨

3、论会后定稿。目标成本上报材料包括：目标成本、工程量计算式及主要工程量对比表、成本实现方案、施工组织计划、措施和大型机械的使用情况等所有要求编制的内容。3、若项目部认为该项目不具备编制目标成本条件的（如短期内不能开工的项目），可在18天内提出出面的延期报告。（按集团公司成本备案流程执行）4、若项目部在接到编制目标成本的通知18天内未及时安排人员核对或核对时目标成本未制定完成（提交目标成本缺项视为未完成），则目标成本按审计部计算成本计取，并在当月考核时目标成本项予以计0分以及罚款的重罚。5、目标成本报告需提交资料详见附1。6、对于工程变更部分，项目部应在工程项目变更情况表中每月进行更新，并在变更发

4、生当月编制目标成本，交至审计部核对，确定最终的目标成本。若当月未能编制，则由审计部所编制的该部分的目标成本作为后期相关考核的依据。并在考核中进行扣分和处罚。7、目标成本确定后，项目部的成本管理人员（或项目经理）应对项目部施工人员进行成本交底，让其知晓主要施工工序的目标成本、人工和机械功效、目标材料用量等。8、目标成本制定后，原则上是不允许调整。如需调整，项目部至少需得到分管领导同意后，上报集团公司批准（每项目标成本调整一次后不再调整）。9、每个月对各项目部成本节超情况，在内部会议上进行通报，对于没有按目标成本要求施工的项目，提请总工办（项目管理部）进行跟踪处理。二、竣工成本报告编制1、工程完工

5、后，审计部书面通知项目部编制竣工成本分析起20日内，项目部按要求完成竣工成本分析报告报至审计部，审计部收到后应在5日内配合项目部进行竣工成本的审核和修订工作。修订后上传至项目管理软件中。2、对于工程规模较大的项目（合同价超过5000万元以上的），经审计部通知对于竣工成本分析要进行公司级别的竣工成本分析会议。时间要求同上。3、竣工成本上报时若缺项，视为未上交。竣工成本交至审计部审核后，须在5天内进行修改上报。4、竣工成本分析报告需提交资料详见附2。三、成本信息化管理1、项目部预算员每月23日进行产值核算，审计部参与核对；25日前完成产值填报（填报时要预估24、25日的产值）；30日前完成月目标成

6、本编制，并生成实际成本台帐、收入核算台账、计划成本核算台账。2、次月2日前上传成本分析（包括本月及累计成本分析）；成本分析若未审批通过，项目部需在2日内修改完毕，并重新开始审批流程。（若审计部认为需要，可要求项目经理带领相关人员在公司集中分析）3、施工员、预算员、材料员、项目经理必须各司其职，各自完成成本软件的填报审批工作，不允许代岗。各人员职责见附件。4、成本信息化软件填报，要求每个工程项目的成本都需要在成本信息化进行填报。实行每月打分考核（当月产值100万的项目需要进行打分），评分表及评分细则详见附。四、安全文明施工费核算1、安全文明施工费包括：安全防护费、文明施工费、临时设施费。2、该费

7、用在目标成本中列入，但不计入目标考核。3、其计划费用及每月实际费用的合理性由项目管理部负责审核。五、日常成本管理（一）现场巡查1、审计部对在建工程进行不定期巡查，了解工程进展情况、及时了解现场变更签证情况并督促和协助项目部及时办理变更签证事宜。督促项目部及时更新变更办理情况台账。2、对于巡查过程中提出的问题，项目部需予以重视，对于需项目部进行回复、整改的，项目部需按要求完成。（二）施工日志填写1、项目部需加强施工日志的填报，详细记录人材机的消耗情况，并根据施工日志每月底统计一次人工、机械功效。2、审计部在月底对各工程施工日志进行抽查检查，每月对项目部统计功效进行检查，对于不符合要求的需整改，并

8、进行处罚。3、施工日志将作为劳务分包结算的依据之一，以及成本控制措施是否落实的检验依据。4、施工员填写要按照工序，最好是中标清单中的分部分项来进行填写，能够有效的计算出相关人工、机械功效，对于地材的消耗及土方开挖的量时按照总量保持不变的情况下，预估每天的量。（三）成本分析1、每月产值、目标成本、实际成本在软件上出来后，项目经理要积极组织项目部内部讨论、分析当月成本盈亏情况，并做好详细的整改措施。成本分析要合理、正确，并有可操作的整改办法。2、成本分析需在次月2日前上传至成本软件。对于部门或分管领导提出的修改意见，要在规定时间内修改并重新上传。（四）单据开具1、各项目的机械使用单据，严格按照样表

9、进行开具。在底单中要写明，使用时间、时间段、工作内容、桩号以及工程量等。（样表见附件）2、材料采购单，若对方有单据的，已对方单据为准，不许化零为整开具整体收货单。中间结算管理流程一、计量、签证管理 1、 项目部需根据工程实际施工情况，每月按时向业主上报月报，在工程变更实施的当月办理变更资料（如变更工程量签证、费用申请等）。工程变更发生6个月内必须办完全部手续，如有困难需上报延期申请，并在分管领导批准后上传至项目管理软件。 2、月报办理的产值必须大于合同内实际完成产值。单项变更超过50W或超过合同金额5%的变更在发生后6月份内必须计入月报。3、月报或变更资料办理完毕五天内，项目部需将原件扫描件上

10、传至项目管理软件中。月报上传后需及时发起审批。4、项目部要完善变更台账的制订工作，台账内容要清晰到各变更办理进度、预计涉及金额以及办理难度。原则上要求有变化就要更新，每月至少更新一次，并及时上传至成本信息化软件中。5、审计部督促协助项目部按时办理月报、变更资料的同时，根据工程巡检情况检查工程计量填写是否正确、工程量是否存在漏报、少报等现象，尽量避免漏报现象。督促项目部在本月完成当月的签证、变更手续。5、对于项目部在上报月报、办理签证时，如遇到困难，审计部需要及时配合跟踪，并帮助项目部完成办理工作，如确有难度需及时上报相关领导。二、材料、机械对账结算及分包工程中间结算1、当月发生的材料结算单、机

11、械结算单、机械预提单、劳务/专业分包预结算单等，签字手续齐全后报至审计部审核（要求和项目管理软件上数据一致）。当期费用当期办理，次月不再补办。如需补办需得到分管领导的书面同意。并给予一定的处罚2、劳务/专业分包预结算要有严谨，项目部预估要准确，不得和最终结算出现较大偏差。3、关于安全文明的相关费用，项目部需自行交至安全文明的管理部门进行审核。结算管理流程一、分包结算1、对于工程的分包结算部分，项目部需在与分包商初步沟通后，在项目管理软件上编制结算单及上传相关附件，并经过项目经理审批同意，再将项目部内部手续齐全的结算单及相关附件（未在项目管理软件上上传的资料）上交审计部。2、审计部对其完成工程量

12、及其他相关资料进行核实。对于审计部提出的相关问题，项目部需进行说明；对于原因说明不合理的部分，项目部需与分包商再行商讨确认。3、未经审计部审核确认的任何分包结算数据，项目部不得先行和分包商进行书面签订、盖章。4、结算办理完毕后，将结算资料（原件）上交审计部归档。二、工程竣工结算1、审计部督促项目部按照工程合同约定及时办理竣工结算。对于项目部在办理结算时存在的疑问处，审计部给予指导并帮助及陪同项目部办理竣工结算的相关事宜。若有工程相关结算审计会议，项目部需及时向审计部通知或反馈。2、工程施工现场完工后，审计部开始督促项目部汇总并编制结算资料，在审计部通知之日起30天内，项目部需将编制完成的竣工结

13、算资料上报审计部审核。所需上交的竣工结算资料清单资料如下：工程招标投标文件及中标通知书设计施工图纸、竣工图纸（若有电子版提供电子版）建设工程施工合同、补充协议（如果有）经审批的开工报告、竣工报告及交工验收证书。经监理和建设单位批准的工程施工组织设计设计变更资料及相关签证监理例会纪要及工程其他专题会议记录（8）经项目部经理签字确认同意送审的结算书（包括电子版工程量计算式、电子版套价文件）注：若合同或业主、审计单位另有要求，根据其要求执行。若部分变更签证资料未能在规定时间内办理完毕，则项目部也需将其暂定结算数据编入结算书中，另附此部分结算资料的情况说明和完成办理的预估时间，尽快办理完毕后及时补交。

14、4、审计部对上交的结算资料进行审核，15天内将审核结果（如需补充资料、造价错误、计算错误等）进行登记，填写检查记录。对于需要整改的问题，项目部整改完毕，审核人在检查记录表上签字确认，再办理相关手续报送业主。5、项目部需跟进工程结算审计，及时与审计部沟通审计情况。审计部将与项目部一起跟踪办理审计事宜。6、根据工程结算办理的实际情况，各个项目部每月应对结算工作情况有一个系统额梳理，在每月的结算沟通会上进行回报。（结算沟通会暂定在每月25日）7、各项资料（竣工结算、审计报告等）相关手续办理完毕后，上报审计部归档（竣工结算资料原件一份、审计报告原件贰份）其他说明 1、项目部原则上必须在开工前和劳务分包

15、商签订劳务合同，最迟在工程开工后一个月内必须签订劳务合同，劳务费用原则上建议以工程量单价的形式签订，方便该工程的成本分析和后期结算管理。2、对于需提交文字版的成本及结算资料，应同时提交电子版，最终结果以文字版为准。3、在开展各项工作时，对于集团公司工程部及审计部提出的问题，项目部需积极配合解决。对于项目部在结算等方面所出现的问题和困难，审计部有义务及时了解并予以协助，如解决确有困难，需及时向相关领导汇报。4、对于需附项目经理签字的资料，如无项目经理签字，审计部拒收，视同为未交。奖惩制度为了确保各项工作的顺利开展，对工作开展过程中存在的问题进行持续改进，审计部制定了如下奖惩制度：1、目标成本未按

16、时上报的（含上报时资料不全），每月罚款500元。每月以500元递增罚款，直至工作完成。2、对于工地现场发生工程变更而没有制定相对应目标成本上报审计部的，每项罚款100元。3、对于目标成本制定后，项目部没有及时对施工员进行目标成本交底的，每次罚款责任人50元。4、竣工成本分析未按时上报审计部（或未按时开展竣工成本分析会的），每月罚款500元，每月以500元递增罚款，直至工作完成。5、每月25日之前未在成本信息化上填报产值（经项目经理审批同意）的，对负责人给予50元/次的处罚。每推迟一天递增50元的处罚。每月30日之后不得上报产值，产值将累计至下月上报。6、成本信息化管理奖罚制度：每月考核分数在9

17、0分以上的，对项目部奖励100元/分； 90分以下的，罚款100元/分。7、每月未对变更台帐进行更新的处罚责任人100元/次。8、需项目部进行回复、整改的，项目部未按要求完成，罚款项目经理100元/次。9、施工日志填写奖罚制度：不符合填写要求的施工日志罚款施工员20元/天。未能统计当月机械功效的罚款100元/月。若次月还未统计功效以此递增100元/月的罚款。10、原则上项目部每个月都要上报工程计量月报，若公司内部审核的合同内产值大于月报签订产值，给予项目经理1000元/月的处罚。（特殊情况可打报告说明）同时给予1000元/月的递增处罚，直至办完为止。11、工程变更发生后6个月未办理完签证计量手

18、续又不报告说明的，给予责任人100元/项的处罚。同时每月100元递增处罚。直至办完为止。12、未在规定时间内上传月报和变更签证资料的，至发现之日起，处罚责任人20元/天，直至上传为止。13、对于补结算单（预结算）的现象，需得到分管领导批准后，审计部才予以核对，并对项目部给予500元/项目的罚款。14、对于每个工程项目的各劳务分包、专业分包的最终结算大于中间结算5%以上的，每项罚款项目经理200元/项，累计不超过1000元。各劳务分包、专业分包的最终结算不超过中间结算2%以上的，每项奖励项目经理200元/项，累计不超过1000元。15、未经审计部审核确认的任何分包结算数据，项目部不得先行和分包商

19、进行书面签订、盖章，对项目经理进行1000元/次的处罚。16、未按规定提交工程结算书进行审核的，每超过一个月罚款500元/项目。工程竣工后（完工）45天内准确及时上报结算资料（上报业主），若应竣工验收未办理不能上交的，资料齐全视为上报，奖励预算员1000元/次。上报资料不全，罚款预算员50元/项，并在规定时间内补齐资料，否则视为未上报。17、各项资料项目部未进行存档（主要是签证、变更资料以及审计部下发对的下关资料），罚款预算员50元/项。18、若一些简单问题反复出现或者提出的修改意见无任何说明也不修改或修改不符合要求的，每次每份罚款相关人员50元。19、由于项目部自身原因造成结算资料未能在规定

20、时间内向甲方提交，因此使公司经济效益或企业形象受损，根据实际情况严惩。20、审计部每月对各项目进行客观、公平的打分排名，第一名奖励500元/月、第二名奖励300元/月、第三名奖励200元/月。21、每个工程项目必须配备一名成本核算员和结算管理人员，否则每月处罚该项目项目经理1000元，直至整改完毕。22、审计部根据工程项目最终结算金额与成本软件上项目部预估产值进行对比，500W2000W的工程结算金额超过预估产值10%的奖励项目部5000元，结算金额低于预估产值10%的对项目部进行5000元的罚款。2000W5000W的工程结算金额超过预估产值10%的奖励项目部10000元，结算金额低于预估产

21、值10%的对项目部进行10000元的罚款。5000W以上的工程结算金额超过预估产值10%的奖励项目部20000元，结算金额低于预估产值10%的对项目部进行20000元的罚款。23、对于材料或机械单据开具不符合要求的，对开具人处以20元/张的罚款24、对于审计部日常下发的其他通知等，奖惩制度同上。附1目标成本报告提交资料（1）目标成本编制说明。（2）目标成本实现方案。包括：投标清单的不平衡报价及工程盈亏点的分析，目标成本控制的技术措施和管理措施。（3）工程量计算式、图纸工程量与清单工程量的主要差异表。（4）按成本费用的划分，确定各项费用的目标值。包括目标成本汇总表和人、材、机的目标成本分析细则。

22、（5）对目标值中人工费、材料用量、材料价格、机械用量及租赁价格的取定方法加以说明。（6）对间接费的计取方法加以说明。（7）措施费单列分析，包括施工方案及目标成本分析细则等。（8）项目实施方案（包括项目计划工期、施工安排及机具使用情况）。附2竣工成本分析报告提交资料（1）编制说明。（2）工程产值按权责配比制原则确定。（3）目标成本如果进行了合理调整应附说明。（4）目标成本与实际成本对比分析，按照要求对项目进行差异原因分析。（5）材料、机械替代现象的对比分析，结果是否合理。（6）人工费分析结论。（7）材料用量的分析结论。（8）机械功效的分析结论。（9）间接费分析结论。（10）成本盈亏点过程控制方法

23、的分析总结。附3成本软件项目部成员工作流程1、项目材料员：建立库房（物资管理-物资资源管理库房字典）；挂接材料用途字典（工程耗用不挂）（成本核算设定实际成本核算设定材料用途成本科目挂接）根据现场情况把当天发生的材料收发情况及时在系统中登记；每月25日对现场材料进行盘点，再根据盘点情况更正出库单，出库需要挂接核算对象和使用单位，用途；每月25日对采购材料、租赁材料进行结算，结算时如果有其他费用，需要挂接成本科目；根据业务流程规定需要审批的单据和报表报及时审批人审批。2、项目施工员：根据施工现场实际需要及时在系统中填写材料采购计划；当现场发生任务签证时，及时在系统中登记，需要挂接核算对象；当现场发

24、生奖罚单时，及时在系统中登记；根据现场情况及时把当天发生的临时机械使用单在系统中进行登记，需要挂接核算对象，临时机械使用单的成本科目默认为机械费，若用于安全文明或技术措施的机械需进行成本科目挂接：实际成本核算设定机械设备成本科目挂接临时设备使用记录；临时机械使用单在登记时要将工作内容、工作时长、工作量进行详细登入。项目上有长期租赁的机械，需要在系统中及时登记租赁合同，以及进出场日期；每月25日对租赁机械和临时使用机械结算，结算时如果有其他费用，需要挂接成本科目；根据业务流程规定需要审批的单据和报表及时报审批人审批。3、项目预算员：项目劳务分包和专业分包及时在系统中登记合同和分包预算，分包合同需

25、要按照不同的核算对象建立，预算需要挂接成本科目；每月25日对劳务分包和专业分包进行产值统计；每月25日对劳务分包和专业分包进行预结算；对项目上该月份发生其他费用及时登记，并需要挂接成本科目；每月25日对所有结算单进行调账（结算调整单），对没有结算的需要进行预提，根据摊销制度对自有周转材料进行成本摊销，之后需要建立的实际成本业务分账有：消耗材料成本帐、自有周转材料成本帐、租赁周转材料成本账、租赁机械成本账、自有机械成本账、劳务分包成本账、专业分包成本账、费用成本账、临时设施成本账、安全文施成本账，之后建立实际成本核算台账；每月25日做收入预算的产值统计、收入分摊单和收入核算台账；根据业务流程规定

26、需要审批的单据和报表及时报审批人审批。工程所属合同在签订后要及时上传。4、项目经理、财务：按照流程规定，对需要审核的单据及时审核。附4附5成本信息化管理应用状态月评估表(道路、排水、桥梁）工程名称日期序号业 务应用模式（关键点）应用状态得分应用模式二级业务名称评分标准1合同管理（3分）施工合同见评分标准说明材料采购合同周转材料租赁合同机械设备租赁合同劳务分包合同专业分包合同2预算管理（19分）产值统计分包报告、目标成本、竣工成本上报计划成本现场签证管理(10分）3材料管理（40分）材料总量计划（2分）材料采购计划（2分）入库单出库单材料采购结算单及调整单自有周转材料摊销单租赁周转材料进场单租赁

27、周转材料预提单租赁周转材料出场单租赁周转材料结算单及调整单4机械设备管理（20分）临时机械设备使用记录租赁机械设备进场单租赁机械设备预提单租赁机械设备出场单临时机械设备结算单及调整单租赁机械设备结算单及调整单5劳务/专业分包管理（8分）劳务/专业分包预算（含成本科目挂接）劳务/专业分包产值统计劳务/专业分包预结算及调整单劳务/专业分包结算及调整单6资金管理（2分）费用记账单（现场现金支付单据）工程款到帐记录7保密管理制度（5）人员权限保密遵循岗位职责项目经理审批8数据真实性及成本差异分析（3分）数据真实性成本差异分析成本信息化管理应用状态月评估表(房建、地铁）工程名称日期序号业 务应用模式（关

28、键点）应用状态得分应用模式二级业务名称评分标准1合同管理（3分）施工合同见评分标准说明材料采购合同周转材料租赁合同机械设备租赁合同劳务分包合同专业分包合同2预算管理（19分）产值统计分包报告、目标成本、竣工成本上报计划成本现场签证管理（10分）3材料管理（40分）材料总量计划（2分）材料采购计划（2分）入库单出库单材料采购结算单及调整单自有周转材料摊销单租赁周转材料进场单租赁周转材料预提单租赁周转材料出场单租赁周转材料结算单及调整单4机械设备管理（5分）临时机械设备使用记录租赁机械设备进场单租赁机械设备预提单租赁机械设备出场单临时机械设备结算单及调整单租赁机械设备结算单及调整单5劳务/专业分包

29、管理（23分）劳务/专业分包预算（含成本科目挂接）劳务/专业分包产值统计劳务/专业分包预结算及调整单劳务/专业分包结算及调整单6资金管理（2分）费用记账单（现场现金支付单据）工程款到帐记录7保密管理制度（5分）人员权限保密遵循岗位职责项目经理审批8数据真实性及成本差异分析（3分）数据真实性成本差异分析总分成本信息化评分细则一、合同管理（扣完为止）：1、据实际施工情况，1万元以上的支出合同，缺少一份扣0.5分；2、专业分包、劳务分包合同中附件应有资质证书、安全生产许可证，缺一项扣0.5分；3、合同的“合同条款摘要”中应有相应的支付条款，缺此项扣0.5分；4、劳务分包合同签订的支付比例原则上不低于

30、业主支付比例，若低于业主支付比例，扣0.5分；5、除劳务分包合同外，其他合同签订的支付比例应业主支付比例，超出此比例扣0.5分。6、机械设备供应商特种作业是否符合行业标准，若合同评审附件表中无特种作业操作证的扣1分；若一个合同连续三个月未签订或相应证件连续三个月未上传，第三个月将累计扣分，即此合同或证件第三个月得分为-1分，依此类推；支付比例不满足要求，第一个月扣分，特殊情况若经公司分管领导和总经理审批同意后不再扣分。二、预算管理（扣完为止）：1、按要求上报目标成本分析及分包情况说明。若无分包或主动分包，则与目标成本一起上报目标成本审核流程，无分包需注明本工程无分包，主动分包除按要求编制目标成

31、本外，还需通过目标成本分析，确定分包价格，将分包原因、分包价格及子公司的计划成本、利润情况；若为被动分包，则上报分包情况说明流程。完工后一个月以内上报竣工成本分析。若不满足以上任何一项要求，扣1分；若遇特殊情况，请报公司分管领导、总经理批示并明确解决办法后不扣分。2、根据实际施工情况，缺少一项扣2分；3、除政策突击工程外，计划成本总价大于预算总价扣2分；4、产值统计数据存在漏报或多报现象扣2分，计划成本统计数据存在你漏报或多报现象扣2分；5、合同内产值统计与计量支付月报表，此项为当月检查上月工作：合同内本月及累计产值统计金额计量支付月报表中本期及累计金额，计量支付月报表总表应上传，无业主签字确

32、认的计量支付月报表总表扣1分。6、计划成本有明显不合理处扣2分，例如材料、机械、专业分包单价高出同类工程价格的10%20%；9、合同外签证及变更（10分）：A、合同外签证及变更应有管理台账（计划办理、正在办理、已办理），并根据现场签证情况及时更新，无管理台账扣2分，签证管理台账上传至“生产及工期综合管理”。B、合同外应单独设置核算对象，并应有相应的预算、计划成本、实际成本，不满足要求扣2分；C、合同外产值计取方法：实际发生了合同外工程量，已录入管理台账、预算、计划成本，由审计部确认产值的真实性，按确认后的产值计取；中间审计完成后，若审计产值低于计取产值20%，则按公司制定相关制度进行处罚；中间审计完成后，若审计产值高于计取产值20%，高出部分作为二次经营性收入，并