陆家嘴集团项目说明080114

1、关于陆家嘴集团管控咨询需求的一些说明2008年1月欢迎访问公司网站：http:/上海通和企业咨询有限公司是一家具有八年以上发展历史的本土咨询公司，主要面向成长与变革中的中国企业，提供专业化的管理咨询服务。 公司总部位于上海浦东陆家嘴金融贸易区，下设企业研究中心、管理研发中心，并在江苏、山东设有办事机构，公司目前拥有各类咨询人员50余人。公司是上海市管理咨询行业协会上海市管理咨询行业协会副会长单位、上海市咨询行业协会管理咨询委员会上海市咨询行业协会管理咨询委员会副主任委员单位，在业内享有较高影响。上世纪90年代以来，公司依托成熟的咨询团队、丰富的从业经验、先进的服务理念、准确的市场定位，先后为上

2、海、北京、山东、江苏、浙江等近数十个省市，百余家企事业单位和政府机构进行了一系列涉及发展战略、管理变革、企业文化、资产重组、企业改制等领域的咨询服务，其效应为各方广泛认可，成为中国新兴的管理咨询行业中的一支重要力量，连续获得20032003年度、年度、20042004年度、年度、20052005年度上海浦东优秀管理咨询公司、年度上海浦东优秀管理咨询公司、 20052005年中国年中国100100家具有影响力管理咨询公司、家具有影响力管理咨询公司、20072007年全国十大年全国十大“值得客户信任的管理咨询机构值得客户信任的管理咨询机构”等称号。等称号。公司使命：公司使命： 用最出色的专业服务，

3、帮助成长与变革中的中国企业提升能力、创造价值。公司目标：公司目标： 成为本土管理咨询业中最具吸引力的领先企业。 主流业务主流业务：战略规划、组织管控、人力资源、企业改制重组、收购兼并、财务管理等。公司采用国际通行的合伙人制度，实施“智力资本优先”的基本策略，聚集起一批学有专长、术有专攻并且具有宽阔视野和管理智慧的咨询顾问，构建了一支专业互补、背景多元的复合型咨询团队，目前，公司拥有各类咨询人员50余人。公司咨询顾问均有著名高等学府的教育背景，大多具有博士、硕士学位或高级职称。来自不同专业（经济、金融、工商管理、法律、会计、投资以及理工科等）的组合优势为我们满足客户多元化的咨询需求提供了保障。公

4、司咨询顾问们不仅具备系统的专业管理知识和扎实的理论功底，还有丰富的来自企业管理第一线的实战经验，这些都为我们与客户更好地达成共识、赢得认同提供了便利。公司下设现代管理研究中心，成立有专家委员会和再咨询委员会，汇集了经济管理理论界的专家学者和具有丰富企业管理实践经验的企业家，成为公司重要的智囊机构。 2003年度浦东新区优秀咨询企业 2004年度浦东新区优秀咨询企业 2005上海实力企业 2005年度上海市优秀管理咨询案例 2005年度浦东新区优秀咨询企业 2005年中国100家具有影响力管理咨询公司 2007年中国十大值得客户信任的管理咨询机构 经过多年发展，通和咨询在业内获得了良好得声誉及客

5、户赞扬。经过多年发展，通和咨询在业内获得了良好得声誉及客户赞扬。 公司最近几年取得的部分荣誉：公司最近几年取得的部分荣誉：经过八年多的探索和积累，通和咨询基本形成了自身的服务特色：l 主要服务于各子行业的领先者。我们的客户基本上是所在细分行业的领先者，具有良好的成长性。l以常客户为主。我们客户中有50%以上是老客户，最长的服务了八年多，一般也都在三年以上。l 注重联盟建设。公司不仅注重自身主要业务（收购兼并与企业变革管理）发展，同时也与包括IT企业、会计师事务所、律师事务所、投行、基金公司、等相关中介、智力机构建立了战略联盟关系，以求能为客户提供更好的服务。l注重方案落地。通和咨询过程中不仅注

6、重方案的可操作性，同时也注意到IT系统在咨询方案落地过程中的重要作用，通和与协达软件的合作即基于此。中国东方航空股份有限公司（国有上市公司、航空服务业）上海浦东金桥(集团)有限公司（国有企业集团、土地开发行业）上海浦东张江高科技园区（国有企业、地产开发）上海浦东路桥建设股份有限公司（国有上市公司、公用事业行业）上海复华科技股份有限公司（国有上市公司、高科技产业）上海第一五金商店（国有企业、商业流通业）上海久联集团有限公司（国有企业、金融服务业）南昌齐洛瓦电器集团总公司（国有企业、制造行业）江西赣南电力实业总公司（国有企业、电力服务业）石家庄燃料总公司（国有企业、商业服务业）石家庄第一橡胶股份有

7、限公司（国有企业、制造行业）上海久隆电力集团有限公司（国有控股企业、电力服务行业）江西省中医院（国有事业单位、医疗服务业）东方绿舟上海市青少年活动基地（国有事业单位、旅游服务业）上海环境工程设计科学研究院（国有事业单位、科研机构）中国农业科学院茶叶研究所（国有事业单位、科研机构）正和集团股份有限公司（国有控股企业、石油化工行业）上海真和工程建设有限公司（民营企业、石化工程建设）上海欧亚合成材料有限公司（民营高科技企业、化工行业）山东胜通集团股份有限公司（股份制企业、建筑业、制造业）山东华泰纸业股份有限公司（上市公司、造纸业）山东鲁星建筑工程有限公司（民营企业、建筑二级）上海东渡置业集团有限公司

8、（民营企业、房地产行业）山东天华实业有限公司（民营企业、建筑、制造业）上海森林特种钢门有限公司（民营企业、制造业）江苏中丹集团股份有限公司（民营企业、化工行业）浙江南方涂料工业有限公司（民营企业、化工行业）浙江联化股份有限公司（民营企业、化工行业）温州瑞气空分设备有限公司（民营企业、机械制造行业）北京东海国信投资有限公司（民营企业、投资与房地产行业）山东金宇集团（民营企业集团建筑一级资质）香港瑞安地产公司（外资企业、房地产行业）香港旭日集团（外资企业、纺织行业）法国希特普中国公司（外资企业、制造业）东营渤海房地产有限公司（中外合资、房地产行业）目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励组织定位组

9、织定位组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编制流程流程管控管控系统系统组织组织结构结构权限划分权限划分制度制度管控管控 模模 式式企业战略企业战略通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制集团总部的职能是四大基本模型的混合体集团总部的职能是四大基本模型的混合体驱动因素驱动因素内容控股公司控股公司战略管理中心战略管理中心运营中心运营中心职能管理中心职能管理中心业务运作业务运作战略发展战略发展管理控制管理控制公司文化公司文化经营单

10、位在行业、产品、客户和分销渠道的协同作用经营单位业务战略的相似性成长战略的相似性（兼并与整合）财务和经营控制的有效性公司或品牌形象整合经营单位的管理效率经营单位的管理风格低高低高低高低高低高低高主动被动（示例）（示例）任务任务1 集团管控模式和集团管控模式和职责划分职责划分任务任务2 集团财务管理和绩集团财务管理和绩效管理效管理任务任务3 集团投资与资产管集团投资与资产管理理改进内改进内容和任容和任务务目标及目标及作用作用根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式在管控模式下，明确集团和各业务单元职能定位明确集团与各业务单元之间的权责划分明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方

11、向分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台确定集团财务管理模式和职能划分优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程建立对下属企业的财务绩效考评体系建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体界定集团投资和资产管理内容及模式优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过程管理、投资后评估等流程优化资产管理流程和报告体系对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少

12、投资失败；加强投资后评估和管理提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值多种经营化程度多种经营化程度业务的国际化程度业务的国际化程度经营业务重点经营业务重点日常生产经营管理事务比重日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团领导的专业化程度集团分权制度集团分权制度集团领导的管理要求集团领导的管理要求财务控股财务控股战略管理控股战略管理控股运营管理控股运营管理控股控股形式控股形式影响因素影响因素纯财务纯财务保留操作保留操作高高全球全球高高资产资产经营经营低低分权分权低低本地本地低低商品商品经营经营高高集权集权集集团团总总部部能能力力发发展展重重点点战略发展能力战略发展能力资本运作能力

13、资本运作能力控制监管能力控制监管能力资源统筹能力资源统筹能力分分子子公公司司能能力力发发展展重重点点技术研发能力技术研发能力生产运作能力生产运作能力市场竞争能力市场竞争能力企业管理能力企业管理能力战略发展能力战略发展能力资本运作能力资本运作能力控制监管能力控制监管能力资源统筹能力资源统筹能力战略发展能力战略发展能力资本运作能力资本运作能力控制监管能力控制监管能力资源统筹能力资源统筹能力集团总部定位集团总部定位战略管理战略管理资产管理资产管理人力资源人力资源财务监控财务监控核心职能：核心职能：核心职能：核心职能： 核心职能：核心职能：核心职能：核心职能：经营协调经营协调核心职能：核心职能：下属单

14、位定位下属单位定位经营经营生产生产研发研发核心职能：核心职能：核心职能：核心职能： 核心职能：核心职能：其它其它贸易贸易核心职能：核心职能：核心职能：核心职能：投融资管理责权划分投融资管理责权划分审计管理责权划分审计管理责权划分其他责权划分其他责权划分战略管理责权划分战略管理责权划分人力资源管理责权划分人力资源管理责权划分财务管理责权划分财务管理责权划分母子公司责权划分母子公司责权划分责权体系确定后的企业管理应该由制度与流程进行规范责权体系确定后的企业管理应该由制度与流程进行规范战略层面战略层面经营层面经营层面业务层面业务层面 愿景与使命 发展规划 投融资管理 法人治理 战略决策 战略性资源管

15、理 审计 企业文化 分子公司管控 资本管理 其它 年度经营计划 目标管理 预算管理 公共关系 品牌管理 其它 营销 生产 研发 质量 服务 物流 其它职能层面职能层面操作层面操作层面其它其它 人力资源 行政后勤 财务管理 信息管理 法务管理 其它 操作规程 操作标准 操作规范 行为规范 其它 具有行业特点的其它相关制度制度体系建设的基本内容制度体系建设的基本内容第二阶段第二阶段集团公司管控集团公司管控模式设计模式设计第三阶段第三阶段组织管理体系组织管理体系设计设计第一第一阶段阶段企业诊断企业诊断步骤步骤辅辅助助实实施施主要成果主要成果陆家嘴集团管控调研报告陆家嘴集团管控体系咨询报告通过培训、宣讲等形式进行辅助实施，注重与IT公司协作，协助IT系统成功部署陆家嘴集团组织结构方案陆家嘴集团主要管理制度与核心业务流程1、项目费用包括三部分： 一是咨询费用：根据工作日和顾问人数确定。根据本公司各级咨询顾问的收费标准以及本项目组人员的配备结构，本项目平均收费标准为2500元/人天； 二是管理费用：按咨询费用金额的10%计算； 三是税金：按照上述两项金额总和的6%计算。2、按照咨询行业惯例，项目过程中发生的差旅费（包