员工培训开发教学讲义

1、9.4.1 面谈法面谈法是由分析人员分别访问工作人员本人和其主管人员，了解工作说明中原来填写的各项目的正确性，或对原填写事项有疑问，以面谈方式加以澄清的方法。1作用面谈法的作用：一是观察不能获得的资料，可由此获得；二是对已获得的资料加以证实。该方法是美国企业界使用最广的方法之一。尽管它不像问卷调查具有完善的结构，但具有问卷调查不可替代的作用。2内容面谈法的主要内容有以下4点。(1) 工作目标：组织为什么设立这一职务，根据什么确定对职务的报酬。(2) 工作内容：任职者在组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果有多大。(3) 工作的性质和范围：是面谈的核心。主要了解该工作在组织中的关系，上下属职

2、能的关系，所需技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决问题的性质以及自主权等。(4) 所负责任：涉及组织、战略政策、控制以及执行等方面。3形式面谈的形式分为个人面谈、集体面谈和管理人员面谈3种。有些工作可能主管与现职人员的说明不同，因此分析人员必须把双方的资料合并在一起，予以独立地观察与真实地权衡。这不仅需要运用科学的方法，还需要有可被人接受的人际关系技能。只有把这3种方式加以综合运用，才能对工作分析真正做到透彻了解。4步骤面谈法的步骤主要分为以下11点。(1) 事先需征得员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持。(2) 在无人打扰的环境中进行面谈。(3) 向员工讲解职务分析的意义，并介绍

3、面谈的大体内容。(4) 为了消除员工的紧张情绪，职务分析人员可以以轻松的话题开始。(5) 鼓励员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾忌。(6) 职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅入深地进行提问。(7) 营造轻松的气氛，使员工畅所欲言。(8) 注意把握面谈的内容，防止员工跑题。(9) 在不影响员工谈话的前提下，进行谈话记录。(10) 在面谈结束时，应该让员工查看并认可谈话记录。(11) 谈话记录确认无误后，完成信息收集任务，向员工致谢。5注意的问题面谈要注意以下几个问题。(1) 尊重工作者，接待要热情，态度要诚恳，用语要适当。(2) 营造一种良好的气氛，使工作者感到轻松愉快。(3)

4、分析人员应该启发和引导工作者，对重大原则问题，应避免发表个人的看法和观点。6优缺点面谈法的优点：用这种方法可以获得标准和非标准的资料，也可以获得体力和脑力劳动的资料。由于工作者本身也是自己行为的观察者，因此，他可以提供不易观察到的情况。总之，工作者可以提供从任何其他来源都无法获得的资料。面谈法的缺点：分析人员对某一工作固有的观念会影响对分析结果的正确判断。而工作者，可能出于自身利益的考虑，采取不合作的态度或有意无意地夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，也会导致工作信息失真。若分析人员和被调查者相互不信任，应用该方法具有一定的危险性。面谈法不能单独作为信息收集的方法，只适合与其他方法一起使用。专

5、家提醒9.4.2 重点团队分析法重点团队分析法是指培训者在培训对象中挑出一部分具有代表性的员工参加讨论，并调查培训需求信息。重点小组成员不宜太多，通常由710人组成一个小组，其中有12名协调员，1人组织讨论，另1人负责记录。这些人员的选取要符合两个条件：一是他们能代表培训对象的需求；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。这种需求调查方法是面谈法的改进，优点在于不必和员工逐个面谈，花费的时间和费用比面谈法要少得多。各类培训对象代表会聚一堂，各抒己见，可以发挥出头脑风暴法的作用，各种观点意见在小组中经过充

6、分讨论以后，得到的培训需求信息更有价值。这种需求调查方法易激发出小组中各成员对企业培训的使命感和责任感。专家提醒这种方法的局限性在于对协调员和讨论组织者的要求较高，而且一些主、客观方面的原因，可能会导致小组讨论时大家不会说出自己真实的想法，不敢反映本部门真实的情况，某些问题的讨论可能会流于形式。这就需要协调员和组织者运用各种技巧充分调动大家的热情，创造条件使大家敢于说出真话。另外，小组成员对所代表的全体对象的了解程度对培训需求调查的结果影响很大，如果其对所代表的培训对象不了解，将会导致培训不能满足大家的需要，因此成员的选取会对培训的效果产生很大的影响。重点团队分析法在实际操作中按照以下3个步骤

7、进行。1培训对象分类培训对象的需求在一定程度上有共性，可以依据这种共性将其分类，要求各类培训对象的培训需求有类似性。代表成员可以是该类别中较高层次的管理人员，也可以是普通员工，两者各有优劣。领导人在会议发言中可能会顾及自己部门声誉或害怕自己的领导能力受到怀疑而不讲实话，但其优点在于对本部门员工比较了解。普通员工敢于发言，但可能对实际情况又不是很了解。最好选取那些工作经历丰富、同时又不是部门的直接领导人这类员工参加。2具体会议时间及会议讨论内容要根据所有选中小组成员的情况，安排适当的时间进行小组会议，尽量避免影响小组成员的工作。在会议前，培训者要详细准备会议讨论的内容，这样在会议讨论时才能做到游

8、刃有余，最好事先对会议的各项讨论内容进行思考并拟订简单的提纲，在必要的时候引发小组成员思考。3培训需求结果的整理会议结束后，要对会议记录进行整理，对有争论的问题要进一步讨论或以其他方式选出合适的建议。9.4.3 工作任务分析法工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员工的素质差距，结论可信度高。但这种培训需求调查方法需要花费的时间和费用较多，一般只在非常重要的培训项目中才会运用。工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务

9、的差距所在。1工作任务分析记录表的设计工作任务分析记录表通常包括主要任务和子任务、各项工作的执行频率、绩效标准、执行工作任务的环境、所需的技能和知识以及学习技能的场所等。具体工作可以根据自身要求进行相应的修改。2工作盘点法工作盘点法是一种比较有名的工作方法，它列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间。这些信息可以帮助负责培训的人员安排各项训练活动的先后次序。9.4.4 问卷调查分析法问卷调查分析法是一种传统的评定教学工作的方法，主要是通过设计问卷、测试题以及量表等对被评价者在正常状态下进行测试，以获得评价的资料，并做出判断。利用问卷调查员工的培训需求也是培训管

10、理者常采用的一种方法。培训部门首先要将一系列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回来进行分析。问卷调查发放简单，可节省培训管理者和培训对象双方的时间，同时其成本较低，又可针对许多人实施，所得资料来源广泛。其缺点在于调查结果是间接取得，无法断定其真实性，而且问卷设计、分析工作难度较大。问卷调查法也称“书面调查法”或“填表法”，是用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，是通过向调查者发出简明扼要的征询单(表)，填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。专家提醒问卷调查分析法应用的注意事项：一是认真确定被试者，被试者要十分熟悉有关情况，并具有代表性；二是设计的题目不要太多，

11、要富有意义，表述要简单、明确、通俗；三是要求的答案必须是具体的，最好使用判断、选择以及填空等形式；四是最好使用无记名答卷，以消除被试者的疑虑。调查问卷的设计看似一份简单的工作，但是要设计出一份高水平的问卷，并不是一件很容易的事。9.5.1 循环评估模型循环评估模型是指给员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训的需求。循环评估模型的分析方法：在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和职员个人层面进行分析。图9-1所示为循环分析。图9-1 循环分析具体而言，循环评估模型需要解决以下3个层次的问题。1组织层面的分析组织层面的分析指的是确定组织范围内的培训需求，以保证培训

12、计划符合组织的整体目标与战略要求。因此，组织层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。比如企业在推进办公自动化过程中给办公系统装备了计算机系统，就需要考虑相关的员工是否具备应有的计算机知识。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率以及员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关。2作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。这一

13、层面的分析包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准，同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作分析、绩效评价、质量控制报告以及顾客反映等都为这种培训需求的评估提供了重要的信息。3个人层面的分析个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或者将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比较，发现两者是否存在差距。个人层面的分析信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为了将来评估培训的结果和评估未来培训的需要，对培训需求的分析要形成一种制度。这种评估模型的优势在于从组织整体到员工个

14、人全面分析培训需求，避免发生遗漏；它提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在3个层面的培训需求，使培训工作成为企业的一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”。个人层面分析评估模型存在的不足主要是工作量大，需要专人定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。专家提醒9.5.2 全面性任务分析模型全面性任务分析模型的核心是通过对一项工作或一类工作所包含的全部可能的任务和所有可能的知识和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，以此作为制定培训策略的依据。全面性任务分析模型是通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步决定是

15、否需要培训和培训内容的方法。全面性任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，而且需要一种系统的方法，具体分以下几个阶段进行。(1) 计划阶段。包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。(2) 研究阶段。计划工作的规范制定出来以后，工作分析就必须研究目标工作。(3) 任务和技能目录阶段。先将工作划分为大的任务类别，然后将任务的大类中的各项细分为较小任务类别，这些小的任务类别还可以细分，由此形成一个完全的、详细的、多层次的任务目录清单。为了更好地描述工作，还需要列出相应任务所需要的技能目录清单。由任务目录和技能目录清单构成一个详细而实用的工作说明。(4) 任务或技能分析阶段。对任务和技

16、能目录进一步分析，以评估所有工作任务的相对重要性，并且对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考察，分析绩效差距。(5) 规划设计阶段。当任务和技能目录设计和分析完成，绩效差距分析出来后，就可以进行培训选择了。(6) 执行新的或修正的培训规划阶段。可以从局部试验开始，逐步改正和完善原有规划，也可以重新制定新的规划。在规划执行中，要注意规划的组织、协调、控制以及评估等。9.5.3 绩效差距分析模型绩效差距主要是理想绩效和实际绩效之间的差距。这种差距需要通过培训加以改进。绩效差距分析方法是一种重点分析方法。绩效差距分析方法的环节有以下几个。(1) 发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩

17、效之间差距的一个指标。往往存在问题的地方，即理想和现实绩效存在差距的地方，就是需要培训来加以改善的地方。(2) 预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。这一阶段要决定分析方法及应用何种工具收集资料的问题。(3) 需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。分析的重点是工作人员目前的个体绩效同工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。此时，工作设计和培训就高度地结合在一起了。9.5.4 前瞻性培训需求分析模型随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，在很多情况下，即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会因为需要为工作调动

18、做准备、为员工职位的晋升做准备或者适应工作内容要求的变化等原因提出培训的要求。前瞻性培训需求分析模型为这些情况提供了良好的分析框架，如图9-2所示。从图9-2可看出，该模型下的培训设计具有一定的“前瞻性”，在确保员工任职能力跟进个人职业发展方面具有实用价值，而且对“不充分的员工技能”还区别具体影响因素给出相应的培训方案或非培训方案。然而，该模型的“前瞻性”不都是对战略与业务发展要求的响应，还存在着与企业战略目标相脱节的风险。由于企业缺乏明确的战略规划，如果直接依据企业的战略规划书或经营管理报告等企业文献得出前瞻性的实质内容，这种风险将更大。因此，在改进分析模型时，要取其“前瞻性”的精髓融入组织

19、分析，通过高层访谈把握企业战略并突出战略与业务发展方向对培训需求的影响分析。当前技术发展非常迅速，企业要保持技术优势，就必须展望企业的未来，不断领先技术发展，跟踪技术前沿，对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。图9-2 前瞻性培训需求分析10.1.1 培训需求调查表表10-1所示为培训需求调查表。表10-1 培训需求调查表培训种类培训内容是否同意培训对象培训方法自愿者指定者部门全体职员课堂授课法实践演习法标杆法座谈法其他方法公共教育公司情况简介公司规章制度及福利待遇其他方面业务技能各部门职员依据各自职位提出建议是否同意培训对象培训方法自愿者指定者部门全体职员课堂授课法实践演习法标杆法座谈法其他方

20、法it行业沟通、谈判广告创意写作方面网页动态制作通信行业市场调查其他方面其他技能此表内的内容仅供参考，在同意的地方填写“同意”，也可写上个人见解。此表内容需依据员工所属部门的职员培训需求进行填写。填表指导10.1.2 培训需求登记表表10-2所示为培训需求登记表。表10-2 培训需求登记表部门培训负责人该部门所具备的知识与技能培训目的培训主要内容希望的培训方法其 他脱产( )业余( )在岗( )( )与职位所需技能有关( )与职位未来需求有关( )与个人职业生涯计划有关脱产( )业余( )在岗( )( )与职位所需技能有关( )与职位未来需求有关( )与个人职业生涯计划有关脱产( )业余( )

21、在岗( )( )与职位所需技能有关( )与职位未来需求有关( )与个人职业生涯计划有关其他相关说明此表是公司年度培训计划及课程设置的基础，所填写内容将录入公司培训系统，人力资源部将努力满足培训所需要求。填表指导10.1.3 员工培训计划表表10-3所示为员工培训计划表。表10-3 员工培训计划表培训类别培训日期自 至 培训课程时数以及负责人培训课程培训日期负责人起止日期培训课程培训日期负责人起止日期参加人员： 部门职位姓名部门职位姓名部门职位姓名部门职位姓名费用估算个人分摊费用批准人： 审核人： 拟订人： 此表由各部门根据本部门实际培训工作安排汇总并制定员工培训计划。填表指导10.1.4 员工

22、培训申请表表10-4所示为员工培训申请表。表10-4 员工培训申请表员工姓名部门填表时间申请参加的课程申请参加的因素( )部门安排；( )公司规定；( )个人爱好；( )其他参加时间 年 月 日至 年 月 日个人支付费用( )不需支付；( )需要支付；所需承担费用为 元脱产培训( )是；( )不是；( )半脱产所属部门经理审批人力资源部审批主管审批总经理审批本人因为 ，自愿参加此次培训。 申请人签字： 申请时间： 此表用于正规性培训，需由员工本人签字确认，再由人事部进行备案、存档。填表指导10.1.5 培训意见调查表表10-5所示为培训意见调查表。表10-5 培训意见调查表职员姓名所在部门以及

23、担任职位培训课题培训老师评估项目评分标准评分很好(5分)较好(4分)好(3分)一般(2分)差(1分)总评培训老师准备的充分性、讲述内容的精彩性以及培训能否容易接受内容总评培训内容与需求是否具有针对性，培训主题是否有紧密的联系，层次的清晰程度准备充分性准备是否充分，对课题的熟悉程度，系统性、条理性老师仪表以及精神状态精神面貌的良好情况，对参加培训的职员是否有积极影响老师语言表达力表达意思是否清楚，语言流利程度续表职员姓名所在部门以及担任职位培训课题培训老师评估项目评分标准评分很好(5分)较好(4分)好(3分)一般(2分)差(1分)课堂精彩情况课堂上老师讲课的精确度，是否具有吸引力教学课题内容与主

24、题的相关性对培训课程的接受程度总评是不是有收获，对课程是不是很清楚，对培训需求是否满足对培训时间以及频率的安排总评时间安排是不是紧凑、频率的合理情况对培训准备工作的评价培训器材、资料准备的充分程度其他相关说明此表的填写要认真对待，职员要根据实际情况做好评价工作，人力资源部要存档。填表指导10.3.1 培训计划书范本表10-6所示为培训计划书范本。表10-6 培训计划书范本一、目标1加强公司高级管理人员的培训，提升经营者的经营理念，增强现代经营管理能力。2加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力。3加强公司技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科

25、技研发和技术创新。4加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能。5加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增强员工队伍的整体文化素质。6加强各级管理人员与行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。二、原则与要求1坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训的需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。2坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。3坚持“公司院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。4坚持培训人员、培训内容、培训时间“3落实”原则。2012年，高级

26、管理人员参加经营管理培训累计时间不少于1个月，中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于半个月，一般职工操作技能培训累计时间不少于1个月。三、培训内容与方式1公司领导与高级管理人员国家与政府的政策方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的研究与解读。通过上级主管部门统一组织培训。开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策能力和经营管理能力。学历学位培训、执业资格培训。2中层管理干部管理实务培训。主要包括生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通以及领导艺术等。学历进修和专业知识培训。强化项目经理(建造师)培训。开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织中层

27、干部分期分批到上下游企业与相关企业学习参观，了解生产经营情况，借鉴成功经验。3专业技术人员由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教育培训基地，进行新工艺、新材料以及质量管理知识等专项培训，培养创新能力，提高研发水平。续表本年度组织专业技术人员到同行业先进企业学习经验，开阔视野。加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新知识在公司内进行学习、推广。对会计、经济以及统计等需要通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过计划培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等需要通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座

28、，多渠道提高专业技术人员的技术等级。4职工基础培训新员工入厂培训。转岗职工培训。职员技术等级培训。加快高技能人才的培养和职业技能鉴定步伐。加强复合型、高层次人才培训。抓好工程施工人员的培训。开展学历教育。四、措施及要求1领导要高度重视，各基层部门及业务部门要积极配合，制定切实有效的培训实施计划，实行指导性与指令性相结合的办法，坚持在开发员工整体素质上，树立长远观念和大局观念，积极构建“大培训格局”，确保培训计划开班率达85%以上，全员培训率达45%以上。2培训的原则和形式。按照“谁管人、谁培训”的分级管理、分级培训原则组织培训。3加强培训基础设施的建设和开发。4确保培训经费投入的落实。5确保培

29、训效果的真实有效。一是加大检查督导力度，完善各项制度；二是建立表彰和通报制度；三是建立员工培训情况反馈制度，坚持将培训过程的考核情况及结果与本人培训期间的工资、奖金挂钩，实现员工自我培训意识的提高。6加强为基层部门现场培训工作的服务意识，充分发挥业务主管部门的主观能动性，积极深入现场解决培训中的实际问题，扎扎实实把年度培训计划落实到位。7公司办班培训及员工外送培训要严格按照人力资源管理方法的程序和要求组织落实。10.3.2 培训协议书范本表10-7所示为培训协议书范本。表10-7 培训协议书范本甲方(培训部门)： 乙方(培训人员)： 根据劳动法等有关规定，甲乙双方在平等互惠、协商一致的基础上达

30、成如下条款，共同遵守。第1条 培训服务事项甲方根据公司发展的需要，同意出资送乙方参加培训。乙方参加培训结束后，回到甲方部门继续工作。第2条 培训时间与方式1培训时间：自 年 月 日至 年 月 日，共 天。2培训方式：脱产学习。第3条 培训项目与内容与公司岗位相匹配的专业知识和实际操作。续表第4条 培训费用1费用项目、范围及标准。(1) 培训期内甲方为乙方出资费用项目包括工资及福利费、往返交通费、住宿费以及其他费用。(2) 费用支付标准往返交通费：往返路线 至 ，乘坐飞机，共计 元。住宿费：住宿地点： ，费用标准 元/天，共计 元。其他费用项目： 元。培训费用合计： 元。2费用支付的条件、时间以

31、及期限。满足本协议第4条各款约定，甲方应向乙方支付出资费用范围内全部培训费。工资及福利性费用及时发放，往返交通费、住宿费以及其他费用按月发放。所有培训费用的报销支付在培训结束后半个月内办理完毕，过期由乙方自行负担。第5条 甲方责任与义务1在培训前与乙方签订劳动用工合同，确立劳动关系。2保证及时向乙方支付约定范围内的各培训费用。3保证向乙方提供必要的服务和条件。4在培训期间，做好培训指导、监督、协调和服务工作。5保证在乙方完成培训任务后，安排在甲方指定的工作岗位或职务，并给予相应的工资待遇。第6条 乙方责任与义务1保证完成培训目标和学习任务。2保证在培训期内服从管理，不违反甲方与培训部门的各项政

32、策、制度与规定。3保证在培训期内服从甲方的各项安排。4保证在培训期内维护自身安全和甲方的一切利益。5保证在培训期结束后，回到甲方参加工作，服从甲方分配，胜任公司安排的工作岗位，服务期限自 年 月 日至 年 月 日。第7条 违约责任1发生下列情况之一，乙方承担经济责任。在培训期结束时，未能完成培训目标任务，或未取得相应的证书或证明材料，乙方向甲方赔偿3倍的全部培训成本费用(全部培训成本费用包括甲方出资全部培训费用以及因乙方参加培训不能为甲方提供服务所损失的机会成本)。在培训期内违反了甲方和培训部门的管理和规定的，按甲方和培训部门的奖惩规定执行。在培训期内损坏甲方的形象和利益，造成一定经济损失的，

33、乙方补偿甲方全部经济损失。在培训期内自行提出中止培训或解除劳动合同的，乙方向甲方赔偿3倍的全部培训成本费用和劳动合同违约补偿金。培训结束后不能胜任甲方根据培训效果适当安排的岗位或职务工作的，乙方负担全部培训成本费用。培训结束回到甲方工作后，未达到协议约定的工作年限一半的，乙方赔偿全部培训费用，达到协议约定的工作年限一半以上的，乙方赔偿培训费用的90。2发生下列情况之一，甲方承担经济责任。甲方未按约定向乙方支付全部或部分培训费用的，需按协议向乙方支付培训费用。因甲方原因提出与乙方终止培训协议的，需向乙方支付违约补偿金。3发生违约情况时，除补偿经济损失外，另一方可提出解除培训协议或终止劳动合同。第

34、8条 法律效力本协议作为甲、乙双方所签订劳动合同的附件，经双方签字后，具有法律效力，并在乙方人事档案资料中保存。续表第9条 附则1未尽事宜双方可另作安排。2当双方发生争议不能协商处理时，由劳动仲裁部门或人民法院处理。甲方： 法人或代表： 年 月 日乙方： 年 月 日10.3.3 培训管理制度范本表10-8所示为培训管理制度范本。表10-8 培训管理制度范本第一章 目的为配合公司的发展目标，提升人力绩效及员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬公司的企业精神，特制定培训管理制度，作为各级人员培训实施与管理的依据。

35、第二章 适用范围本制度适用于公司所有员工的培训管理。第三章 权责划分1. 培训部门权责(1) 制定、修改公司培训制度。(2) 拟订、呈报公司年度、季度培训计划。(3) 收集整理各种培训信息并及时发布。(4) 联系、组织或协助完成公司各项培训课程的实施。(5) 检查、评估培训的实施情况。(6) 管理、控制培训费用。(7) 管理公司内部讲师队伍。(8) 负责对各项培训进行记录和相关资料存档。(9) 追踪考查培训效果。(10) 研究拟订其他人才开发方案。2. 各部门权责(1) 呈报部门培训计划，制定部门专业课程的培训大纲。(2) 收集并提供相关专业培训信息。(3) 配合培训部门的工作，做好培训的实施

36、和效果反馈、交流的工作。(4) 确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作。第四章 培训管理1. 总论培训管理应根据员工岗位职责，并结合个人兴趣，在自觉自愿的基础上尽量做到公平合理。凡本公司员工，均有接受相关培训的权利与义务。公司培训规划、制度的订立与修改，所有培训费用的预算、审查与汇总呈报，以及培训记录的登记与资料存档等相关培训事宜，以人事部门为主要权责单位，各相关部门有提出改善意见和配合执行的权利与义务。公司的培训实施、效果反馈及评价考核等工作以人事部门为主要权责单位，并对公司的培训执行情况负督导呈报的责任。各部门应给予必要的协助。续表2. 培训体系培训体系包含以下4个模块。(1) 新

37、员工入职培训，具体内容可根据公司实际情况制定。(2) 实习生导师制的岗位培训，主要是公司招收录用的应届毕业生。(3) 内部培训，主要是全体员工。培训形式：在公司内部以讲座、研讨会或交流会的形式进行。(4) 外部培训。培训目的：依靠外部的专家力量，提升从业人员在本职工作上所应具备的专业知识、技能技巧，以增进各项工作的完成质量，提高工作效率。3. 培训计划的拟订结合公司整体战略目标及发展计划，由人事部门依据对内部员工培训需求调查的结果以及公司相关的培训政策、财务预算等，统筹各部门的需求，于每年年初拟订年度培训计划，并呈报审核。各部门应根据各自业务发展的需要，确定部门培训需求计划，并反映给人事部门，

38、由人事部门根据实际情况分解年度培训计划，拟订季度计划，编制培训课程清单，并呈报。4. 培训实施，新员工入职培训(1) 员工一般在入职第1周集中培训，以后可分散培训，每次35课时，对一些特殊岗位，可根据需要将培训时间延长。(2) 应届毕业生的新员工培训在上岗前进行，课程要较为全面和深入，培训时间安排在工作日内，一般为7天。(3) 每一位新入职的员工，在上岗前或上岗后最长不超过10个工作日，除特殊情况外，都必须接受新员工培训。(4) 各培训科目由相应部门的内部讲师或负责人担任主讲，根据需要还应负责考核试卷的编写和审阅。(5) 学员必须按时参加培训，严格遵守培训规范，并填写内部培训反馈意见表，客观公

39、正地考评授课情况及讲师。(6) 如有必要，可用笔试的形式考核培训效果，成绩合格者可顺利上岗，不合格者根据具体情况进行补修或重试(一般用于对应届毕业生的培训)。10.3.4 新员工培训实施范本表10-9所示为新员工培训实施范本。表10-9 新员工培训实施范本第一章 目的让新员工了解集团、公司概况、规章制度以及组织结构，使其更快适应工作环境，熟悉新岗位职责，工作流程，与工作相关的安全、卫生知识以及服务行业应具备的基本素质。第二章 程序1. 员工人数较多，文化层次、年龄结构相对集中时，由集团职工培训学校与用人单位共同培训、考核。2. 人数较少、分散时，由具体用人单位负责培训，培训结果以单位和员工书面

40、表格确认为证，集团职工培训学校负责抽查。第三章 内容1. 公司岗前培训：公司准备培训材料。主要是对新来员工表示欢迎；按照各公司行业特点，公司的组织结构、工作性质、公司有关规章制度和本公司服务行业基本素质等准备手册或专人讲解；指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师；解答新员工提出的问题。续表2. 部门岗位培训：新员工实际工作部门负责。主要是介绍新员工认识本部门员工；参观工作部门；介绍部门环境与工作内容、部门内的特殊规定；讲解新员工岗位职责要求、工作流程、工作待遇，指定1名老职工带教新员工；7天内，部门负责人与新员工进行交换意见，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新

41、员工的提问；对新员工7天的表现进行评估，给新员工下一步工作提出具体要求。3. 公司整体培训：由集团职工培训学校负责。主要是分发员工培训手册并培训。第四章 培训反馈与考核1. 各公司制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团职工培训学校存档，所进行的培训应在集团职工培训学校的指导下进行。各公司每培训一批新员工都必须完成一套新员工培训表，部门到公司再到由集团职工培训学校的培训链，应环环相扣，层层确认。2. 培训实施过程应认真严格，保证质量，所有培训资料要注意保存，并注意在实施过程中不断修改、完善。3. 培训结果经由集团职工培训学校抽查后，统一发放培训结业证书；由集团职工培训学校将新员工培

42、训情况每学期给各公司总结反馈1次。第五章 新员工培训实施1. 召集各公司负责培训的人员，就有关集团职工培训实施方案，征求与会者意见，完善培训方案。2. 各公司尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，配合由集团职工培训学校组建从上至下的培训管理网络。3. 公司内部宣传新员工培训方案，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣传开展新员工培训工作的重要意义。所有新员工在正式上岗前，必须在公司集中培训1次(培训内容见公司岗前培训)；然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训)；各公司可根据新员工具体情况实施相应的培训教材和时间，一般情况下，培训时间为36天；根据新员工数由集团职工

43、培训学校不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间为7天，培训合格发放结业证书，同时将培训合格名单报公司人力资源部。10.4.1 新员工培训计划表表10-10所示为新员工培训计划表。表10-10 新员工培训计划表姓名部门职务学历入职日期培训时段培训项目时间培训内容实际培训时间培训人完成情况备注培训考核(由培训专员填写)： 考试成绩：_培训考核(由部门经理填写)： 签字：_ 填表人根据部门培训需求增加相应培训内容，并由人事部培训专员负责跟进落实。填表指导10.4.2 新员工岗前培训评估表表10-11所示为新员工岗前培训评估表。表10-11 新员工岗前培训评估表培训内容较差(5分)差(6分)一般(7

44、分)好(8分)较好(9分)优秀(10分)1培训目标是否符合员工的工作和个人发展需要2培训知识是否深度适中、易于理解3培训内容是否切合实际、便于应用培训讲师1培训讲师表达是否清楚、态度是否友善2培训讲师对培训内容是否有独特精辟的见解3培训讲师是否鼓励学员参与，现场气氛是否很好4培训讲师对学员提问是否做出回答与指导培训收获1获得了实用的新知识和新理念2获得了可以在工作上应用的技巧3促进客观地审视自己以及自己的工作，帮助对过去的工作进行总结与思考你对这次培训的满意程度是：a不满意( ) b一般( ) c满意( ) d非常满意( )你给予这次培训的总体评分是(以100分计)： 本次培训你认为哪些内容对

45、你帮助最多： 你认为培训或讲师最应改进的地方是： 请你提出其他培训建议或培训需求： 通过培训效果评估，公司可以及时发现培训中的问题，从而改进培训方法，提高培训效率。填表指导10.4.3 新员工培训反馈表表10-12所示为新员工培训反馈表。表10-12 新员工培训反馈表所属部门姓名职务入职时间具体内容在相应的中打1你是否已基本了解了公司的企业文化理念是 否2你是否已熟悉今天培训的公司政策及规章制度是 否3你是否已了解部门的组织架构及部门功能是 否4你是否已清晰地了解自己的工作职责及岗位描述是 否5你是否已熟悉公司大楼的情况及工作场所是 否6你是否已认识部门里所有的同事是 否续表7你是否已完全了解

46、公司的考勤及假期管理制度是 否8你觉得部门岗位培训是否有效果是 否9你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助是 否10你对自己的办公环境是否满意是 否11你所需的办公用品是否已经全部配备到位是 否12在入职培训中，有何改进的地方是 否13在今后的工作中，你希望接受哪些方面的培训 10.4.4 新员工培训成绩评核表表10-13所示为新员工培训成绩评核表。表10-13 新员工培训成绩评核表姓 名特 长学 历培训时间培训项目培训部门1. 对所施予培训工作项目的了解程度：2. 对专业知识、技术的评核情况：3. 对公司各项规章、制度的了解情况：4. 提出改善意见并以实例说明：5. 分析新进人员的工作

47、特长，判断其适合哪种工作，举例说明：6. 辅导人员意见：总经理签字意见部门经理签字意见人力资源部签字意见员工本人签字员工所属部门在员工试用期结束前1周完成考核，并及时将考核信息签署意见后上交人力资源部，人力资源部根据考核意见办理转正或者解除劳动合同的手续。填表指导11.3.1 培训前的跟踪与反馈初步了解受训者受训前的情况，了解受训者在与自己的实际工作相关的方面的知识、技能和水平，目的是与培训后的状况进行比较以测定培训实施的效果。如果培训的内容比较单一，那么受训前的状况不必要采用大规模的进行，只需在与培训内容相关的方面进行即可。11.3.2 培训中的跟踪与反馈培训中对培训效果的跟踪与反馈主要有以

48、下相关内容。1. 受训人与培训内容的相关性培训要达到预期的效果，就必须保证培训内容与受训人实际需求的紧密联系，即把培训提供给那些真正需要培训的人员。实际运作中的衔接方式有两种：一是先定培训内容，再根据培训内容选择受训人，如技术培训班；二是先定受训人再定培训内容，如经理培训班。对前者就要考虑受训人的选择是否合理，对后者就要根据培训前的实际情况考虑培训内容的设计是否恰当。2. 培训的具体内容跟踪与反馈的目的是及时发现实际提供的培训内容与预定的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训与预定的保持一致。差异主要表现为提供了非规划的内容、内容缺失或不完整、培训内容错位或非标准化。导致出现这些差异的原因有这

49、样几点：培训项目的管理机构或人员没有严格按照规划实施培训；规划中的培训内容没有得到受训人的认同，从而在执行中走了样；因不同项目之间的交叉或相互影响，对培训内容做了调整；外部环境的干扰。一般情况下，应该保证培训按照规划进行，除非有充分的理由证明调整和改变的必要性。3. 受训人对培训项目的认知程度只有当受训人对培训项目相对了解后，才可能对培训产生兴趣并有接受培训的动向。因此，为了高度调动受训人的参与意识，培训的组织者应该采取某些恰当的措施，向受训人宣传培训活动的内容、进程以及方式，让受训人对培训有一定的了解，并相应地调整自己的态度和行为。此时就要监测受训人对培训的参与热情和持久性，表现为受训人在培训过程中的出勤率和教学合作态度等方面。4. 培训进度和中间效应跟踪中间效果是评估受训人在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训人取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施。如果在培训结束后才来检查，即使发现问题已为时过晚。跟踪培训进度是为了保证培训在时间进程和资源投入进度方面与计划保持一致。这种跟踪在大型培训项目中，特别是那些衔接性很强的