中房信2010年08月万科地产深度研究

1、领先的线上线下房地产信息及咨询服务供应商万科地产深度研究2010.08 中国房产信息集团 2n万科的标杆意义n7S深度分析n通过7S模型对于万科进行分析n愿景：宏伟蓝图n战略：七方面发展战略n风格：鲜明的风格n人才：科学化的体系n组织：扁平化变革n体系：标准化的内部流程n能力：助力与阻力n业绩的快速增长n行业大佬地位n现代化的管理能力n标杆的失误更具借鉴n为什么选择万科？n万科核心竞争力n价值性n稀缺性n难以复制性n深度分析后竞争优势总结报告摘要3第一部分：万科的标杆意义4过去的八年万科业绩保持高速增长，销售额增长近20倍万科转让百货股份，成为专一的房地产公司万科业绩平稳加速增长万科从2001

2、年33.7亿元的销售额一举发展成2009年年销售634.2亿元的销售规模，销售增长近20倍。而这期间全国商品房销售总额从2001年的4,863亿元增长至2009年的43,995亿元。万科的标杆意义万科历年销售额（亿元）与销售额增长率分析数据来源：企业相关年报5无论市场如何变化，万科始终保持了多年的行业领头羊低位万科的标杆意义万科与主要房地产企业近年销售额（亿元）分析数据来源：企业相关年报6分类常见战略群选择企业特点主要瓶颈典型企业大型中央企业（央企集团军）多元扩张型拥有全国性资源，能够全国拿地体制和管理有一定缺陷缺乏明确战略思维，追求规模管理能力保利、招商地方型国企（地方诸侯）区域/城市深耕型

3、有强大的地缘优势体制和管理有一定缺陷追求管理层利益难以走出地缘区域首开、陆家嘴、大华资本市场化公司专业化扩张型缺乏全国性资源拥有较好的管理能力追求管理层利益与规模地方保护区域难以进入万科、金地民营资本（民营敢死队）成本领先型区域/城市深耕型追求利润最大化缺乏全国性资源有一定地缘优势管理能力绿城，碧桂园、大华民营资本（帽子公司）差异化型追求利润最大化缺乏全国性资源有一定地缘优势第二顶帽子仁恒、SOHO中国万科的标杆意义万科是业界依靠管理做大的典型代表7标杆的失误，更为值得借鉴战略的失误万科在2008年底对市场行情的错误估计，使得其在2009年的表现不尽如人意。究竟这样的战略失误是否真的不可预见？

4、本研究试图剖析其中的原委。万科也非十全十美，其在经营管理中也存在着诸多的问题，这些问题同时值得业内企业借鉴。万科的标杆意义万科历年销售增长率与全国商品房销售额增长2006年-2009年万科与主要房地产企业销售利润率比较数据来源：企业相关年报8第二部分：7S深度分析9更为全面、综合的房地产企业7s战略分析模型9以7s模型分析房地产战略的优势：战略分析更全面、更细致重视战略与资源的配合各环节战略决策更为协调 战略硬件要素与软件要素的综合配置7s分析模型图：7s战略模型与房地产企业战略流程愿景愿景Shared Values 战略战略 Strategy能力能力 Skills管理体系管理体系 Syste

5、ms人员人员 Staff组织架构组织架构Structure风格风格 Style 硬件软件10Shared values愿景中国房地产行业持续领跑者，世界级绿色企业需要创新获得新的差异化优势高端、低端（保障性住房）缺乏致胜的创新业务模式工业化平台：完成概念验证阶段绿色设想作为新的竞争力尚未具备可操作性主流住宅地产开发业务竞争力下降 成本多于可比竞争项目30-50% 与计划有重大偏差项目占比30+引领回归万科致力于成为中国房地产行业持续领跑者，世界级绿色企业11通胀得到有效控制，市场规模稳健增长万科进入城市综合体和保障性住房领域通胀得到有效控制，市场规模稳健增长专注于中高端主流住宅及保障性住房，不

6、涉及城市综合体业务乐观目标：实现高低端地产局部突破保守目标：仅专注于主流住宅及保障性住房Shared values愿景2014年销售收入预计达到2300-2600亿元万科历年销售额与2014年销售额目标（亿元）数据来源：企业相关年报122014年毛利率保持26-30%，净利润率上升至11-15%万科目标在2014年将继续保持26-30%的毛利润率，并在净利润率上提升2-5%达到11-15%，表明万科将更多专注于利润空间的提升Shared values愿景万科历年毛利率与净利率及2014年目标（%）数据来源：企业相关年报132014年实现4-5%的市场份额目标，年销售面积达到2000万平方米Sh

7、ared values愿景万科的市场份额目标是在2014年实现全国商品房销售额的4-5%，所进入城市商品房销售额的5%-8%万科计划在2014年实现2000万平方米的销售面积目标，计划年在售项目目标达到110个，内容涉及城市综合体、保障房和主流住宅万科历年销售额占全国商品房销售额比例（%）万科历年历年住宅销售面积与2014年目标（万平方米）数据来源：企业相关年报，CRIC14n 万科经历了长期的战略思考和变更n 当前的战略选择与当前的市场环境和竞争环境息息相关无意识阶段无意识阶段多元化阶段多元化阶段归核化阶段归核化阶段管理变革阶段管理变革阶段战略领先阶段战略领先阶段业务范围框定为商贸、工业、房

8、地产、文化传播四大板块融资渠道的多元化 ；“3+X” 区域发展模式 ；住宅产业化夯实管理基础，向华润集团出让股份采取“机会主义”策略，其业务范围没有建立任何关联与构架剥离非房地产业务；将房地产业务限定于住宅业务1984年，万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988年，向社会招股成功，资产及经营规模迅速扩大，并于同年介入房地产领域 1991年1月，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易1992年底，住宅项目的开发被确定为公司的核心业务020406080100120198419851986198719881989199019911992199319

9、9419951996199719981999200020012002200320042005200620072008949698100102104106108110112万科市盈率全国房地产销售价格指数1993年3月，万科发行4,500万股B股，募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显 2000年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占总股本的15.08% 2001年，万科将持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司 2003年，进入广州、中山、大连、鞍山，初步形成3+X的区域发展模式2004年

10、，基本完成珠江三角和长江三角的战略布局，并开始积极拓展环渤海区域数据来源：CRIC数据信息系统，万科公告Strategy战略万科地产的战略回顾与现状战略调整战略调整2008-2009万科对市场发展形势估计的偏差，不仅产生了业绩的影响，同时触动万科对自身未来发展进行深刻的反省200915业务战略2、区域选择4、财务管3、土地策略 坚持房地产开发的主流地位 从专业的住宅开发商向综合性开发商转型 是否进军商业地产？ 4+X 不同的区域有着不同的进入策略Strategy战略区域战略拿地战略 环渤海、中西部比例逐步增大，长三角地区持续锐减 逆市抢地产品战略品牌战略融资战略 通过产品品类划分，建立产品线模

11、块 将产品与客户、土地属性一一对应，实现快速复制扩张 打造标杆产品，树立企业高端产品形象 热心公益，打造正面企业形象 3+X+F的战略融资格局 拓宽融资渠道，通过公开市场加大融资力度万科地产从业务、区域、土地、产品、品牌以及融资等六大方面进行战略管理，全面推动企业愿景实现16业务减法打造专业化经营Strategy战略：业务战略数据来源：企业相关年报精细化乘法领跑地产 业务战略：坚持房地产开发的主流地位一方面,万科一直以来在做减法，即剥离其他业务，专注于房地产开发，走专业化道路。另一方面,万科在做乘法，即走精细化发展道路，形成有特色的住宅产品体系，便于产品的标准化复制，实现规模扩张。实行更准确的

12、客户细分战略：开发一些针对不同人群的更加精细的住宅体系，建立万科住宅标准.城市圈聚焦实现稳健扩张战略：3+X,力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营产品创新注重利润贡献率战略,，管理结构变革战略，人才结构调整战略万科品牌成立时间卖出时间怡宝蒸馏水1991年1996年万科国企（广告）1986年1998年万佳百货（零售）1992年2001年万科工业1988年1997年万科贸易1984年1999年17Strategy战略：业务战略数据来源：企业相关年报专业住宅开发商综合性开发商住宅开发住宅开发城市综合体商业出租保障住房开发调整业务格局，万科从纯住宅开发转向综合性开发，有利于企业规模扩张、利润

13、提高和风险的分散。发展趋势：从专业的住宅开发商向综合性开发商转型18万科是专注于住宅的开发商，2009年房地产开发销售收入占比99。企业业务结构调整是否进军商业地产？Strategy战略：业务战略2010年5月，万科推出其在北京的第一个商业地产项目万科5号公社，这一项目是万科在北京CBD核心区域投资建设的最高端住宅综合体中的商业部分。而由于北京市政府CBD东扩的实施，周边潜在供给的商业物业大幅增加。加之万科商业地产运作经验不足。5号公社的销售业绩并见佳。此后，6月22日，万科的首个城市综合体项目万科国际广场便在苏州举办了商业发布会。万科5号公社商业部分万科商业地产的前车之鉴万科未来将加大持有型

14、物业的储备，并在近期内陆续推出养老物业、酒店及商业配套等多种物业类型，住宅与开发持有物业比为82。郁亮 2009年11月万科减持做住宅，不转移。王石19Strategy战略：业务战略只售只售先租后售先租后售只租不售只租不售优点缺点评估可以对社区商业进行统一规划管理可以对社区商业进行统一规划管理现金回流快现金回流最慢长期占有资产现金回流较慢短期占有资产无法对社区商业进行统一规划管理先租后售的模式不仅可以对社区商业进行统一规划，获取较大的内部收益率，并且只是短期占有资产，现金回流可控长期占有资源，影响公司周转及资产回报有效平衡社区规划管理和公司资产周转效率的需要客户对社区商业满意度低，影响万科销售

15、及品牌形象运营管理运营管理不规范不规范布局布局不合不合理理业态缺乏业态缺乏统一规划统一规划万科只卖楼盘，没有经营管理，商铺租户不停转换，运营缺乏整体的策划和统一的服务社区商业被布局在边角或比较偏僻的地方，由于步行距离太远，部分居民宁愿到社区外购买日用品由于只是出售，对于所售商铺经营业态无法控制目前万科社区商业完全出售的模式无法对业态进行统一规划、布局及管理万科从原先的商业销售转为先租后售或只租不售的商业开发模式20推进重点推进信号在部分政府积极、市场成熟的城市试点混合社区开发模式，包括出售和BOT以建造商身份参与保障性住房项目代建，避免融资、销售方面的风险，在项目运行中与政府建立互信合作关系局

16、部试点万科建造万科开发以整体开发模式参与保障性住房项目，深化万科的品牌和社会责任形象专有的品类与目标客户相对应，并在设计、采购等方面形成标准化、可复制的体系培育适合保障性住房项目的物业服务，兼顾品牌形象与投入地方政府在保障性住房领域建立成形的操作模式，普遍采用合同/协议形式规定双方的权责关系保障性住房市场拥有较大的规模，行业周转速度加快强化成本控制能力，保证工业化保障性住房产品价格可被政府接受内部外部中央及各地方政府明确表态，提出保障性住房开发融资、供地、销售/出租的政策细节标准化平台初具雏形万科参照内外部环境条件，规划分三个阶段推动保障性住房业务Strategy战略：业务战略21万科积极参与

17、住房保障房开发建设Strategy战略：业务战略2006年以来，万科已竣工和在建的各类保障性住房共计159万平方米。今年，商品住宅市场进入调整期，保障性住房成为住宅建设的新亮点，万科将积极介入保障房建设，实现与住房产业化的结合，2010年的目标是以产业化方式建设100万平方米的保障性住房 产业化住宅：保障性住房建设规模大，进度要求快，同时节能环保要求较高，适合产业化方式建造，而万科正是住宅产业化的先驱者小户型：住房保障房套型结构设计标准化，大多为小户型结构，万科在小户型住宅建设方面具有成熟的研发经验住房保障房公共租赁住房广州万汇楼项目配套商品房上海华漕项目限价房天津新里程项目经济适用房武汉青山

18、区项目综合性保障房北京红狮家园项目住房保障房优势：住房保障房优势：万科优势：万科优势： 政府的大力支持 成本易于控制，甚至是固定成本 资金回笼快，周转迅速 22Strategy战略：合作战略数据来源：企业相关年报未来万科最看好、也是最有前景的合作方式是“三方合作” ：有钱出钱，有地出地，有力出力。合作开发模式,即共同投入,联合获取项目开发 合作开发资金土地人力降低风险降低风险：降低开发风险,实现跨越式发展产品推广产品推广：提高万科产品线的品牌影响力和独特性提高效率提高效率：缩短开发周期,加快资金周转,提高投资回报率年份年份A:新增项目权益建筑新增项目权益建筑面积面积(万平方米万平方米) B:新

19、增合作项目中权益新增合作项目中权益建筑面积（万平方米）建筑面积（万平方米）B/A 200565136756%2006122070958%2007114128525%200867731046%2009133274556%23与优秀的合作伙伴建立战略合作关系23Strategy战略：合作战略万科合作伙伴万科联合发展计划流程图建立公开的联合发展中心网站制定万科战略合作细则，公开各类采购预告并依据细则招标万科联合发展中心24以客户需求为导向的产品品类体系Strategy战略：产品战略产品定位：提供位于城市中的住宅，满足客户对便捷城市生活的追求产品细分：商务住宅、城市改善型项目、城市栖居项目 杭州金色家

20、园苏州金色家园长沙金色家园武汉金色家园金色家园产品定位：提供位于城郊的住宅，既满足客户舒适居住追求，又保持与城市适当的交通距离产品细分：城郊改善型项目长春城市花园大连城市花园武汉城市花园鞍山城市花园城市花园产品定位：提供位于郊区的住宅，为客户提供高性价比产品，实现客户回归自然的需求产品细分：郊区栖居项目、郊区享受型项目 南昌四季花城沈阳四季花城佛山四季花城青岛四季花城四季花城高端产品系列产品定位：提供位于稀缺地段或占有稀缺景观资源的住宅，满足高端客户对高品质生活和较深层次文化内涵的追求产品细分:城市享受型项目深圳万科东海岸社区苏州中粮 本岸杭州良诸文化村无锡 金域海湾精细化专业化快速复制产品特

21、点产品特点有质量增长万科在产品策略的制定方面,体现其”效率+客户”的核心理念.一方面:万科一切以客户需求为导向,分析客户需求,制定客户策略,再出台土地策略,最后是产品战略.另一方面,万科根据处于不同生命周期的人群的居住需求进行丰富的产品线分类研究,制定品牌战略,形成品牌效应,获得高度的品牌认可.25Strategy战略：产品战略客户需求与产品细分相结合，精确客户群和客户需求首次置业首次改善再次改善高质量生活稀缺资源投资保值平衡生活交通便利舒适享受重视家庭高效、商务低成本生活紧凑婚房工作便利26Strategy战略：产品战略产品系列子系列土地属性产品核心价值主力细分客户金色（城市住宅)G1 （商

22、务住宅）1)地块商务属性高,周边写字楼密集，交通高度发达，享受市中心级别配套2)地块可能有不利因素影响，如交通噪音干扰大以及周边人群复杂的情况3)商业价值高4）居住价值一般便捷的城市生活注重工作便利关注产品服务及品质商务人士（常年工作流动人士，无明显的生命周期对应关系）G2（城市改善）1)周边配套完善，交通便捷，通常较为安静2)适宜居住追求居住改善和品质小太阳、后小太阳、孩子三代（客户年龄以35-39为主）G3（城市栖居）1）要求公共交通密集，站点在步行距离内2）周边有较完善的生活配套3）居住价值一般低总价优势青年之家、小太阳家庭（客户年龄25-34为主）城花(城郊住宅) C（城郊改善）1）交

23、通便捷，可快速到达；离城市成熟区域比较近2）相对市中心居住密度低3）地块所在区域居住氛围良好（水质、空气质量好）舒适居住（第一居所）后小太阳、小太阳、孩子三代（客户年龄在35-44岁）四季(郊区住宅)T1（郊区栖居）1）距离目标客户原有居住（工作）地点较远2）交通不便利，公交线路缺乏或基本没有3）项目周边通常无配套，依赖小区内部解决4）地块条件通常只有三通（水电路）低价格小太阳、青年之家、孩子三代（客户年龄25-34为主）T2（郊区享受） 1）有自然资源2）距离城市较远,但有快速道路可达3）没有完善生活配套,但地块周边可能有休闲配套(或有条件可做到)舒适居住（第二居所）考虑父母养老或休闲客户年

24、龄以35-44为主高档TOP1位于城市稀缺地段或占有城市的稀缺景观资源占有稀缺资源TOP2 位于郊区,占有稀缺景观资源细化土地属性细化土地属性客户属性客户属性万科将产品与客户、土地属性相对应，通过标准化实现快速复制扩张27Strategy战略：产品战略快速复制快速复制：品类划分之后，企业可以进行快速产品复制，加块扩张步伐降低成本降低成本：开发成本降低聚焦客户聚焦客户：产品更加符合客户所需，同时销售价格也能有所降低提升服务提升服务：后期服务质量可以有所提高。由于开发成本降低，企业可以将节省的资金加强提高科技住宅的后期维护工作。这样一方面可以方便客户，另一方面也可以提高科技住宅产品的市场认可度，有

25、利于企业的扩张土地土地客户客户产品产品+ + +品类品类优势：优势：在市场变动的情况下，万科可以通过调整产品品类来调整应对策略28万科产品发展趋势市场做细市场做细绿色环保住宅绿色环保住宅户型做小户型做小老年公寓老年公寓 万科的“金字”系列、”城花”系列等四大产品系本就依据客户需求进行细分，而在具体系里面又有明显的细分，比如虽然针对的人群社会阶层相近，但喜欢万科城的人就不喜欢万科第五园，喜欢万科第五园则不喜欢万科城。这从侧面说明了万科产品的市场定位之精细准确。这种细分产生了巨大的购买动力， 万科的另一个明显的产品趋势则是户型做小,王石表示:针对国家“90/70”的政策，万科一直在用技术手段来处理

26、户型问题.中国住宅超前的消费接下来一定要理性回归，首先就体现在住宅面积的缩小。 万科东海岸、万科金域蓝湾等产品中都有相当数量的小户型，万科城和万科第五园的别墅户型也都相对精致，大量200多平方米的别墅，甚至出现了不少130180平方米之间的MINI别墅 目前我国老年住宅市场的发展刚刚起步，市场需求量巨大，前景发展光明，尤其是以老年公寓和老年社区为主的老年住宅。 Strategy战略：产品战略产品发展趋势:市场做细 户型做小 老年公寓 绿色环保住宅 绿色环保住宅,不仅是差异化经营，提高产品竞争力的重要选择.也能在万科产业化生产方式下突现节能降耗优势,降低开发经营成本. 29Strategy战略：

27、区域战略SichuanJilinHebeiAnhuiHubeiHunanHenanShanxiShaanxiNingxiaGansuGuizhouYunnanChongqing上海深圳成都万科提出集约化经营的概念，采用区域聚焦战略，持续推动区域集约化发展。以深圳、上海、北京、成都形成四大区域中心，考虑市场容量、距离因素，以区域为中心形成二级城市圈，兼顾四大区域外部分城市的开发，形成”4+x”区域布局。万科业务区域形成四大区域中心，单个区域中心形成多个二级城市圈管理半径：以已进入的核心城市为轴，各圈内管理半径：以已进入的核心城市为轴，各圈内1.51.5小时小时北京30 运用区域的均衡布局实现持续

28、稳步发展，分散区域周期不均衡所带来的风险分散风险业务规模资源整合在少于竞争对手城市布点的情况下运用快速滚动可复制开发模式实现领先业务规模决策权向区域中心偏离,有利于特定的区域内实现各种资源的整合,力求集约化经营区域聚焦战略三大优势万科拥有良好的跨区域布局,不断完善自身区域聚焦战略, 降低经营风险, 有效整合与利用企业资源,实现规模化扩张Strategy战略：区域战略31万科销售仍以一、二线为主，中西部地区比重较小万科历年各城市级别销售面积（%）万科历年各区域销售面积（%）Strategy战略：区域战略万科从2004年才开始进入三线城市，截至目前仍有80%的销售面积集中在一、二线城市万科在环渤海

29、、长三角和珠三角区域的销售比重较为接近，中西部所占比重不及20%数据来源：企业相关年报32一、三线集中珠三角、二线集中环渤海万科一线城市的项目重要还是集中在珠三角，长三角居其次，环渤海的一线布局较少；二线城市布局方面主要集中在环渤海，份额占据一半左右，其余集中在长三角和中西部，珠三角的二线城市布局较少；三线城市布局以珠三角和长三角为主，环渤海区域的三线城市销售比例逐渐减小Strategy战略：区域战略数据来源：企业相关年报33城市的发展潜力、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是万科选择区域战略的本源。人口数量、人口密度、城市的人均财富、土地供给、土地成本、地理位置、政策扶持、经济实力等都是万

30、科选择进入城市的最基本指标 人口数量人口密度 人均财富 年龄段、收入阶层土地市场 地理位置 国家特殊政策扶持GDP增速客户需求城市面积（平方千米）万科进入年份进入年份人口数（单位：万）进入年份GDP总量（亿）进入年份GDP增速苏州84882005606.22402615.3%西安99832008830219015.6%福州119682008683235513.7%烟台27222009651.7372813.5%惠州112002009387.514108.5万科选择进入的城市首选目标为需求量较大、土地成本较低、发展潜力较大的城市Strategy战略：区域选择发展潜力 土地供给土地成本数据来源：统

31、计局34把握市场调整机遇，合理选择进入城市Strategy战略：区域选择万科的区域选择紧跟市场变化，在稳步发展的基础之上，及时对市场调整调整区域布局及业务形态，保持规模上的互补和领先优势。进入城市:深圳上海、北京、天津、沈阳长春、南京、南昌、武汉无锡、佛山、镇江、合肥19901995200020052010城市化进程拉动一二线城市需求，98年房改的推行使得长期积累的购买能力集中释放房地产市场受政策影响进入调整区，核心城市可供住宅开发的土地相对越来越少，土地成本大幅上涨，但房屋供需矛盾仍然突出2003年伊始，城市化的进程加快。一线城市住宅需求集中爆发，房屋价格大幅上扬。土地成本、新建住宅成本的上

32、升使得房价高居不下。二线城市房价、土地进入上行通道上海等核心城市开始土地使用权的有偿出让，旧公房开始了市场化的改革并逐步完成万科的区域优势在于准确把握市场变化、率先进入潜力市场、抢占市场先机进入一线核心城市以核心城市为中心,向周边城市辐射,抢占二线城市市场增加二线城市的投资比例,重点开始向三线城市转移35万科的城市选择由东往西、由南往北转移企业已由珠三角市场起步，向外扩张进入环渤海及长三角区域核心城市，2002年以前，万科土地储备多集中在一线城市，自2002年开始从三线城市拿地。在土地战略方面，万科在坚守一线城市市场份额的同时向三四线城市转移，向全国辐射，扩大企业在国内市场的市场占有率。万科的

33、土地储备呈现由东向西、由南往北的趋势，全国布局，区域分布较为均衡，且由一线城市逐步向二三线城市转移深圳上海（1991）青岛、天津（1992）北京（1994）沈阳（1995）由一线核心城市逐步辐射全国：深圳、上海、北京成都（2001）南昌（2002）东莞、鞍山（2003）中山、无锡（2004）佛山、苏州（2005）成都武汉长春鞍山青岛深圳上海Strategy战略：区域选择36万科的不同区域有着不同的进入策略Strategy战略：区域选择对于主场珠三角：万科选择从自己熟悉和有优势的城市进入，并不考虑城市的能级；而长三角则遵循城市能级逐步开发，环渤海区域万科尝试过三级城市后又逐步退出，中西部目前没有

34、三级城市开发项目数据来源：企业相关年报37万科二线城市布局散乱2010年上半年新增二线土地储备（万平方米）恒大875 万科593 保利地产513 世茂房地产398 总计2,379 今年上半年万科在二线城市新增的土地储备面积只有恒大的70%不到，却分布在12个不同的城市；2010年上半年主要房地产企业二线城市新增土地总量2010年上半年主要房地产企业二线城市新增土地储备分布Strategy战略：区域选择数据来源：企业相关年报，CRIC382000-2009年万科新增土地量和销售面积情况(单位:万平方米) 受2008年国际金融危机的冲击，房地产行业进入下行通道，万科拿地趋于谨慎，2008年新增土地

35、储备量同比出现下滑，2009年回升，该年度新增土地建筑面积1332.06万平方米，截至2009 年末，公司规划中项目按万科权益计算的建筑面积为2436 万平方米。Strategy战略：土地战略土地储备量回升企业2006200720082009万科122011416771332保利/7555941338华润282815429605金地12750688523中海65210292791209绿城44810224286522006-2009年各企业新增土地量表(单位:万平方米)从上表可以看出,与其它大型房地产开发商相比,万科在土地储备量上占据绝对优势,这与万科在房地产开发领域独一无二的经营规模息息相关

36、.数据来源：企业相关年报392000-2009年万科新增土地量城市分布(单位:万平方米)Strategy战略：土地战略万科土地储备增量城市结构：向二三线城市转移万科采用低成本拿地、快速周转、滚动开发战略，自2008年伊始，规避竞争激烈的一线城市高地价土地竞争，率先将区域布局转移到二三线城市，2009年新增土地中一线城市仅占12。年份 一线二线三、四线2000125 51 02001188 211 0200220 166 02003119 89 67 200455 138 204 2005207 207 237 2006312 628 282 2007442 435 264 200844 530

37、 97 2009154 796 382 总和1666 3252 1534 数据来源：企业相关年报40中西部区域很可能成为本次调整的避风港，万科有意识的加强了x区域和环渤海的投入，意味着希望借助区域结构调整来保持规模领先2000-20092000-2009年万科各区域历年新增土地储备年万科各区域历年新增土地储备( (单位单位; ;万平方米万平方米) )万科土地储备增量区域结构：珠三角地区稳步发展，环渤海、中西部比例逐步增大，长三角地区持续锐减Strategy战略：土地战略年份长三角珠三角环渤海中西部200053 30 51 42 2001151 113 109 27 200247 90 50 2

38、00348 74 11 143 2004177 30 108 83 2005256 243 152 2006594 169 134 326 2007346 212 198 385 200869 230 264 109 2009100 530 309 393 总计1839 1631 1274 1708 数据来源：企业相关年报41Strategy战略：土地战略逆市抢地，市场反映速度非同一般万科低价万科低价“捡地捡地”，新增项目的预计成本相对于市场价格均具有较好的安全空间，新增项目的预计成本相对于市场价格均具有较好的安全空间城市项目名称建面（万平米） 容积率地价 （亿）楼板价（元/平米） 周边竞品售

39、价（元/平米）成都成都海蓉厂项目20.61364.033.93389115000-20000天津滨海新城东区项目61.391.7283318000天津时尚广场公寓项目4.56.171.6355610000惠州惠州双月湾一期项目361.002.18/武汉武汉才茂街项目20.493.24.592240/青岛青岛南昌路项目21.62.94.8622506500-7500天津金厦项目38.41.5718235400-6200合肥皖安地块38.953.613.0615715200-5500合肥江淮地块41.243.563.0414745200-57002008年市场盘整期，万科调整拿地结构和质量，低价拿

40、地、合作、收购拿地项目增多。土地储备增加速度虽然有所放缓，但上半年新增土地总量在全国各房地产企业中依旧排名第一。20082008年部分万科低价抄底地块年部分万科低价抄底地块20102010年部分万科低价抄底地块年部分万科低价抄底地块城市项目名称建面（万平米） 容积率地价 （亿）楼板价（元/平米） 周边竞品售价（元/平米）唐山南湖项目9.10.62.62857/沈阳齿轮厂182.52.8611114000-5600沈阳四海物流10.52.51.716194000-5100西安长安区韦郭路项目61.83.34.125666400-7500贵阳 贵阳贵宝B项目12.82.51.612504000-5

41、000成都新都区五龙山项目62.11.85.4870 4000-4600苏州苏地2010-B-28号高新区科技城武夷山路南、嘉陵江路两侧14.30.876.1143327000-8000；别墅11000-13000青岛李家上流社区村庄改造项目26.41.865.821978000-10000宁波镇海新城绿核北部1-4号地块49.032.1621429114000-180002010年上半年，万科共取得39个项目，规划建筑面积1220.4万平方米，权益土地面积929.8万平方米，权益地价205.28亿元，遥遥领先绿地、保利、中海等企业，显示出了其在土地储备上的扩张步伐。5月和6月收入的12幅地块

42、，更是以低于周边同类土地的价格拿地。数据来源：企业相关年报,CRIC42Strategy战略：土地战略数据来源：企业相关年报,CRIC2007年万科深入开展“大象行动”，主动接触拥有大量土地资源的企业，寻求合作机会。这种二手市场收购的拿地方式避开了公开招拍挂中价格的恶性竞争，土地成交价格相对公开市场低且可控，有效降低了土地获取成本，同时土地款支付方式灵活，提高了资金的使用效率。万科在关注土地公开市场的同时，从二手市场大量收购土地万科分三步走收购了浙江南都，在支付资金上分期付款，提高了集团的资金消化能力。在上海和江苏获得成熟品牌后运用参股方式进入浙江市场，增强了其资源储备，完善了长三角地区战略布

43、局，加速了万科规模扩张的步伐，同时也利于其住宅产业化战略的实施。收购时间收购时间 收购企业收购企业 收购资金（亿元）收购资金（亿元）收购详细情况收购详细情况 2005-03南都控股旗下公司18.58收购浙江南都20%股权、上海南都70%股权、苏州南都49%股权 2006-08南都控股旗下公司17.06收购浙江南都60%股权、上海南都30%股权、苏州南都21%，和前次收购南都土地合并后共获得269.6万平方米新增土地储备 2007-03南都控股旗下公司3.93收购浙江南都20%股权2007-03富春东方10.05富春东方70%股权、万轩70%股权、南京恒邦66.5%的股权、南京富春21%股权，新

44、增可结算规划建筑面积合计43.8万平方米以及地下车位约11万平方米 2008-06易理地产 万科获得10万平方米的易理园景台项目 43与优秀的合作伙伴建立战略合作关系43Strategy战略：合作战略万科合作伙伴万科联合发展计划流程图建立公开的联合发展中心网站制定万科战略合作细则，公开各类采购预告并依据细则招标万科联合发展中心44万科与供应商之间的战略合作44Strategy战略：合作战略万科的主要供应商今年供货金额随着企业业务的扩大有显著增长但是从比例上来看明显地降低，也表现出企业随着规模扩大，管理难度亦大幅度增加数据来源：企业相关年报45低负债：资产负债率在同行业处于相对较低水平，且短期偿

45、债能力较强。低利润：盈利能力较低，较高的成本支出导致万科销售净利率维持较低水平，而销售毛利率与同行业相比处于低位。高周转：万科净负债率水平一直不高，加上其较高的资金周转速度，能有力规避市场风险。财务指标2006年2007年2008年2009年收益营业收入（亿元）179.18355.27409.92488.81销售收入（亿元）212.3523.6478.7634.2销售净利率（%）10.139.248.428.40销售毛利率（%）28.530.128.222净资产收益率（%）21.923.813.214.26总资产利润率（%）7.07.635.36.26运营费用率（%）7.669.339.877

46、.22存货周转率（次）0.38 0.49 0.39 0.43 偿债流动比率(%)2 .04 1.96 1.76 1.91 速动比率(%)0.63 0.59 0.43 0.59 资产负债率(%)64.9466.1167.4467.00万科2006-2009年财务指标财务指标总体稳健，高周转率降低资金风险，但存在盈利能力偏低问题数据来源：企业相关年报Strategy战略：财务战略46数据来源：CRIC数据系统，WIND资讯资产负债率相对较低，财务抗风险能力较强Strategy战略：财务战略2006年-2009年 万科与同类企业资产负债率比较2003年-2009年万科负债结构分析万科的流动比率基本保

47、持在2：1的合理水平上下，加之其较高的周转率，说明其资产具有较强的变现能力，对于短期债务的偿还不存在问题，财务抗风险能力较强。与同行业相比，万科历年的资产负债率处于较低水平，低于保利、金地、绿城等同类企业，说明万科具有相对稳健的财务战略。数据来源：企业相关年报47数据来源：CRIC数据系统，WIND资讯以牺牲销售毛利率为代价，奉行快速周转率策略，保持资金高效运作Strategy战略：财务战略2006年-2009年 万科与同类企业总资产周转率比较2001年-2009年万科总资产周转率走势与同行业相比，万科历年的总资产周转率最高，远高于保利、中海、金地、绿城等同类企业，说明万科资产运作效率相对较高

48、万科奉行随行就市，主动调整价格的运营策略，以保证较快的周转率和现金，但却是以损失一定的毛利率为代价换取现金流。数据来源：企业相关年报48成本费用偏高，利润率偏低，盈利能力受限从近几年销售情况来看，万科销售净利率呈逐年下滑态势；与同行业其他企业相比，万科销售利润率普遍低于行业同类企业水平；与同类企业相比，万科销售费用率相对偏高，说明万科对于成本的控制较为松懈，因此在一定程度上影响了万科盈利的能力。万科2006年-2009年销售净利率、毛利率、总资产利润率数据来源：企业相关年报Strategy战略：财务战略2006年-2009年 万科与同类企业销售利润率比较2006年-2009年 万科与同类企业销

49、售费用率比较49万科通过多渠道融资，保证充足资金储备，强化现有规模优势，减低市场风险l 1999年、2002年所获的共18亿元融资，为万科实施扩大市场占有率和规模的战略提供了资金支持。 2003年营业收入由上年的微幅增长2.68%提升至39.47。l 2004年的19.9亿元的公司债正是为其前几年的高速圈地买单。2004年、2005年营业收入分别增长20.17、37.17。 l 2006年在楼市最好时期获得最得天时地利的融资。2006至2007年底，其两年营业收入复合增长近3倍。l 2008万科在信贷紧缩、资本市场低迷的情况下，仍然保持了极高的资信等级，成功发行59亿公司债。2007年的公开增

50、发和2008年的公司债，大大减轻了万科因2007年多次高价拿地所犯错误，以及楼市陡然转向所带来的压力。 Strategy战略：财务战略融资渠道2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年外部融资股权融资6.25（配股）/42（定向增发）100（增发）/借款融资/49.72050200/500信托计划/2.6022.5/债券融资/15（可转债）/19.9（可转债）/59（混合型）/合计6.25/152.60272.1209230059500销售收入销售回款/33.744.262.491.6139.5212.3523.6478.7634.2购

51、地支出新增土地权益支出/201.24136.1248.2 2000-2009年万科融资情况 （单位：亿元）数据来源：企业相关年报注：2007年新增土地权益支出数据为万科07年新增土地全部地价总和50万科用人理念万科用人理念万科招聘首要原则万科招聘首要原则德才兼备，以德为先n职业道德、职业心态n专业技能n团队精神n学习能力n理性思维n与人沟通n管理意识和管理技能（管理人员）Staff 人才 用心尊重人n用平等尊重人n用理解尊重人n用信任尊重人n用公平的回报尊重人n用发展空间尊重人n用严格的要求尊重人n用宽容尊重人人才是万科的资本51面向社会精英进行外部招聘，如海盗行动、007计划、千里马行动等社

52、会招聘活动目标定位在竞争对手、合作伙伴、政府官员等几类人群外部内部内部培养的制度，如新动力计划、薪火计划等招聘和培养活动目标多为大学应届毕业生或大学毕业三年以左右的年轻人2001年到2005年是万科快速发展时期，人才培养和储备相对不足，人力资源政策随之做出重要转变：从纯粹“培养主义”过渡到“培养与拿来相结合”。以“海盗计划”为起点，成功地从业界同行挖了30多人，使万科团队和人员组合更为多元和合理。2001年以前，万科全部采用人才内部培养的原则，人才出现一些流失。自2001年后，万科开始有意识的在行业内挖人。目前万科仍然立足于内部培养为主，但也不反对使用空降兵，满足了人才多元化的需求。通过外部招

53、聘了解万科，认同万科理念的社会精英，经过双向选择找到适合企业的人才，能大大缩短磨合时间。通过内部培养，员工与公司文化契合程度高，忠诚度强，但需要的培养时间较长，难以支撑快速扩张。Staff 人才拿来主义&内部培养两者结合52新动力计划PDP优才培养计划主动出击，培养人才，提前做好适度的人才储备，避免骨干人才流失培养计划l新动力计划：每年10月进驻国内一些重点高校如北大、清华、同济、南开等招揽人才，进行人才储备。l薪火计划：结合个人承诺、公司推荐及人才测评工具的使用完成年度优才人员的选拔。万科人才储备Staff 人才内部：重视年轻梯队建设，给年轻人成长提供最大的想象空间53入职引导人引导新进员工

54、成为“职场人”更重要的是成为“万科人”榜样的力量目的帮助新人逐步向社会人、职业人转变，教授他们成为万科优秀职业经理人所需的职业技能。方法为每个职场新人设定“入职引导人”，利用榜样的力量，培养万科需要的人才利用通用资质模型按图索骥引导新员工发展方向发展机制晋升机制内部流动机制培训体系重视员工的长期培养培养员工专业技能Staff 人才内部：持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理人542001-2005年 快速发展期通过“海盗行动”从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，2001-2002年从外部引进了50-60位高管人才曾任中海深圳公司总经理的刘爱明在2002年加入了万科，如今已担任了万科集团的执

55、行副总裁改变了万科以往只在内部培养人才的习惯，开始大规模社会精英这些空降人才的专业能力迅速弥补了万科当时的短板，并大幅提高了万科的项目管理水平 2006-2008年 亢奋增长期万科启动了第二轮大规模外部招聘高管人才计划，又称“007”计划。截止2008年年底，万科陆续引进32名跨行业管理人才出任要职，比如以前在宝洁公司负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银等。2009年至今 增长转型期万科启动有史以来最大的招聘计划，从36城市搜寻600余名精英，职位覆盖公司管理层、经理层和专业人才，称为“千里马”行动。如2009年万科从凯德置地挖来擅长策划商业地产的毛大庆万科将挖人的视角开始从行

56、业内延展到行业外的跨国公司使人才更加多元化，弥补其业务迅速飙升带来的人才储备不足，为下一轮扩张奠定基础事件意义诉求点业务快速发展，人才培养和储备不足，在某些层面出现断层增长速度急剧飙升，吸收新鲜血液注入扩张的血管已是燃眉之急由“青春期”向“成熟期”转型，企业纵深发展进入新城市以及成熟公司的新业务发展需要均存在大量人才缺口为万科向全国纵深化、大发展输送人才养料，为企业转型做好充足人才准备2010年时，万科开始涉足商业地产外部：选择符合万科要求，认同万科理念的人才Staff 人才55万科为员工提供双轨制发展路径，一是专业序列发展路径，二是管理序列发展路径。各层级职称一一对应，薪酬待遇和权责相当St

57、aff 人才56以行动学习和体验式学习以行动学习和体验式学习教练等多种手段结合教练等多种手段结合丰富的培训手段Staff 人才57现有模块类课程：新职员培训、新经理培训、资深经理培训、HP-MBA课程建立模块化的人才培养课程体系Staff 人才58中高层领导力计划：公司定期对中高层进行领导力测评Staff 人才59万科地产系统员工增长率逐年下滑，人均贡献水平高于业内同类企业Staff 人才2006年-2009年 万科与同类企业地产系统职工人数比较2006年-2009年 万科与同类企业地产系统人均销售收入比较万科的地产系统人才储备相对偏低，增长率逐年下滑，其规模低于保利、富力等同类企业；从人均贡

58、献水平来看，万科地产系统人均销售收入相对较高。2006年-2008年期间远高于保利、富力和绿城；2009年与绿城旗鼓相当，但仍高于其他同类企业。数据来源：企业相关年报，CRIC60Structure组织：早期管理模式集团总部（地产化）设计工程营销人力资源财务集团总部（权力逐渐下放）资金战略品牌人力资源各一线公司各一线公司设计工程采购营销2000年2004年以后实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力规模庞大，总部难以直接管控，部分权利下放实现有效管理61机构“臃肿”，管理成本居高难降System组织：早期管理模式总部董事会办公室集团办公室人力资

59、源部财务管理部资金管理中心企划部规划设计部工程管理部审计法务部市场营销部物业管理部客户关系中心总办人力资源部成本部财务部项目发展部设计部工程管理部项目经理部营销部物业管理公司一线62Structure组织：现阶段管理模式万科特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监控功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大总部：投资决策中心区域：项目利润中心授权职能2010年初，万科由“

60、3+X”转变为“4+X”的区域管控模式，总部、区域、一线的三级架构体系财务部营销部工程管理部综合部分管财务、成本、预算分管营销分管工程、规划设计、工程、采购、预算人力资源、行政、信息等功能集合北京万科深圳万科成都万科上海万科万科周刊秘书处档案室行政部总经办董事长总裁办公室监事长财务管理部资金管理中心建筑研究中心工程采购与成本管理部战略投资与营销管理部万创设计管理中心物业管理部人力资源部风险管理部对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理品牌管理部63Structure组织：区域本部组织结构区域的管理偏重于产品和运营层面 以上海区域组织架构为例区域本部总经理1人常务副总经理1人副总经理1人新项