激励导向的A酒店薪酬体系改进研究

1、北京交通大学硕士学位论文激励导向的a酒店薪酬体系改进研究姓名：董延慧申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：刘世峰20070601中文摘要在经济全球化的今天，企业之间竞争的焦点集中在人力资源的开发和使用上而作为现代企业人力资源的一个重要组成部分，酒店企业如何设计科学合理的薪酬体系，吸引、激励员工是酒店可持续发展的一项关键工作，更成了关系组织存亡的关键，有效的薪酬制度是从酒店企业的战略目标出发，结合自身特有的组织结构来实现激励个人、团队从而形成酒店、员工、股东利益一致的共同体本文在对薪酬管理理论及激励理论回顾说明的基础上，采用调研法、比较分析、案例分析法等方法，分析a酒店薪酬制度的总体现状，从

2、薪酬体系及薪酬制度角度提出现有薪酬体系的不足；薪酬结构比例失调；工资水平偏低；薪酬变动与成长不科学：员工职业发展受阻，薪酬管理透明度小；绩效评估难度大等本文从激励机制的角度，通过薪酬结构的改进；制定符合酒店现状的eva薪酬激励模型及水平交叉型薪酬制度； 又从薪酬制度和薪酬福利角度提出薪酬改进的思路，使调整后的酒店的薪酬更具有激励性，更能吸引保留酒店的优秀员工。希望通过本文的研究能为国内酒店薪酬体系的改进和管理提供一定的借鉴价值。关键词：酒店管理薪酬体系员工激励薪酬制度分类号：f27292with mc鲫帅咄舭al捌喇，thc锄pctitiofthe cntciptise妣u螂the d“clo

3、pment a耐cmploym髓t sta危paym伽t m柚agcmem is not thcd pans of thc hum瓶murcc蚴agcm锄t m ju砒姐nitafian白cim_sbut thc伽cial f曲dcshow toscjentidcsi印npaymct system wm be唰cd舔thc kcy t豁k ofabrbiilg觚d insp矾ing hotel啦峨cv姐训ll a黝thc pm伊嘟p盯ditiof thc hotclnee骶ctivc wagc sy髓锄湖c矗蛐u”s仃a嘲黟of n地h0地l，it in魄mtc spcci啷izati0f h

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7、教授严谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢两年来刘世峰老师对我的关心和指导。刘世峰副教授悉心指导我们完成了科研工作，在学习上和生活上都给予了我很大的关心和帮助，在此向刘世峰老师表示衷心的谢意。还要感谢其他教导和帮助过我的老师，他们对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心的感谢。感谢在撰写论文期间，对我论文的研究工作给予了热情帮助的同学及朋友们，在此向他们表达我的感激之情另外也感谢家人，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。1引言11选题背景在机遇和挑战并存、竞争同趋激烈的市场经济下，我国酒店业面临的形式应该说不容乐观。酒店企业普遍面临着市

8、场压力和管理压力；供需结构不平衡的情况仍在继续，各种类型的酒店间的竞争异常激烈，彼此抢夺市场的现象日趋严重，酒店企业总量供给迅速上升，但经营效率低下。19年，我国酒店数量只有203家，客房数3318万问，到2006年，星级酒店突破一万，达到11828家，客房数突破百万，达到15879万间，但是，从1994年开始，我国酒店的客房出租率和利润率开始出现负值，亏损达465亿元12002年外资酒店已经逐渐走出亏损的局面，开始盈利310亿元，但是内资酒店仍然亏损严重，亏损额达3343亿元2。21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。酒店企业已经充分认识到入

9、力资源是保证竞争优势的关键，因而对人力资源加以高度的重视。而如何吸引人才、获得人才、留住人才、用好人才，是企业界公认的难题，其中最为复杂和困难的就是怎样做好人员的激励，怎样用好薪酬这把双刃剑，即如何建立一套行之有效的薪酬管理体系，使之发挥薪酬的功能和作用以促进企业的发展，是摆在企业人力资源开发和管理者面前的一个重要课题。我国酒店企业薪酬管理目前普遍存在着以下问题：管理者往往会忽视对薪酬体系设计进行战略和系统地思考，薪酬结构不合理缺乏激励性，企业薪酬制度与经营战略错位；薪酬模式过于单一，无法适用企业内部所有的岗位；薪酬变动不合理等问题。针对这些问题，酒店管理者需要重新思考薪酬的科学设计与管理。基

10、于上述分析，笔者认为激励导向的薪酬设计是企业的必然选择。激励导向的薪酬设计，把薪酬设计与员工激励结合起来，把员工个人目标与企业目标结合起来，构建一1吴旭云，饭店职业经理人职业资格培训教程【嗍沈阳：辽宁科学技术出版社，26：2772中华人民共和国国家旅游局2咖b旅游统计年鉴副本【刁北京：中国旅游出版社，2003：2l个新的薪酬设计体系，从而更有利于最大限度地实现酒店目标，提升竞争优势。12国内外研究现状1国外薪酬设计与薪酬管理的研究薪酬的漫长历史及其与人们生活的密不可分使它涉及到众多的领域，其中主要涉及到经济学和管理学。(1)经济学领域的薪酬管理研究从经济学视角来研究薪酬问题，主要将薪酬的研究放

11、在了工资、收入和分配上面。最早对薪酬系统性的严肃论证开始于英国的古典学派，薪酬基金学说是古典主义工资理论的基础，该理论认为，现期的工资基金是由前期的全部产品总量减去企业家提取的费用组成，基金表示现阶段可用于工资的总量，现阶段工资w是工资基金f除以劳动力l的结果，用公式表示为：w=肌。由于古典经济学把工资与人口的规律联系在一起，所以古典经济学家由此创立了“铁的工资规律”，即短期工资水平不管怎样上升，长期工资率终将回到生存线上。马克思对薪酬的研究侧重于关注劳动在创造价值中的作用，他认为所有的价值都应归功于劳动，资本不过是劳动积累的生产能力，并主张“按劳分配”。新古典主义对薪酬的分析是建立在边际成本

12、的分析之上，他们认为价值是由需求和供给相互决定的，工资是供求相互作用的结果。与这种新古典经济学关于工资分配的理论相反，发展经济学家们在实证研究中发现，并不是边际生产率决定工资，而是工资决定边际生产率，于是产生了效率工资理论。效率工资理论认为高工资可以提高员工的工作效率。1984年马丁魏茨曼提出了分享经济理论，他认为传统方式所决定的工资刚性太强，缺乏与企业效益相关的灵活性，所以他提出要将工资或一部分工资与厂商的某项生产指数(即经济效益指标)联系起来，并适当浮动，使工资在企业的纯收入中总是保持一个大致合理的份额，这样既符合厂商的利益，也有利于降低成本抑制通货膨胀，增加就业，扩大生产，带动经济繁荣。

13、入力资本理论则认为人们的收入的多少与人力资本投资的多少(如教育和培训等)呈正相关关系。从以上理论可以看出，在经济学中对薪酬的研究主要是从宏观的角度进行的，重点放在按什么分配上，并没有涉及到在企业中具体的薪酬问题是怎样解决的。2(2)管理学领域的薪酬管理研究管理学则从微观的角度来分析薪酬问题。在管理学中对薪酬的系统研究最早可以追溯到泰勒的“科学管理理论”，在计件工资制一文泰勒提出了“差别计件工资制”，即对同一种工作设有两个不同的计价单位，对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算，否则相反。德斯勒从人力资源管理的角度来研究薪酬，并把薪酬体系的设计分成五个步骤：薪酬调查、工

14、作评价、确定薪酬等级、等级定价和确定薪酬支付频率。在以上的五个步骤中，工作评价，即职位评定是薪酬体系设计中最为关键的一步。然而随着时代的变迁，对薪酬问题的研究已不仅仅停留在关注提高企业的生产效率上，人们开始把对薪酬问题的研究放在促进企业的发展上，19r71年埃德苈勒在薪酬和企业发展一书中提出了将薪酬与企业发展联系起来。随着企业经营环境的变化，以职务、岗位和内部均衡为标准的旧的薪酬体系已不能适应企业的发展需求，需要新的薪酬体系来强调员工与公司业绩之间的联系，确保薪酬的每个元素如基本工资、可变薪酬和间接薪酬都对推动企业的绩效起作用(杰伊舒斯特、帕德罩夏律海曼，1992)。除此之外，薪酬所发挥的作用

15、也远不止停留在提高企业的产品产量和质量的传统绩效功能上，它还可以构建企业文化，与员工结成利益共同体，加强客户服务，建立工作团队和实施战略转变等等。近年来，许多国家企业从传统的以岗位和职位为基础的薪酬体系逐步向以员工的绩效和技能为基础的薪酬体系转变。20世纪舳年代末到90年代初，美国出现宽带型薪酬。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，即压缩级别，将原来十几甚至二十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大。所有的员工的薪酬都被划分为几个薪酬区间而处于某一个薪酬区间之中，这样，员工的薪酬调整有一个较大的弹性幅度。用薪酬区间代替原有岗位薪酬

16、数量，其好处在于企业的薪酬有了更大的弹性，和员工的绩效联系更加紧密。在这种制度下，普通员工如果绩效表现良好，其薪酬水平完全可以高于他的部门领导甚至公司领导。1990年，埃德劳勒承袭了自己在70年代提出的观点，出版了策略性薪酬：企业策略与薪酬体系相结合一书，对薪酬与企业发展的关系进行系统的阐述，曾引起广泛的关注。这期问，其他的学者也对企业原有的薪酬体制进行批评，认3为这些薪酬模式缺乏应有的弹性，与企业管理环境的变化不相适应，忽视了现阶段的重要需求。环境的变化不仅引起了许多学者对薪酬作用变化的研究也引起了对薪酬概念的重新认识，密歇根大学教授约翰特鲁普曼提出的一种全新的思路，自助式薪酬方案。这是一种

17、以员工为导向的薪酬制度，区别于传统的以企业或雇主为导向的薪酮体系。他认为整体薪酬可以通过一个由十种薪酬组成成分组合而成的等式表达出来：即11c=(bp+ap+)+(wp+pp)+oda+og)+(pi+ql)+x其中唑体薪酬；bp=基本工资；ap-附加工资，定期的收入如加班工资；坤=间接工资，福利：wp=工作用品补贴，由企业或公司补贴的资源，如衣服等之类；pp=额外津贴，购买企业产品的优惠折扣；oa-晋升机会：og=发展机会，包括在职在外培训费用及赞助；n=心理收入，员工从工作本身和企业中得到的精神上的满足；qb生活质量，反映生活中的其他方面的重要因素(上下班便利措施、弹性的工作时间、照顾孩子

18、等)；x=私人因素，个人的特殊要求(如上班带啼哭的婴儿或其他宠物等)。2国内薪酬设计与薪酬管理的研究相对于国外学者在薪酬问题上的大量研究而言，我国学者对薪酬问题的研究就相对较少，主要是集中在战略研究以及如何提高服务质量，如何留住人才，培训等方面。指出酒店企业薪酬管理存在的主要问题，并倡导薪酬制度创新。如“柠檬市场”理论与饭店企业薪酬管理创新，提到薪酬管理创新是酒店企业改善人力资源管理，避免出现“柠檬市场”现象的重要举措，并提到了酒店企业从岗位等级工资制向岗位结构工资制转轨，实行薪酬管理创新的构想。酒店企业实施薪酬管理创新，总的方向是加大可变薪酬在薪酬中所占比例，实现从岗位等级工资制转变为结构工

19、资制，进而有效地改善人力资源管理，实现我国酒店企业吸引、激励与留住人才的现实选择。刘昕在薪酬管理一书中指出，员工因为为某企业工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬，这种报酬为360度报酬，而薪酬只是360度报酬体系中的经济性报酬3。徐会琦提出目标工资制的概念，目标工资制就是企3刘昕薪酬管理嗍北京：中国人民大学出版社，2002：24业对每一个岗位依其对本企业的相对价值，首先设定一个工资总额(目标)，然后把目标岗位的所有工作分解成一系列具体指标，根据每个指标在目标岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员为了达成这些目标而积极努力工作以便满足自己的需要，月底对目标岗位的销售

20、人员就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为目标岗位销售人员的有效的工资数额，哪一项指标未能实现，则从己给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额、将全部实现的各项工资数额加总，即得目标岗位销售人员当月的工资总额。激励理论在酒店企业薪酬分配制度上的应用，如饭店薪酬管理中的公平原则，指出酒店企业为了增强竞争实力，提高产品和服务的质量，也需要对员工的薪酬制度进行不断的调整，实现对员工的有效激励，而有效的激励制度必须建立在公平的原则基础之上，只有这样才能确实起到对员工的激励作用酒店的薪酬政策必须考虑到内部的公平性，外部的竞争性和员工个人素质的差异。13研究的目标目前国

21、内很多学者将激励理论应用到企业的薪酬管理中，当代激励理论的发展趋势由注重内容及过程向注重激励机制的研究与设计。越来越多的研究倾向于从管理的实践出发，强调针对时代的特点。针对主体的特点，特别是针对企业工作的性质和特点，设计相应的激励机制的薪酬管理体系。但目前对于酒店企业激励问题还处于初级阶段，没有形成一定的理论体系和框架，运用激励理论研究酒店企业薪酬体系的更是寥寥无几。因此，十分有必要运用激励理论对酒店企业的薪酬管理进行深入研究，进而建立起较为系统科学的理论与方法体系，以指导当代酒店的管理实践。因此，本文的研究目标是，以激励理论为基础，建立酒店企业中的薪酬管理模型，并通过实证研究验证模型的合理性

22、与科学性，从定量和定性两个方面研究酒店企业提高员工努力度和薪酬设计的一般规律，丰富和完善现有的薪酬理论，为社会变革期，酒店企业的改革和发展作一点有益的探索和尝试。514研究的思路与方法本文主要采用理论研究和案例分析的方法，同时也采用访谈法、比较研究等进行研究。理论研究方法主要将国内外薪酬设计与薪酬管理的发展历史及相关理论进行了总结，其价值不在于提供具体的方法和措旖，而是为企业管理者在薪酬管理的实践中提供一些思路和指导性的原则。因此，对于具体的管理实践而言，薪酬理论的研究具有十分重要的意义。案例分析方法在理论研究的基础上运用典型案例进行例证分析；通过访谈法，对a酒店现有的薪酬制度从体系、结构、制

23、度等方面进行分析，结合激励理论的方法，从而选择适合酒店的最佳薪酬体系的方法。62组织文化与管理激励21组织文化与薪酬管理战略组织文化实际上是一种组织概念或者组织原则，它涵盖了组织的工作完成方式以及组织中人员的甄选、开发、管理以及薪酬的方式，因而与组织的经营绩效是息息相关的。对于组织长期战略的成功而言，结果达成的过程和结果本身同样重要，而在组织文化的创建和维护方面更是如此。企业的薪酬必须与企业的战略、组织的文化相吻合。在组织文化和企业战略两者之间的关系上，组织文化需要服从于企业战略，特定组织以及特定的企业战略往往必须有特定的文化，才能保证企业在竞争激烈的市场中达到高水平的绩效。有效的组织文化应该

24、能够在员工行为、工作流程、工作方法和理想的产出之间建立直接的联系，确保组织中的任意一种效率最高、成本最有效的方式来实现组织所期望的结果。211组织文化类型1职能型组织文化职能型组织文化着眼于组织已经成形的做法以及这些做法的持续性；组织强调的是稳定性、可靠性和持续性；客户的地位一般比较被动，而市场的竞争也不是很激烈。职能型的支持者包括弗雷德里克泰勒、亨利福特、阿尔弗雷德斯隆、切斯特巴纳德等人。对于职能型组织来说，经营模式和市场的稳定性是至关重要的。在职能型组织文化中，工作职位和工作内容往往是依据职能、等级性线条组织起来的，组织的管理层级分明，全力和责任的链条清晰，决策职能和执行职能被严格区分开来

25、。2流程型组织文化流程型组织文化中，工作是围绕履行对客户的责任以及持续不断地改善质量所需要的流程来设计的，其目的是满足客户的需要，并实现对质量的持续不断的改进。组织的战略重点首先是客户的满意度，其次是对客户承诺履行的可靠性、7运作和操作水平以及灵活性。在这种组织中，团队工作方式占据主要地位。以流程为中心(凹)cctercd)的组织关注顾客，必须重视塑造流程型的组织，以及相应的文化氛围。优秀的流程参与者(员工)才能产生高效的流程绩效。员工必须明白，只有迎合了顾客，才能使股东满意；对公司忠诚，更要对顾客忠诚，唯有此公司才能生存。这是以顾客为中心的时代灵魂。“员工第一”的哲学思想就是说明管理者应该把

26、员工放在首位(甚至超过顾客)，他们就会发自内心地把顾客放在第一位，最终企业还是以顾客为中心。员工所要做的，不只是服从和勤奋，更需要主动、授权和冒险精神，需要从整体的观点理解公司，对流程的成功负责。企业不仅是流程的集合、产品和服务的集合，也是员工的联合体(a骚ociati仰)。作为一个人类社会，企业滋养了某种形态的文化一企业文化。它以正式或者非正式的方式，告诉员工有所为，有所不为。大多数的公司是在供不应求的商业环境中诞生和发展起来的，尽管公司文化有很多的不同，但还是存在众多相似的地方。在市场唾手可得的情况下，企业的成功并不需要企业家去创新，而是在原来的基础上扩大规模满足需求。对员工而言，听话(o

27、bcdiencc)和勤奋(dili群ncc)就足够了，至少从公司的角度看是如此的在外部市场与企业之间建立了缓冲，使员工处于一个稳定和确定的环境。这种家长制的、官僚的氛围塑造的企业文化使创新没有市场，大多数人感到压抑和沮丧，许多人的身心受到了损害。工业时代企业文化的核心存在一种并不总是简单可以实现的交易，即用顺从和勤奋换取安全。商业环境的巨大变化促进了企业文化的变革。竞争加剧，顾客的要求越来越高。企业的管理者除对投资者负责外，还要面对决定企业命运的顾客：只有使顾客满意，才能吸引股东。当顾客变得重要时，企业的文化也必然发生变化。顾客并不关心企业的组织结构、战略规划、财务和企业文化，他们只注重结果：

28、企业提供的价值，为此流程型企业诞生了。顾客把注意力放在结果上，使得企业关注产生结果的流程，也就会关注以流程为中心的企业结构以及支持企业结构的企业文化。顾客对企业的速度和灵活性要求，使得员工不再是听话的工具，每个人都要直接面对顾客的需求思考、行动，过去公司对员工的保护随之消失。无论喜欢与否，安全、稳定和持续发展正在消失，因为没有人可以提供。当以顾客为中心运8营时，公司的需要服从于顾客。企业必须尽全力满足顾客的需要，员工也要如此。在流程型企业，员工在获得自由和个人发展机会的同时，也要主动地为顾客创造价值，从而给公司赢利。忠心(10yany)和苦干不能保证成功，想象力、灵活和对结果负责是不可缺少的。

29、3时间型组织文化这种组织的战略重点首先是灵活性、活跃性、其次是技术和客户的需要，最后才是可靠性和质量。时间型组织的成功关键是实现固定资产收益的最大化以及组织灵活性和技术活跃性的最大化，所以它限制管理层级的数量，鼓励员工发展跨职能的多方面专业技能和素质。事实上，时间型组织取得成功的关键因素是它在预见潜在市场机会以及开发这些市场方面的有效性如何。采用这种战略的公司包括通用电气和克莱斯勒公司。4网络型组织文化网络型组织中，工作是围绕将能够保证某一特定计划成功完成所需的各种高级专业技能和能力连接在一起这一原则而设计的，因此，关系而不是结构在控制着整个网络。在这种组织中，工作主要集中在完成特定的项目上，

30、因此人们的角色视具体情况而定，并且只在项目存在其问有效，这些角色的目的在于完成计划中的某一方面内容。这种组织的重点并不在于具体的工作设计或者是与组织结构相适应的问题，真正重要的是人们能否有效地共同完成工作。212组织文化与薪酬管理每一种组织文化的战略重点以及对员工的要求都存在不同，这也就要求企业的薪酬战略必须能够反映这种差异。不同的组织文化会直接影响到薪酬的方方面面，其中包括组织对内部公平性、外部竞争薪酬等可变薪酬甚至福利和服务等的不同看法。1职能型组织文化中的薪酬管理。职能型组织所强调的是稳定性、常规性、可靠性、资源以及专业，所以它所需要的薪酬体系必须能够达到以下几个方面的要求：能够吸引和保

31、留员工；长期提供薪酬保障；认可在不同工作和不同责任之间所存在的价值差距。9职能型组织中，薪酬的核心元素是基本薪酬，它通过大量的范围很窄的等级将各种职能专业整合在一起，由于强调个人的专业化，在职能型组织的薪酬方案中，通常会包括数量较多并且跨度不大的工资等级。员工需要通过自己的经验水平增长和技能改善获取在这些薪酬等级中不断前进。既要考虑内部公平性，还要考虑外部市场比较问题，在职能型组织中，可变薪酬或奖金方案一般只针对那些对于组织的利润具有明确影响的人身上，如销售部门的人或者组织中关键领导岗位上的人。而福利作为一种可以长期提供保障和职业导向的措施。对于这些组织而言是十分重要的。2流程型组织文化中的薪

32、酬管理。流程型组织文化注重客户，主要强调内部公平性，只是在需要新人加盟时，薪酬在外部市场上的竞争性才会受到重视。流程型组织文化下的内部公平性更多的是着眼于团队之间的比较而不是个人之间的比较。流程型组织通常会大面积地用奖金来对绩效进行奖励，针对个人以及团队的奖金在流程型组织中是相当普遍的，在这类组织中既可以很容易地发现用来对单个团队的绩效进行奖励的较少金额的月度奖，也可以发现旨在将每一个用于组织的总体绩效和客户服务使命联系在一起的范围更广、额度更大的年度奖金。3时间型组织文化中的薪酬管理。由于强调灵活性和速度而不是长期的关系，因此时问型组织文化对于内部公平性强调很少。但是由于它们需要在正确的时候

33、让正确的人承担正确的角色，所以对于外部市场的比较要更为敏感。与流程型组织文化相近，时问性组织文化的企业一样倾向于采用奖金计划，这种组织中的许多员工也都可能有资格获得奖金。两者之问的不同之处在于：由于时间型组织文化以相互独立的项目为核心，因而奖金支付的周期都会比较短，通常会以项目的完成作为衡量期限，并把数额基于项目结果之上，但是奖金支付的标准要比流程型组织更为严格，因为它们最为关注的结果的达成以及达成的速度快慢。时间型组织文化下的基本薪酬通常会被划分为数量较少，但范围更宽的薪酬宽带，而不是数量很多的薪酬等级，在一个薪酬宽带中甚至有可能会包括组织中所有的专业技术人员。1022管理激励目的与分类22

34、1管理激励的目的激励就是通过努力能够满足某些需要的情况下，个人付出高水平的努力以实现组织目标的意愿。一般认为，管理激励是由企业经营者为激发企业员工的主动性、积极性和潜能，提高经营效率，完成管理目标而事实的管理行为。其目的具体如下：1激发潜能，提高工作绩效。美国哈佛大学的詹姆士(wj锄龉)教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20-30的能力，如果受到充分激励的话，员工的能力可以发挥出8090，两种情况下60的差距就是有效激励的效果。舒斯特(eesdmst砷在1986年出版的a战略：人与效益的关系一书中指出：“不少公司把研究和满足职工的需要作为主要的经营战略来提高生产率，

35、已取得显著成就。由此而获得的生产率的增长，并非10或20的小幅度增长，而是200乃至更大幅度的飞跃，即绩效=f(能力x激励)。如果激励制度将员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。2促进人力资源开发。德鲁克(edmk盯)认为：“每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值得失和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一个管理者在这三个方面均有贡献。”其中“未来的人力发展”的贡献就来自激励。要求通过有效激励来吸引人才，留住人才。美国幸福杂志每年都要评选本国的“500家大公司”。过去的评价指标主要是那些表明公司经营成

36、果的财务指标。最近十年来，则重视有关企业活力的“软”指标，包括：高层管理团队的素质，产品和服务的质量，吸引、培养和留住优秀人才的能力等。将人力资源各个管理方面的指标的引入，从侧面说明了激励在企业管理中的重要性。3提高企业核心竞争力。现代企业竞争日趋激烈，拥有核心竞争力的企业才能长久生存。而核心竞争力的根本，有两方面，一是技术，二是人才。企业管理激励的重要任务就是要造就一个具有非常凝聚力和高度协作精神的团队。新经济的11特点决定了单个人才所能胜任的工作范围己越来越小，只有团队协作才能不断创新和发展。222激励思想的发展现代西方管理激励理论是由早期的激励思想发展而来的，各种思想引伸出相应的激励措施

37、1以“奖赏”为主的激励思想。在霍桑实验后的人际关系学派指导下，20世纪20年代至40年代出现了以“奖赏”为主的激励思想。这主要体现在一些被称为“朴素的主雇关系”和“灵活的主雇关系”体制的企业中。斯特劳斯(g黜喇町鼹)和塞尔斯(lrsay慨)在分析上述两种体制时指出；“持有朴素的主雇关系的论点认为，管理当局若能很好地对待他们，他们就会出于衷心和感激而更加努力的工作，而持有灵活的主雇关系的论点者则忽视感激问题，他们认为提出慷慨的福利和良好的工作条件会使雇员愉快，而愉快的雇员就会更加努力的工作。”4当雇员认识到奖金、福利和良好的工作条件本是份内的权利而不应是主雇的恩赐时，这种激励思想的运用效力就大大

38、降低。2以“工作中的奖赏”为主的激励思想。这是第二次世界大战后在美国开始流行的一种激励思想其主要是受到勒温(kun k即in)的小群体实验和有关小群体的研究，以及赫兹伯格的双因素理论的影响。勒温的研究是对霍桑实验的拓展和深化。勒温在格式塔心理学有关观点的启发下，发展出一种具有高度独创性并附有成果的关于人的行为的“场论”。他在1938年提出，人的行为是他的个性同他所理解的环境的函数，即行为=f(个性x环境)。它还在1944年授衔用“群体动力学”这个术语来描述群体中人与人相互接触、相互影响所形成的社会秩序。群体动力学认为，用传统的组织理论建立起来的工作组织，在社会、技术和经济得到大力发展的条件下正

39、在失去效率，那些“硬性”的组织原则往往事与愿违。在一次调查中发现，符合传统组织原则的工作单位中，只有30是高产量的，在群体动力学的影响下，管理者纷纷把“非正式群体”作为实际组织时需要考虑的因素之一。4sl删鼹gandsayk，lrp廿咖础ncm姗pmmc鹏ofm蝴霉鼬钮h幽娜ooda豳，nj：prcmticchall 1960pll总之，以“工作中的奖赏”为主的激励思想，主张用工作本身的激励特征(包括有利与员工交往的工作组织形式和工作内容的丰富化)来调动员工的积极性。在具体的实践中，表现在采取群体自主决策、员工参与、向员工授权、工作扩大化和丰富化等措施。3以“激励特征”为主的激励思想。20世纪

40、70年代起，人们在以工作中的奖赏为主的激励思想的基础上对其进行分类和发展，积极探索以“激励特征”为主的激励思想。这一思想的中心内容是建立有所期望和激励特征的组织，包括设计特定的具有激励特征的国内工作和培养有利于员工发挥主动性和创造性的组织气氛。这一激励思想的研究者们还注意到了组织结构对组织激励特征的影响，认为平行组织更具有激励特性，并认为具有高激励特征性的组织应该是能从发挥人的主观能动性，能保持员工个人、群体和组织不断学习和灵活应变的有机体223管理激励理论分类自20世纪初以来，管理学家、社会学家和心理学家们从不同的角度研究了怎样激励人的行为，并提出了许多管理激励理论。对这些理论可以从不同的角

41、度进行归纳和分类。比较流行的分类方法是按研究激励问题的侧重面的不同及其行为的关系不同，把各种激励理论归纳和划分为内容激励理论、过程性激励理论和行为改造型激励理论三大类。这里把三种类型的激励理论作个简单的介绍。1内容性激励理论内容型激励理论是从技法行为动机的因素这个角度来研究激励问题的，动机和需要是这些理论中最重要的概念。动机，即个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要；需要指的是一种内部状态，它使某种结果具有吸引力5。内容性激励理论就是研究人们需要的内容和结构的理论。他们认为，需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点。人的积极性和激励的程度主要取决于需要

42、的满足程度。这类理论有默瑞(hmumv)显现需要理论、马斯洛(ahm鹊lovo的需要层次理论、阿尔(cealdc西哪的erg理论、阿特金森(jwathl【ings)的成就需要理论、麦克莱兰(david mcaell觚d)的成【美】斯蒂芬p罗宾斯，管理学，中国人民人学出版社，1997，p3黯就需要理论、赫斯伯格佴hc忆ber曲的双因素理论等。2过程型激励理论是从连接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题的。这类理论试图弄清楚员工面对奖酬怎样决定付出努力程度，它涉及员工如何对奖酬内容进行评价、如何选择自己的行为，如何决定行为的方向等弗鲁姆vro姗)就曾将激励定义为：“一个过程，这个过程

43、主宰着人们在多种资源活动的备选形式中所作的抉择。“过程型激励理论包括佛鲁姆的期望理论、亚当斯(js锄s)的公平理论、洛克(eal0ckc)的目标设置理论、凯利(1(clky)和魏纳(weincr)的归因理论等。23酒店企业激励范畴与目标在酒店行业中，激励范畴应该包括所有利益相关群体。他们包括：权益层、经营层、操作层。1权益层权益层是指对酒店企业投资，并以法定途径获得酒店企业所有权的群体。在通常情况下即指酒店企业的所有人。运用张维迎教授的观点，酒店企业的债权人不在此范畴内对权益层激励的目的是保持其对酒店投资的兴趣，并积极参与企业的治理和监督。2经营层经营层是指在酒店企业中专门从事决策、计划、组织

44、、协调与控制等职能的群体，这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在这里需要注意的是，在经济学中，常将经营层与“企业家”或代理人联系在一起，而管理学中则常理解为企业管理者。一般而言，经营层都是在酒店企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。经营层对酒店企业效率起着决定性的作用，因而是酒店企业激励的主要对象。3操作层操作层是在酒店企业计划范围内负责提供住宿、餐饮、休闲、娱乐服务等操作环节的所有人员，在具体酒店企业服务过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，所占酒店企业人员比重大。酒店是以客户满意为导向14的企业，而操作层是直接执行这一战略的群体，如何激励该群体的积极性和创造性

45、，是能否为顾客提供快速，准确，个性化服务的关键。3薪酬模式与设计机理的探讨31薪酬体系的内容311薪酬水平薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力。在传统的薪酬水平概念中，我们更多关注的是企业的整体薪酬水平。但是在目前日益激烈的市场竞争中，企业越来越多的关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之问的薪酬水平对比。在薪酬战略中，薪酬水平的决策主要考虑三个要素。第一，市场薪酬水平与竞争对手的薪酬水平。在市场竞争及人才流动条件下，组织必须参照市场与竞争对手的薪酬水平来给自己的薪酬水平定位。第二，组织自身的绩

46、效与财务状况。一般而言，组织自身的绩效、财务状况与薪酬水平是正相关的。第三，组织自身所处的发展阶段。在不同的发展阶段，薪酬水平的定位不同。与薪酬水平相应的薪酬政策有领先型、跟随型和滞后型三种类型。领先型，即高于市场与竞争对手的薪酬水平；跟随型与市场和竞争对手的薪酬水平大致相当；滞后型则低于市场和竞争对手的薪酬水平。312薪酬结构薪酬结构是指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系。它涉及的是薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响

47、。一般来说，企业往往通过正式或非正式的岗位评价来保证薪酬结构的公平性和合理性。薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种表现：一是薪酬结构残缺，一是各类人员的薪酬单元组合比例失调。薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现。许多企业之所以出现

48、“柠檬效应”的局面，薪酬结构不合理是一个重要原因。313薪酬体系薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算(基于时间的体系)或用其表现和效率来衡量(基于表现的体系)。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的。314薪酬形式薪酬形式是组织成员得到的各种形式的补偿，包

49、括以福利或服务形式支付的间接补偿等。具体形式主要包括：(1)基本薪酬与可变薪酬。基本薪酬是相对稳定的，保障员工的基本需要，使员工产生安全感，但基本薪酬过高会削弱薪酬的激励功能。可变薪酬是变动的，具有较强的激励作用，但可变薪酬过高，基本薪酬过低，又会使员工缺乏安全感及保障。(2)经济性薪酬与非经济性薪酬。前者属于外在性薪酬，包括工资、奖金、津贴、福利、保险等，主要用来满足员工的物质生活与安全方面的需要；后者属于内在性薪酬；包括晋升机会、荣誉、工作环境等，主要用来满足员工心理与精神方面的需要。(3)短期薪酬与长期薪酬。短期薪酬主要包括员工的基本工资、津贴、短期奖金等，长期薪酬主要包括股票期权、延期

50、支付等。显然，前者主要满足员工的现实需要，而后者主要功能是长期激励。17(4)工资与福利。工资主要体现员工的劳动贡献与绩效，而福利更有利于组织的团队精神与凝聚力，但福利带有平均主义，过高的福利不利于组织效率的提高。32影晌薪酬的因素企业要吸引、保留和激励人才，同时又要控制人工成本，如何确定合理的薪酬水平是企业薪酬管理的重要内容，即需要考虑支付给员工的薪酬水平是否有竞争力，又要考虑企业人工成本的承受力。总的来说，影响和决定员工薪酬水平的因素有三类，分别是外部因素、内部因素和员工个体因素。321外部因素1与薪酬相关的法律法规与薪酬相关的法律法规包括最低工资制度、个人所得税征收制度以及强制性劳动保险

51、的种类及缴交费用的水平，企业在为员工提供薪酬时，必须遵守相关的法规，因此这些制度和法规直接影响着员工的薪资水平。2地区与行业的薪酬水平企业所在地区与行业的薪酬水平会对员工在薪酬上的满意度产生重要影响。为保持企业薪酬的竞争性，企业在制定薪酬标准时，要考虑行业的特点和地区差异。3劳动力市场的供求状况在市场经济环境下，劳动力的薪酬水平受市场供求的状况的影响很大。如果劳动力供大于求，那么相应的薪酬水平就低，企业就可以提供不高的薪酬水平，以节约人工成本：如果供小于求，企业就必须提供较高的薪酬水平来吸引所需人员。企业在确定薪酬水平时，必须考虑不同层次、不同类型人员的市场供求状况和薪酬水平，以实现即能吸引人

52、才、又能节约人工成本的目的。4竞争对手的薪酬水平企业竞争对手的薪酬水平对企业的薪酬水平也有较大的影响。如果企业的薪酬水平与竞争对手，特别是与地域相距不远的竞争对手的薪酬水平相差较大，则将对企业现有人才的稳定和人才的吸引造成很大的影响，从而在竞争中处于不利j塞变通太兰童些硒堂僮监塞3蕴刮搓式皇熊让扭堡酸拯过的地位。322内部因素1企业的业务性质不同业务性质的企业，员工的薪酬水平也不相同，如果是传统的、劳动密集型的企业，员工从事的主要是简单的体力型劳动，人工成本在总成本中的比重大，这时薪酬水平稍有提高，会使企业的负担明显加重，但在高技术、资本密集型的企业，对于先进的技术设备而言，人工成本比重不大，

53、一般情况下，劳动密集型企业的总体薪酬水平往往高于资本密集型的高技术企业，但员工的平均薪酬水平却往往低于后者。2企业的经营状况和支付能力企业的经营状况是不断变化的，它会直接影响与企业绩效挂钩的员工激励工资，间接影响员工的其他薪酬。尽管企业薪酬政策有明显倾向于市场行情来定价的趋势，但企业的经营状况始终是衡量企业薪酬支付的唯一指标。企业的薪酬总额需控制在企业所能承担的范围之内，同时员工薪酬总额的增长要与企业经济效益的增长和劳动生产率的增长相适应，否则会增加企业的成本负担，影响企业的生存和发展3企业薪酬政策企业的薪酬政策是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响和决定了薪酬的总体水平、分配形式和各种薪酬内容的构成比例，也影响利润积累和薪酬分配的关系，有的企业注重高利润积累，有的企业注重两者的平衡关系，这些差别会直接导致企业薪资水平的不同。4企业的发展阶段企业的发展阶段不同，其经营战略和盈利能力也不同，从而影响企业的薪资水平。一般来说，在创立阶段，企业薪酬政策关注的是易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机