第一章 人力资源导论

1、Human Resource Management1. . 人力资源管理的概念与内涵一、相关基本概念 1. 人力资源的含义（Human Resource, HR） 人力资源人力资源是指存在于个体个体中的体力体力和智力资源智力资源,是指人们进行生产或提供服务,推动整个经济和社会发展的劳动者各种能力劳动者各种能力的总称，体现为质量与数量的统一体现为质量与数量的统一。 人人力力资资源源体力劳动能力体力劳动能力智力劳动能力智力劳动能力现实劳动能力现实劳动能力潜在劳动能力潜在劳动能力 HR数量构成： 潜在的HR： 现实的HR：未成年就业人口 适龄就业人口老年就业人口 失业（待业）人口就学人口家务劳动人口

2、军队服役人口其他人口 病残人口 HR质量构成： HR质量智力因素 非智力因素体力因素 （劳动者心理因素与精神状态等） 智力开发过程 数量是基础，质量是关键和核心数量是基础，质量是关键和核心 人力资源总量人力资源总量=人力资源数量人力资源数量人力资源平均质人力资源平均质量量 2. 2. 人力资本的含义（人力资本的含义（Human CapitalHuman Capital） 人力资本人力资本是与物力资本相对应的是与物力资本相对应的经济学范畴经济学范畴内内的资本概念。是指通过对人力资源进行投资（的资本概念。是指通过对人力资源进行投资（教教育、培训、医疗、保健、迁移育、培训、医疗、保健、迁移）而形成的

3、、表现）而形成的、表现为劳动者的智力、知识、工作技能和健康等特殊为劳动者的智力、知识、工作技能和健康等特殊形态的活的劳动力资本。形态的活的劳动力资本。HC是对HR进行开发性投资而形成的结果，HR的开发过程就是HC的投资过程!3. 3. 人力资源管理（人力资源管理（Human Resource ManagementHuman Resource Management） 人力资源管理人力资源管理（HRMHRM）是一个获取、培训、评价员）是一个获取、培训、评价员工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳工和向员工支付报酬的过程，同时也是一个关注劳资关系、健康和安全以及公平等方面问题的过程。资关系、健

4、康和安全以及公平等方面问题的过程。 人力：知识，能力，技能，态度（知能愿） (智力，体力，空间，操作，人事） 资源：经济价值 管理：效率：投入和产出 效果：目标二、人力资源管理职责（谁来做） 1.直线管理 直线权利：赋予管理者向其他管理人员或员工发布命令 的权利，它建立了一种上下级之间的关系。 直线管理人员：被授权指挥下属工作他们通常都是 某些人的上司。另外，直线管理人员负 责实现组织的基本目标。管理者一般是 指直线管理人员。 直线管理人员的人力资源管理职责。P72.职能管理 职能权利：赋予管理者向其他管理人员或员工提供建 议的权利，它所建立的是一种咨询关系。 职能管理人员：拥有职能权利，但不

5、能通过命令链自 上而下地直接发布命令。职能管理人 员通常管理咨询性或者支持性的部门， 如，采购、人力资源管理和质量控制等。 职能管理人员的职责人力资源管理经理. 直线职能 协调职能 人事职能总经理职能部门直线部门职能部门直线部门直线部门3. 直线部门与职能部门基本关系 直线管理人员和职能管理人员之间的关系通常是合作性的。 一些人力资源管理活动通常是由人力资源部门单独完成的。但是企业还是会要求人力资源管理人员和直线管理人员共同完成。 人力资源管理是每位管理者工作职责中不可缺少的组成部分。 组织人力资源新方法组织人力资源新方法 交易型人力资源服务交易型人力资源服务：借助集中化的呼叫中心以及 与外部

6、供应商之间形成外包安排，为公司人力资源 管理活动提供专业性支持。 公司型人力资源服务：公司型人力资源服务：在制定公司长期战略规划等 “高层”问题上，为公司的高层管理团队提供帮助。 嵌入型人力资源服务：嵌入型人力资源服务：将人力资源管理的多面手安 排到各个部门，为其提供与实际紧密结合的人力资 源管理支持。 专家中心：专家中心：在企业中设置专业化的人力资源咨询公司。2 人力资源管理的发展趋势 一、影响人力资源管理的若干发展趋势1.全球化和竞争趋势。全球化和竞争趋势。全球化是指企业将他们的销售、所有权以及制造活动向国外的新市场扩张的趋势。全球化的程度越高就意味着竞争越激烈，而竞争越激烈就意味着企业需

7、要承受更多成为“世界一流”的压力，进一步降低成本，使员工更富有生产率，发现更好的、成本更低的工作方法。全球化既给企业带来了收益，同时也带来了挑战。2.负债增加（负债增加（“杠杆机制杠杆机制”）和管制放松。）和管制放松。在许多国家，政府都解除了过去在许多方面进行的管制。然而，随着经济的发展，更多的企业和消费者背上了沉重的债务负担。3.技术方面的发展趋势。技术方面的发展趋势。技术的进步已经改变人们所做的几乎每一件事的性质。技术不仅改变企业所做的事前，还改变了它们做事的方式。例如：基于互联网的通信技术、网络销售。4. 4. 工作性质的发展趋势。工作性质的发展趋势。 （1）高技术工作；知识密集型高技术

8、生产类工作正在逐步替代工厂类工作。 （2）服务型工作；在全球竞争的环境下，越来越多的制造工作岗位将向低工资国家转移。生产商得以消除整个生产体系中的时间浪费和低效率，从而使企业能够拥更少的员工生产更多产品。因此，在许多国家，制造工作逐步下降，而服务型工作数量在迅速上升。 （3）知识型工作和人力资本；现在的企业需要人力资源管理者做的不仅仅是雇佣和解雇 员工以及对福利进行监控，相反，他们需要自己的人力资源管理者具备创造“人力资本”的人力资源技能，在当前这种高科技的竞争世界中，这种”人力资本“是企业必须的。5.5.劳动力队伍和人口结构发展趋势。劳动力队伍和人口结构发展趋势。（1）人口结构发展趋势；人口

9、结构的老龄化和多元化使得寻找、 雇佣和监督员工工作更富有挑战性。（2）“Y一代”；许多年轻劳动者和他们的父辈具有不同的工作 价值观，年轻一代的员工更多的是以家庭为中心或者是兼 顾家庭生活和工作生活，在两者之间保持平衡。”Y一代 “员工讲话给企业带来挑战和优势。他们是”人类历史上最 难留住的员工“，同时他们运用信息技术的能力使他们成 为绩效最高的一代。（3）退休人员；”劳动队伍老龄化“是对企业生产影响最大的一 种人口结构变化趋势。（4）非传统型劳动者；身兼数职的劳动者、”临时性的“或非全 日制的劳动者，或者是从事轮班工作的劳动者。6.6.经济方面的挑战和发展趋势。经济方面的挑战和发展趋势。经济新

10、常态下，经济增速放慢， 从而是企业要比过去更加节约、更加具有创造性地管理自己的 人力资源。二、人力资源管理方面的重要发展趋势1.1.新型人力资源管理者新型人力资源管理者原来的人事管理者所关注的主要是事务性工作等，而现在的人力资源管理者更多的是关注全局性问题。（1）人力资源管理职能越来越多的参与整个公司有关的大局问题，并通过采取行动以支持公司的新战略。企业希望人力资源管理者能够成为公司的内部咨询顾问，识别出哪些有助于员工更好的为企业的成功做出贡献的变化，并使这些变化制度化。此外，企业还希望他们能够帮助高层管理者制定并执行组织的长期规划或战略。总之，人力资源管理者关注的焦点已经由提供事务性服务，转

11、向高层管理者提供一些“信息性和支持性”的决策建议。（2）人力资源管理者需要发现提供事务性服务的新方法。新型人力资源管理者还必须精通运用新方法来提供那些最基本的事务性人力资源服务，比如将他们的很多服务外包给外部服务供应商。（3）人力资源管理者应当具备新的专业技能。战略化、内部咨询顾问以及与外部服务供应商和技术打交道，所有这些都要求人力资源管理者具备新的人力资源管理技能，他们需要掌握范围更大的业务知识和各种技能。比如，战略规划、市场、生产以及财务等方面的知识。2.2.战略型人力资源管理。战略型人力资源管理。通过制定并实施相关的人力资源政策和实践，帮助组织获得为实现其战略目标所需要的员工能力和行为。

12、3.3.高绩效工作系统。高绩效工作系统。一整套整合在一起能够产生优良的员工绩效的人力资源管理政策和实践。4.4.询证人力资源管理。询证人力资源管理。运用数据、事实、分析方法、科学手段、有针对性的评价以及准确的评价性研究或案例研究，为自己提出的人力资源管理方面的建议、决策、实践以及结论提供支持。即，将可以得到的最证据运用于某种人力资源管理实践有关的决策过程之中。5.5.伦理道德管理。伦理道德管理。用来决定一个人应当怎样采取行动的各种标准。每位直线管理人员或人力资源管理者都要牢记，他们所做出的与员工有关的所有决策都具有伦理道德方面的含义。6.6.人力资源管理认证。人力资源管理认证。由于人力资源管理

13、的专业化程度不断增强，很多人力资源专业工作者通过了人力资源专业资格认证考试。这些考试考查了人力资源管理从业人员掌握人力资源管理的各个方面知识的情况，其中包括伦理道德、事务管理、员工配置、人力资源开发、薪酬管理、劳工关系以及员工的健康与安全。招人与留人招人与留人 美国人力资源经理最关心的两个R： Recruitment：如何选拔高素质员工？ Retention： 如何留住高素质员工？ 提高工资福利的幅度及其作用是有限的！ 策略转变：策略转变：由“以任务为本”走向“以顾 客为本”和“以价值为本” 以任务为本（task-based）：劳动分工 / 所谓科学管理 / 负面效果 以顾客为本（custom

14、er-based）：建立和维持员工的核心价值 / 为员工提供有效的生涯管理 以价值为本（value-based）：强化员工与公司之间的心理契约，增强员工对公司的信任感和归属感为企业战略目标的实现承担责任。为企业战略目标的实现承担责任。全体员工及全体管理者的责任。全体员工及全体管理者的责任。由行政权力型转向服务支持型。由行政权力型转向服务支持型。 组织变化速度很快组织变化速度很快, ,人力资源管理需要创人力资源管理需要创新授权。新授权。应用案例应用案例 杰克尼尔森的难题杰克尼尔森的难题 1.1. 这家银行导致问题存在的原因：这家银行导致问题存在的原因： （1）.各分行内部以及分行与总行之间都缺乏

15、沟通 （2）.缺乏系统的人力资源规划 （3）.员工招聘缺少统一的招聘甄选机制 （4）.公司没有进行员工培训与开发 （5）.公司没有向员工提供明确信详细的岗位说明书 （6）.员工的激励存在问题2.2. 人力资源部门可以承担以下工作人力资源部门可以承担以下工作（1）.人力资源规划。（2）.组织结构设计和岗位设置。（3）.人员配置。（4）.人员招聘。（5）.培训开发。（6）.绩效管理。（7）.薪酬管理。（8）.员工关系管理。（9）.企业文化建设。（10）.人力资源数据库建设与管理。3. 人力资源部门应该履行的职能：人力资源部门应该履行的职能： （1）.人力资源规划。 （2）.工作分析与工作评价。 （

16、3）.制度建设。 （4）.人才素质测评。 （5）.招聘与配置管理。 （6）.绩效管理。 （7）.薪酬福利管理。 （8）.培训开发管理。 （9）.劳资关系管理。 （10）.人力资源会计与稽核。 分行主管人员与其他直线管理人员应当履行分行主管人员与其他直线管理人员应当履行的人力资源管理职能：的人力资源管理职能： 1. 把适合的人放到合适的位置上。 2. 引导新雇员工融入组织中（定位）。 3. 培训雇员适应新的工作。 4. 改善每位雇员的工作绩效。 5. 争取达成创造性的合作，并且建立和谐工 作关系。 6. 解释公司的政策程序。 7. 控制劳动成本。 8. 开发每一位雇员的能力。 9. 创造和维持较

17、高的部门内雇员士气。 10. 保护雇员的健康和身体状况。 互联网在人力资源职能的组织中的作用互联网在人力资源职能的组织中的作用： 互联网在人力资源部门的工作内容 和工作方式方面引发了一场革命 1. 互联网使任何一家企业的人力资源部门都 可以把某些人力资源管理活动转移给专门提 供在线人力资源管理等服务的供应商。 2. 互联网可以帮助企业建立相应的人才数据 库。 3. 促使人力资源管理工作的内容和工作方式 发生最显著的变化，是人力资源门户网站的 形成。 4. 互联网的建立可以帮助企业员工进行有效 的沟通。连续案例连续案例卡特洗衣公司卡特洗衣公司 卡特洗衣公司必须解决的五个具体的人力资卡特洗衣公司必

18、须解决的五个具体的人力资源难题源难题 1. 通过识别工作所要求的技能与能力来为公司配备最 合适的人员，寻找合适的人并建立一套有效率的招 聘和筛选流程。 2. 计划并建立操作目标和标准，再通过建立规则和程 序来支持业务目标和策略的实施。 3. 通过设定绩效标准和高质量的绩效考核来实施有效 的绩效管理，并提供持续的绩效辅导和反馈来发展 每个人的能力和建立积极的员工工作关系。 4. 设计一个有效的薪酬体系，提供合适的工资、薪水、 激励和福利。 5. 培训和发展员工，这需要一个新员工入职计划和一 个持续的培训和发展计划。Human Resource Management你可以把我的设备，厂房，资金，市

19、场全部拿走，但只要保留我的人员，几年之后，我仍将再 是一个钢铁大王！原通用电气公司的原通用电气公司的CEO韦尔奇：韦尔奇： “我的工作我的工作15%是管事；是管事；85%是管人。是管人。 我的工作主要有两项：战略管理和人我的工作主要有两项：战略管理和人 力资源管理，力资源管理， 讲到底，战略管理也是要人来做的。讲到底，战略管理也是要人来做的。”我的任务就是造就卓越的人才，然后由他们去造就卓越的产品和服务。 3.1 为什么战略规划对于所有管理者来说都很重要？ 对一位管理者进行评价的时候，管理者在多大程 度上实现了本单位需要达成的目标会成为一个评价标准。 组织存在的目的就是为了达成某些目标，所有的

20、这些目标 以及为实现这些目标而付出的所有努力都依赖于组织的战 略规划。并且，所有人力资源管理决策和其他方面的决策 也都会取决于从公司的总体战略规划中传递下来的各种目 标。 目标层级指引员工完成工作 3.2 计划的基本原理一、计划过程一、计划过程1.确定目标；2.预测和评估计划的各种基本“前提”或假设；3.确定几种可能的行动方案；4.评估哪一种行动方案最优；5.选择行动方案并实施计划。高层管理者 长期计划和战略计划 各个部门管理者 各部门计划和其他相关计划（与组织长期计划保持一致）二、商业计划书计划过程的最终会形成一份商业计划书， 从总体上说明了公司当前的状况以及整 个公司和各个部门在未来3-5

21、年中的目标 和行动计划。 商业计划书的内容： 企业描述企业描述包括企业的所有权和所提供的产品和服 务。 市场营销计划市场营销计划向自己顾客推销自己的产品或服务 的计划。 人事规划或人力资源规划人事规划或人力资源规划预测公司未来个各个阶 段所需的人员。 生产计划或者运营计划生产计划或者运营计划对未来生产性资产的计划。 财务计划财务计划预期的资产负债表和利润表（表明公司 未来的盈亏状况）。三、管理者如何设定目标1. 设定符合设定符合“SMART”“SMART”原则的目标：原则的目标：具体的(Specific)、 可衡量（Measurable）、可达成的（Attainable）、相 关的(Reali

22、stic)、及时的（Time-bound）2. 如何制定激励性的目标如何制定激励性的目标只有当员工有实现目标的动 机时，这些目标才真正是有用的。 设定明确具体的目标； 设定可衡量的目标； 设定具有挑战性且可行的目标； 鼓励员工参与。3. 3. 运用目标管理法运用目标管理法 （1 1）目标管理的含义）目标管理的含义 是指整个组织范围内的一项正式计划，在这种计划要求下，组织中各个层级的管理者都应当与自己的下属一起制定某些目标，这些目标必须有利于实现他们各自所在部门所必须达成的目标。在目标管理过程中，通常会包括使用一些特定的表格，同时频繁地对员工在实现目标方面的进展情况做出评估。 （2 2）目标管理

23、的过程）目标管理的过程 设定组织目标 设定部门目标 讨论部门目标 设定个人目标 提供反馈 （3 3）目标管理法的优点）目标管理法的优点 a.a. 确保每一个管理层级的目标都能够与其上一层级和下一 层级的目标之间建立联系。 b.b. 每一位员工都能充分的参与目标制定。（4 4）目标管理的缺陷）目标管理的缺陷非常耗时（5 5）管理目标方格）管理目标方格帮助下属人员进行目标管理，使得 这些目标与公司目标一致。 管理目标方格应用P84，四个方面。四、战略管理1. 1. 战略管理战略管理 （1）含义：一个通过将组织的能力与外部环境要求进行 匹配，从而确定和执行组织战略规划的过程。 （2）步骤：3. 3.

24、 战略管理的类型战略管理的类型 三个战略层次：三个战略层次： 公司战略公司战略 竞争战略竞争战略 职能战略职能战略 五、战略规划中的角色五、战略规划中的角色1. 1. 高层管理者在战略规划中的角色高层管理者在战略规划中的角色 制定战略规划 决定公司应当进入哪一经营领域 决定依靠什么竞争2. 2. 部门经理在战略规划过程中的角色部门经理在战略规划过程中的角色 帮助组织制定战略计划 制定支持性的职能战略战略或部门战略 实施战略六、战略性人力资源管理六、战略性人力资源管理 1.1.相关概念相关概念 人力资源战略：支持组织战略目标的特定人力 资源管理政策和实践。 战略性人力资源管理：制定和实施有助于组

25、织 获得为实现其战略目标所需的员工 胜任素质和行为的一系列人力资源 政策和措施。目的是帮助公司获得 为实现公司战略所需要的员工。 2. 2. 战略性人力资源管理的实施：改善企业兼并和收购战略性人力资源管理的实施：改善企业兼并和收购 兼并和收购计划的失败往往是因为“缺少足够的人事方面 的准备，同时没有能够提供有助于培养个人意识、文化敏感性 以及合作精神的培训。 ? ? ?问题：在企业兼并和收购过程中，良好的人力资源实践如何产生魔力呢？ （1 1）运用人力资源管理）运用人力资源管理收购和兼并的整个过程中都 应该有人力资源管理者的参与。 尽职调查阶段 整合阶段（2 2）利用人力资源咨询顾问）利用人力

26、资源咨询顾问有助于描述人力资源专 家在协助公司兼并和收 购方面所能发挥的潜能。 管理交易成本 管理各种信息 留住高管团队和关键人才 确定并实施一项有效的人力资源服务提供战略 制定一项切实可行的变革管理计划 设计并实施正确的人员配备模型 保证全面报酬的一致性3. 3. 战略性人力资源管理工具战略性人力资源管理工具管理者通常运用几 种工具来帮助他们将组织整体战略目标 分解为具体的人力资源管理政策和实践。 战略地图：战略地图：是一幅展示各个部门如何为公司战略 目标的达成做出贡献的“蓝图”。它有 助于管理者理解本部门在实施公司战略 规划方面所扮演的角色。 数字仪表盘：数字仪表盘：以桌面图形和表格以及计

27、算机图片的 形式向管理者说明在人力资源积分卡 中的各项指标上，公司目前进展到了 什么程度。这种数字展示为管理者提 供了采取修正措施的机会。 人力资源积分卡：它是针对为实现组织战略目标所需 完成的一系列人力资源管理活动链，设计 各种财务和非财务目标或衡量指标，同时 对结果进行监控的过程。就是要拿到一份 战略地图，然后将其进行量化处理。人力资源管理活动出现的员工行为与战略相关的组织结果组织绩效实现战略目标4. 4. 建立自己的高绩效工作系统建立自己的高绩效工作系统（high-performance work systemhigh-performance work system） 高绩效工作系统（高

28、绩效工作系统（HPWS）是指能够提升组织有效性 的一整套人力资源管理政策和实践。其特征包括： 多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的 培训、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺。 高绩效公司人力资源管理系统的四个要点：（1）衡量指标的重要性；衡量指标的重要性；人力资源衡量指标是对一些人力资源活动指标所做的量化评估。这些指标包括：员工流动率、员工培训时长、每个职位的合格申请人数等。（2）要想建成高绩效工作系统，组织的人力资源管）要想建成高绩效工作系统，组织的人力资源管理系统必须做到：理系统必须做到：基于具有较高效度的甄选测试来雇佣求职者，更多的进行组织内部提拔，围绕自我管理团队来对工作加以组织，广泛培训员工。 高绩效公司人力资源管理系统的四个要点：（3）高绩效工作系统的重要特征；）高绩效工作系统的重要特征；希望帮助员工进行自我管理，从而塑造一支训练有素、高度授权、自我激励以及灵活适应的员工队伍。