《精益生产实战运用》-孙亚彬老师__英盛企管

1、培训师：孙亚彬北京大学北京大学 客座教授客座教授ITT CANNON 精益生产总设计师精益生产总设计师PHOTOP 精益生产总设计师精益生产总设计师ITW 精益生产总设计师精益生产总设计师课程大纲 第一部分 生产效率培训 第1章 精益生产概论 第2章 生产效率提升三原理 第3章 损失分析 第4章 生产布局与搬运分析 第5章 单元生产方式 第6章 动作效率改善 第7章 人力资源调度中心 第8章 质量效率 第9章 快速切换 第二部分 生产计划培训 第10章 交货周期问题分析 第11章 拉动式生产计划法 第12章 瓶颈驱动式生产计划法 第13章 生产计划四大流程第一章 精益生产概述Lean Prod

2、uction起源于丰田公司小批多种情况下实现短交期、低成本、高质量精益生产精益生产精益生产体系生产绩效管理生产绩效管理 TQM全全员员质质量量管管理理简简易易自自动动化化IE 工工业业工工程程TPM全全面面生生产产保保全全JIT及及时时生生产产质量、成本、交期质量、成本、交期第二章 效率提升三原理第一节 瓶颈原理1000500600700裁切车缝整烫包装一个月完成半个月完成方案方案1：选择早干：选择早干方案方案2：选择晚干：选择晚干采购发料机加组装包装运输整体指标与个体指标的矛盾任何局部进步会自动自动转化为整体的进步?生产绩效管理的原则 有没有多卖出产品？ -提高有效产出 有没有减少库存？ -

3、降低库存 有没有因此裁减人员？ -减少营运费用u佛山同学案例XX人XXX人XX人8人下料五金电焊喷涂怎样精打细算？ 高薪诚聘 改善前 270人 改善后 270人+9人 产能提升 1/3! 瓶颈的产出速度制约着公司的产出速度，瓶颈的产出速度制约着公司的产出速度，改善瓶颈，事半功倍。改善瓶颈，事半功倍。 第1步 预先发现瓶颈 第2步 充分发挥瓶颈产能 第3步 非瓶颈支援瓶颈 第4步 投入资源扩大瓶颈产能 第5步 循环往返，发现新瓶颈瓶颈原理第二节价值原理第二节价值原理 作业员动作分为创造价值与浪费时间两种，我们要消灭浪费，创造价值 价值原理的两大核心原则能不干的坚决不干非干不可的巧妙地干日本能率协

4、会：各行业允许的浪费标准产业别产业别代表公司代表公司生产形态生产形态生理余裕生理余裕疲劳余裕疲劳余裕管理余裕管理余裕精密工业精密工业A A量产量产2% - 3%0% - 2%4% - 5%量测仪器量测仪器B B量产量产2% - 3%0% - 2%4% - 5%轻电机轻电机C C量产量产2%5%8%轻电机轻电机D D量产量产4%1% - 10%3%重电机重电机E E单件单件3%2% - 25%4% -7%汽车汽车F F量产量产3% - 4%0% - 8%6%汽车汽车G G量产量产4%1% - 12%5%橡胶橡胶I I量产量产2% - 5%5% - 15%5% - 15%化学工业化学工业J J量产

5、量产5% - 7%25% - 35% 5% - 10%第三节双赢原理第三节双赢原理 关键的三类人员 作业员 车间主任 IE工程师员工两大忌讳员工两大忌讳 效率越高收入越低 效率越高目标越高基本工资：1500加班费：1000100200300不如混加班！胜利大逃亡胜利大逃亡效率收入基本工资基本工资+整体计件整体计件 例： 历史总工资9万，历史产量200台，则每台计件450元。 假定基本工资4.5万，则工时定额为100台。 超出100台的部分，每台计件工资450。产量工资基本工资计件工资/效率奖金封顶工资生产管理者两大忌生产管理者两大忌 多余人员无处安置 急需人员无处招募第三章 损失分析 第1节

6、工作抽样法 第2节 标准工时分析法 第1节 工作抽样法1.1 工作抽样的目的1.2 工作抽样的程序1.3 决定抽样次数1.1 工作抽样的目的工作抽样的目的 造成员工无法进入工作姿态的原因是什么？ 每个原因发生的频率/时间是多少？8:008:009:009:0010:0010:00 11:0011:00 11:5511:55 13:0013:00 14:0014:00 15:0015:00 16:0016:00 16:5516:55有效工作有效工作合计合计百分比百分比无效工作无效工作抽样时间抽样时间内容内容合计合计以人为对象的抽样表格以机器为对象的抽样表格机床机床状态状态加工加工装卸装卸搬运搬运

7、测量测量修机器修机器会议会议洗手间洗手间其他其他12345稼动 稼动 非稼动 非稼动 1.2 工作抽样的程序工作抽样的程序 1、进行预备观测，估计发生率； 明确无效工作、非稼动项目 初步计算无效工作、非稼动项目发生率 2、决定观测总次数（计算或查表） 3、决定观测时刻和观测路线； 简单随机抽样法 等时间间隔抽样 4、按照计划进行观测； 要点：要记录第一眼看到的情况。 5、整理观测资料，检核精度，剔除异常，停止观测； 6、根据结果得出结论。第第2 2节节 标准工时分析法标准工时分析法 =入库总工时生产效率总出勤时间实际产出理论产出标准工时测定 MTS MOD MTM 马表测时法 马表观测以马表为

8、工具，连续不断地观测作业者的操作,根据所测的作业时间计算出标准时间,并对现行的作业方法进行改善。标准工时净时间=观测时间速度评定系数观测时间作业净时间标准工时速度评定速度评定余裕时间余裕时间评比因素评比因素等级等级系数系数熟练熟练良良+0.03+0.03努力努力良良+0.05+0.05工作环境工作环境中等中等0.000.00稳定性稳定性可可-0.02-0.02合计合计+0.06+0.06秒表测量平均值：秒表测量平均值：1010秒秒作业净时间：作业净时间：1010（1+0.061+0.06）=10.6=10.6秒秒作业人员ABC观测时间50秒31秒20秒速度评定系数50%80%125%作业净时间

9、25秒25秒25秒超佳超佳+0.15+0.15超佳超佳+0.13+0.13优优+0.11+0.11优优+0.08+0.08良良+0.06+0.06良良+0.03+0.03平均平均0 0可可-0.05-0.05可可-0.1-0.1劣劣-0.16-0.16劣劣-0.22-0.22熟练度熟练度（美国西屋公司标准）超佳超佳+0.13+0.13超佳超佳+0.12+0.12优优+0.1+0.1优优+0.08+0.08良良+0.05+0.05良良+0.02+0.02平均平均0 0可可-0.04-0.04可可-0.08-0.08劣劣-0.12-0.12劣劣-0.27-0.27努力度努力度理想理想+0.04+0

10、.04优优+0.03+0.03良良+0.01+0.01平均平均0 0可可-0.02-0.02劣劣-0.04-0.04稳定性稳定性理想理想+0.06+0.06优优+0.04+0.04良良+0.02+0.02平均平均0 0可可-0.03-0.03劣劣-0.07-0.07工作环境工作环境速度评定标准速度评定标准努力度的评价各个动作都很熟悉对改进工作很热心（六）超佳很卖力地工作，甚至忽视健康很乐意接受建议工作地布置井然有序这种速度不能持续一整天受到生活不正常的影响自己拟定工作计划按照良好的工作方法进行工作显得有些保守虽接受建议但不实施工作上有良好的安排工作方法不太适当（三）平均（二）可勉强接受建议工作

11、时注意力不太集中动作很快工作方法很有系统工作地布置紊乱使用不适当的工具摸索着工作使用适当的工具（五）优对工作缺乏兴趣工作显得迟缓懒散有多余动作很少浪费时间对工作有兴趣并且负责（一）劣时间浪费较多（四）良工作有节奏性三种主要形态标准资料法建立步骤标准资料法建立步骤工艺流程分族工艺流程分族分析影响因素分析影响因素收集工时数据收集工时数据确定表达方式确定表达方式车床切削加工作业标准工时表车床切削加工作业标准工时表黄铜100-1500.2-0.43-8铸铁80-1200.3-0.53-8中碳钢60-1000.2-0.32-5黄铜铸铁中碳钢15-450.2-0.52-5吃刀深度（mm）d备注超硬（碳化钨

12、）车刀加工件材料回转速度(转/分)V进刀速度（mm/分）S1000dLtVS精益工具精益工具作业员效率改善工具作业员效率改善工具损失名称损失名称改善工具改善工具担当部门担当部门平衡率损失、单元生产IE动作效率损失、动作经济原则PE速度损失培训、激励人力资源部质量效率损失TQMQA、QC无效工作损失工作抽样生产主管精益工具精益工具设备效率改善工具设备效率改善工具损失名称损失名称改善工具改善工具担当部门担当部门切换损失SMEDIE车速损失PM分析设备、工艺质量损失TQM质量、工艺故障损失TPM设备大修损失项目管理生产主管计划损失、计划物控部门 第四章 生产布局与搬运分析 第一节 搬运分析 第二节

13、SLP系统布局法 第三节 布局灵活化第一节第一节 搬运分析搬运分析削减搬运的浪费削减搬运的浪费改善布局改善布局搬运分析搬运分析布局改善的评价标准布局改善的评价标准 搬运浪费 搬运距离 搬运工具 因搬运而产生的库存 占地面积搬运分析的步骤搬运分析的步骤 （1）损失分析 （2）计算搬运次数 （3）搬运分析（1）损失分析直接工人直接工人作业作业主作业、准备附属布局损失布局损失搬运、找东西等待、步行人不在人不在其他其他上班前搬运上班前搬运搬运工人搬运工人专职搬运专职搬运比例比例68.0%5.2%2.1%16.6%5.9%2.2%合计合计29.8%翻转等翻转等损失未损失未统计统计物料清单与需求数量 1个

14、椅子面 1个椅子背 1个大木板 3个小木板 4个椅子腿 1个木棍 1套金属连接件 2个扶手 需求量：400张/天搬运量计算(数量)st3st2st1st3st3st42扶手扶手3小木板小木板1大木板大木板4金属连接件金属连接件4木棍木棍1椅子面椅子面收货平台收货平台仓库仓库80080012001200400400800400160016001600160016001600400400400400成品库成品库工艺路径与搬运批量st3st2st1st3st42扶手扶手3小木板小木板1大木板大木板4金属连接件金属连接件4木棍木棍1椅子面椅子面收货平台收货平台仓库仓库20100201501050202

15、4020200200202010501020st3搬运量计算(次数)st3st2st1st3st3st42扶手扶手3小木板小木板1大木板大木板4金属连接件金属连接件4木棍木棍1椅子面椅子面收货平台收货平台仓库仓库4086084084020040808880804084020成品库成品库搬运次数从到表(From - to chart)收货平台收货平台仓库仓库ST1ST2ST3ST4成品库成品库收货平台收货平台300仓库仓库161616ST180ST2200ST3160ST420成品库成品库第二节第二节 SLP系统布局法系统布局法 步骤 （1）物流接近关系图 （2）非物流接近关系图 （3）综合接近

16、图 （4）模拟区块图划分标准总体划分 将相关性分为5个等级，分别为A、E、I、O、U 物流相关 非物流相关 综合相关（1）物流相关表收货平台收货平台仓库仓库ST1ST2ST3ST4成品库成品库收货平台收货平台A仓库仓库OOOST1OST2IST3IST4O成品库成品库（2）非物流相关 (1)工作流程 (2)作业性质 (3)使用设备情况 (4)使用场地情况 (5)监督和管理 (6)安全、卫生 (7)联系频繁程度 (8)躁声、振动 (9)公用设施相同 (10)文件信息往来情况收货平台收货平台仓库仓库ST1ST2ST3ST4成品库成品库收货平台收货平台E仓库仓库OOOST1UST2UST3AST4O

17、成品库成品库（3）综合相关总分 关系等级 作业单位对数 比例（%） 8 A（绝对重要） 2 3.64 57 E（特别重要） 4 7.27 34 I（重要） 7 12.73 12 O（一般） 11 20.0 0 U（不重要） 26 47.3 -1 X（不希望） 5 9.1 综合相关评分表第五章 流水线平衡与改善 第1节 生产线平衡与生产节拍 第2节 单元生产 第3节 一人多机第第1节节 生产线平衡与生产节拍生产线平衡与生产节拍生产线生产线线平衡是尽可能把各个工序生产能力安排的与节拍一致的方法。目的：目的： 消除作业间不平衡的人员效率损失、以及在制品损失定义：定义：平衡率的计算方法各工序时间总和各

18、工序时间总和平衡率平衡率 = =工位人数工位人数瓶颈工位时间瓶颈工位时间100 %100 %= 77.2%= 77.2%每生产一个产品，损失?秒 每天堆积378个产品每天28800秒实际作业时间 21 1729 25 20工序 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5生产节拍生产节拍的计算（的计算（1）节拍时间节拍时间 = =可用工作时间可用工作时间客户需求数量客户需求数量节拍时间节拍时间 = =(60(60工作小时工作小时/ /天天)-)-休息休息& &午餐午餐& &其它停顿时间其它停顿时间每天客户需求数量每天客户需求数量节拍时间节拍时间 = =(60(6010)-(10+10+5+5)10)

19、-(10+10+5+5)2-602-60240240件件240240件件=480480分钟分钟节拍时间节拍时间 = =2 2分钟分钟/ /件件生产节拍生产节拍的计算（的计算（2）节拍时间节拍时间 =min=min（市场节拍、平颈工序的生产能力）（市场节拍、平颈工序的生产能力）95708060807550120原材料原材料原材料原材料23456781需求需求:50秒秒1个个= 120秒秒改善方法的四大原则改善方法的四大原则取消（Eliminate):合并 (Combine)：重排 (Rearrange):简化 (Simplify):第第2节节 单元生产单元生产基板插板元器件剪脚话筒焊接导线焊接焊

20、接导线焊接六排导线套头15510151551010零件作业工时U型布局减少返程浪费8715236材料材料成品成品1 1：出入口一致：出入口一致2 2：逆时针排布：逆时针排布4屋台式作业CELL-2CELL-3CELL-1CELL-4电视机复印机冰箱“屋台式”的不足：需要更多投入：机器设备、工具、甚至场地需要更有才能的员工：员工必须掌握生产流程的所有技能第3节 一人多机目标： 一人多机，高效率 在制品少设计步骤一：计算要求的节拍时间二：确定生产顺序三：布局四：确定标准在制品（WIP）绘制标准操作票例题：已知：已知：1 1：品名：品名：BailBail2 2：每天需求：每天需求360360个个 每

21、天每班工作每天每班工作8 8小时小时3 3：流程：流程：原料原料- -机器机器A-A-机器机器B-B-机器机器C-C-机器机器D-D-机器机器E-E-成品成品4 4：每个工位标准：每个工位标准 WIPWIP为为1 1个个, ,在在C C工位前最多有工位前最多有5 5件件WIPWIP问题：问题：请设计一条生产线请设计一条生产线第一步：计算节拍时间 每天需求360个 每天每班工作8小时Takt Time= 80 秒第二步：确定标准作业顺序第二步：确定标准作业顺序/ /人数人数第三步：布局BFECADHG54321321成品原料标准操作书（标准操作书（sop）定义：定义：标准标准操作（操作（Stan

22、d Operation ProcessStand Operation Process）标准操作票标准操作票是指示员工如何进行操作的是指示员工如何进行操作的标准标准三要素：三要素：生产节拍完成一个生产循环的时间操作顺序顺序/人数/设备数标准在制品(WIP)重复操作需要的最小WIP 第六章 动作效率的改善 第一节 MOD法分析 第二节 动作经济原则第一节 MOD法分析人体动作归纳为二十种人体动作归纳为二十种1MOD=0.129 1MOD=0.129 秒秒第二节第二节 动作经济原则动作经济原则降低等级原则手脚并用原则顺序放置原则定点放置原则利用重力原则目视化与听觉化照明通风原则节奏适当原则基于学习曲

23、线的改善方法 合理选择工人：初始水平高、学习率也高 提高培训效果：培训方法好，学习率越高 导入激励机制：除非有激励，否则难达成 让作业专业化：任务越简单，学习率越高适当分工:容易提高熟练程度但是，提高是有限度的第七章 产能调节法 第一节 产能调节法的运作 第二节 多能工培训第八章 质量效率 第1节 乌云图 第2节 二次平衡率 第3节 质量改善第1节 乌云图250250250250250111.11111428.57428.57428.57250.00250.00111.11工位工位123456工位名工位名称：称：修毛坯修毛坯内圆切割内圆切割机机内圆切割内圆切割机机粗磨倒角粗磨倒角第一面机第一面

24、机磨磨第一面机第一面机抛抛有效产出有效产出100010001000100010001000合格率合格率0.900.800.701.000.900.80投料量投料量1111.111250.001428.571000.001111.111250.00返修数返修数111.11250.00428.570.00111.11250.00返工合计返工合计 789.68254 928.57143 678.57143250361.11111250返修率返修率0.441241690.481481480.404255320.20.265306120.2第2节 二次平衡率工工位位1 12 23 34 45 56 67

25、 78 89 9工 序 直 通 率1 10 00 0% %1 10 00 0% %1 10 00 0% %5 50 0% %1 10 00 0% %1 10 00 0% %1 10 00 0% %1 10 00 0% %1 10 00 0% %标 准 工 时6 60 06 60 06 60 05 53 36 67 76 60 06 60 06 60 06 60 0直 通 修 订 工 时60.060.060.0106.067.060.060.060.060.0实际平衡率工工 位位1 12 23 34 45 56 67 78 89 9工 序 直 通 率1 10 00 0% %1 10 00 0%

26、%1 10 00 0% %5 50 0% %1 10 00 0% %1 10 00 0% %1 10 00 0% %1 10 00 0% %1 10 00 0% %标 准 工 时6 60 06 60 06 60 05 53 36 67 76 60 06 60 06 60 06 60 0直 通 修 订 工 时60.060.060.0106.067.060.060.060.060.0一次平衡率与二次平衡率一次平衡率与二次平衡率 一次平衡率：采用标准工时得出的平衡率 二次平衡率：采用品质宽放后工时得出的平衡率各工序标准工时总和各工序标准工时总和一次平衡率一次平衡率 = =工位人数工位人数瓶颈工位标准

27、工瓶颈工位标准工时时100 %100 %返修调整后各工序标准工时总和返修调整后各工序标准工时总和二次平衡率二次平衡率 = =工位人数工位人数返修调整后瓶颈工位标准工时返修调整后瓶颈工位标准工时100 %100 %质量效率工位工位1 12 23 34 45 56 67 78 89 9翻修率1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.5 0.5 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 标准工时60 60 60 60 60 60 53 53 67 67 60 60 60 60 60 60 60 60 修订后工时60 60 60 106 67 60 60

28、 60 60 标准工时质量效率=修订工时第第3节节 质量改善质量改善 原因分析 人 机 料 法 环 测质量保证与质量控制 有没有标准？ 标准是否传达给了作业员？ 作业员不按标准作业能否及时发现？设定标准工艺参数的方法 工程能力分析 DOE因子设计/回归分析 波动源分析 第九章 快速切换 一、SMED的原理 二、SMED的实施步骤一、SMED的原理昊通价值流图.igx练漂车间 客户 后整车间 PMC 供应商 出库计划 采购计划 生产计划 出库计划 染色车间 印花车间 调浆 SMED是什么 50年代初期起源于日本丰田公司 产品切换时间由4小时缩短为3分钟 新乡重夫原理：原理：从上一种产品生产结束到

29、下一种合格产品生产出来的时间停产时间SMED的改善目标减少切换停机时间简化切换操作切换的时间分析准备和清理：60% 准备部件和工具，并检查其状况 移走部件和工具，并进行清理装配和移开部件10%调试30%二、SMED的实施步骤1、成立改善团队 二人切换小组 两位时间记录观察员 摄影师2、分析切换流程 流程分析 时间研究3、流程优化 换模流程二人化 准备情况检查表4、方法优化 （1）设备状态揭示 （2）模具定置管理 （3）模具车 （4）工具车 （5）调试刻度c第十章 交货周期分析第一节 案例分析：刘厂长的烦恼第二节 利特尔法则第三节 交货期与生产周期第一节 案例分析：刘厂长的烦恼企业名称：上海瓦特

30、工业集团产品：变压器变压器资本性质：中美合资企业中美合资企业问题：生产周期比交货周期长！ProcessAProcessB客户ProcessCProcessD原材料在制品a在制品b在制品c生产周期12天交货期6天126734589101112刘厂长的对策刘厂长的对策一：增加库存 1：制造成品库存 2：制造标准件库存二：提高产能美方经理的意见美方经理的意见一：答复： 1: 公司承受不起库存的风险。 2: 库存占用的资金会完全吞噬掉公司的利润 3:市场订单没有增加，不同意增加产能二：建议： 请削减库存！A企业盈利C缩短交货期B降低成本D增加库存D削减库存冲突第二节第二节 利特尔法则利特尔法则生产周期

31、：生产周期： Lead TimeLead Time名词解释：Lead TimeLead: 领导、提前Lead Time: 提前期、前置期Lead Time 说明图采购时间采购时间原料供应商原料供应商仓库仓库机械加工机械加工总装总装发货发货生产时间（生产周期）生产时间（生产周期）12345678910111213利特尔法则 Little法则Lead Time=存货数量生产节拍“生产节拍”的定义(Takt Time) 生产能力的一种表达方法 生产一个产品的时间234567891一个流（一个流（one piece flow） 所谓“一个流”生产，是指每个工序只有一个在制品或成品。ProcessAPr

32、ocessBProcessC100 个100 个100 个ProcessAProcessBProcessC批量流 一个流第三节 交货期与生产周期 接单设计 接单采购 接单加工 接单组装 接单发货客户客户组装组装机加机加供应商供应商51015紧急订单原理紧急订单原理 生产现场所需周转库存量越少，紧急订单造成的影响就越小第十一章 拉动系统（Pull System） 第一节 拉动系统是如何运作的 第二节 拉动看板参数的设定第一节 拉动系统是如何运作的生产计划生产计划供应商供应商机加工机加工清洗清洗装配装配顾客顾客生产计划生产计划生产计划采购计划需求/订单第二节 拉动看板参数的设定拉动生产的特点： 1

33、：在公司内部引入市场机制 提高信息反馈速度 局部微调不需要经过生产计划部门 2：用“法制”代替“人治”看板样式IF found,Return to Mr. TeddyThank you330-8694-962-100未电镀未电镀冲压冲压电镀电镀200k/卷卷(1 of 8)7cm5cm看板计算的公式看板计算的公式看板数量=生产批量+提前期库存量+安全存量缓冲库存缓冲库存6H4H生产批量生产批量缓冲库存缓冲库存 补充周期与生产批量2400分800分提前期的计算保险丝保险丝加工工时加工工时生产生产/转转移批量移批量加工时间加工时间 切换时间切换时间 运输时间运输时间 加工提前期加工提前期白白0.5

34、10005006510575红红0.58004006510475黄黄12402406010310绿绿12402406010310粉粉11601606010230加工时间加工时间= =每个产品加工时间每个产品加工时间每箱产品数量每箱产品数量每箱搬运盒数每箱搬运盒数加工提前期加工提前期= =切换时间切换时间+ +加工时间加工时间+ +运输时间运输时间 计算结果红红绿绿黄黄粉粉1# 1# 机器机器2# 2# 机器机器白白两个门槛两个门槛 1：产品生命周期长，反复生产 2：产能呈漏斗状排列第十二章 瓶颈驱动系统 第一节 瓶颈驱动法事例 第二节 瓶颈驱动法原理第一节 瓶颈驱动法的原理机车厂的怪现象铸造8

35、5%机加295%总装40%机加190%原因何在？原因何在？机加2423156789铸造567139248总装？机加1246579138成本成本导向导向利用率利用率导向导向第二节 瓶颈驱动式排程法的原理 一、生产同序化 不同的生产部门按照相同的生产顺序进行生产 二、生产同期化 不同的生产部门按照相同的生产节奏进行生产 三、产能最大化 公司产能由瓶颈产能唯一决定第十三章 生产计划流程 第一节 采购流程分析 第二节 产能规划流程 第三节 订单评审流程 第四节 生产计划流程 第五节 进度控制流程第一节 采购流程分析 PMC部的难题 无法及时了解生产进度，无法控制生产进度，交货周期太长 生产部的难题 物料总是不齐套，生产频频换线，产能利用率非常低 采购部的