第三方物流幻灯片.

1、第 三 方 物 流 运 作 卫 民 众瑞物流 2 0 0 1 年 2 月 2 4 日内容提要 新闻一、关于第三方物流（TPL）二、TPL服务案例三、企业如何选择合适的TPL服务公司四、寻求TPL范围时应考虑的一些问题内容提要五、如何签订TPL服务合同六、如何保证TPL服务合同的顺利执行七、有关TPL服务运作的经验教训新新 闻闻 （意向）（意向）荷兰邮政在上海设汽车物流公司 荷兰邮政集团（）上海大众汽车公司（） 出资三千万美元，各50，在浦东注册。 安捷汽车物流公司一、关于第三方物流（一、关于第三方物流（TPL） 第三方物流公司（third-party logistics company） 第三

2、方物流服务供应商（Third-party providers） 一体化物流公司（integrated logistics companies） 合同物流专家（contract logistics specialists） 企业的物流伙伴（logistics partner）1、专家观点 真正的第三方物流是那些为客户开发专用物流服务系统来满足客户指定服务要求的物流服务供应商。 专用信息系统 专用车队或仓库 设立专职管理部门 客户定制化的物流服务2、1999年美国前年美国前15家第三方物家第三方物流服务公司流服务公司 （按营业额排序，单位：亿美元）（按营业额排序，单位：亿美元）1、Ryder 13

3、亿2、Penske Logistics 9.59亿3、Schneider Logistics 8.75亿4、Tibbet & Britten Group N. Amarica 6.59亿 5、 Americold 6.5亿排序 6、North American Logistics 6.5亿 7、Fritz Cos. 5.78亿 8、UPS Logistics 4.88亿 9、Expeditors Internatinal of Washington 4.42亿 10、USF Logistics 4.32亿排序 11、APL Logistics 4.2亿 12、Custermized Trans

4、portation Inc. 3.82亿 13、FedEx 3.6亿 14、Menlo Logistics 3.58亿 15、Circle International Group Inc. 3.32亿 3、 企业为何要外包物流服务？ 1、降低成本和减少流动资金需求 2、获得专家的技术和管理技能 3、集中资源于其核心竞争力 4、改善企业的运营和客户服务 5、增强竞争优势 6、获得更多的管理信息 7、降低风险和不确定性 8、减少固定资产投资数据 1992年公布的一项调查表明： 有85的企业使用第三方物流服务公司提供的服务只用了自营物流预算的20都不到。4、外包物流服务的三个层次一、一次性外购物流二

5、、合同物流服务三、战略联盟关系 真正的第三方物流是为特定客户量身定做物流解决方案的物流服务公司，是企业间的战略联盟体系。5、企业外购物流的决策要素一、关键物流活动对企业成功的影响；二、企业管理物流运作的能力水平如何。 建建 议议： 对于那些物流是竞争的关键，而自身的物流管理能力又不足的企业来说，最好的办法就是外购物流服务。二、第三方物流服务案例二、第三方物流服务案例【案例1】 美国通用汽车公司美国通用汽车公司通用公司每年的物流费用约50亿美元 问题问题：存货和配送成本不断上升 目标目标：降低成本，改善回运管理和减 少承运人的数目 解决方案解决方案：设立战略配送中心 效果效果：降低了货物回运成本

6、，缩短回 运时间181、通用公司外包物流新动向 今年初，通用公司宣布将在未来的三年内把它的绝大部分物流运作移交给一家新成立的威克托SCM公司去管理。 威克托SCM公司是通用公司和CNF公司共同出资组建的。 CNF公司控股，但是在重大战略问题上通用公司拥有一票否决权。2、通用公司的目标 把订货周期从现在的60多天缩短为1520天。 在未来的23年内把整车配送的时间从现在的11天缩短到67天。 在改善客户服务的同时，至少要把存货水平降低50。3、福特公司、福特公司 去年3月份把它在北美的整车配送业务外包给了UPS公司的一个分支机构UPS全球物流服务公司。 福特公司的目标：把整车配送的时间从现在的1

7、415天缩短到910天，让客户更满意。同时减少存货水平，提高设施利用率，降低成本，提高市场竞争力。 合同规定的磨合期是18 个月。【案例2】 巴克斯特（巴克斯特（Baxter Healthcare）医疗器械公司）医疗器械公司1、问题 公司的自备车队的运行效率不高 不会谈运价 物料回运成本高2、解决方案 1993年，聘请TPL服务公司施耐得物流公司。 闭环运行的线路交给TPL服务公司 自备车队交给TPL管理 其余的75的物料回运任务交给少数几个核心承运人3、效果 在闭环的货运线路上，满载里程达94。 还为巴克斯特公司工厂的均衡生产提供了高水平的服务 物料回运工作增加了弹性 不到一年，TPL服务公

8、司为巴克斯特公司节约了25的物料回运费用。【案例3】 Georgia-Pacific林林产品集团公司（造纸）产品集团公司（造纸） GP集团是国际数一数二的林产品公司。产品主要有木材产品和纸制品。 1999年营业额184亿美元，净利润7.16亿美元。 2000年的营业额220亿美元，净利润3.43亿美元（购并了Fort James公司）。 纸制品公司1999年营业额34亿美元。主要产品包括纸巾、卫生纸和办公室用纸等。1、GP公司面临的挑战1、交货要快2、订单应该随时可变更3、发货时要严格按照零售商的要求对产品进行包装并打上标记和条形码4、价格要最低5、要采购企业市场应变能力 公关能力，包装能力，

9、信息处理能力2、GP公司的选择 雇佣了两个TPL服务公司1、运输系统公司（运输系统公司（TSI），负责美国东北部地区市场的分销配送业务。 2、服务能手公司（服务能手公司（SCC），负责GP公司在美国西海岸市场的分销配送业务。GP公司认为：TPL服务公司是其经营活动的延伸。3、物流外包成功的几个要素 共享GP公司内部的信息管理基础设施 强有力的整合能力。 双方的计算机系统和货运网络的接口； 共同制定总体规划，共同协调双方的作业。 流程改进专家。这部分工作主要是SCC公司完成的。 控制 联络 保密【案例4】 美国通用食品美国通用食品（General Mill）公司）公司 通用食品公司是美国著名的麦

10、片和甜食制造商，年营业额为60亿美元。该公司在美国的工厂和配送中心有40余家。后勤和运输的成本巨大。每年在产品的包装和运输方面要花费约30亿美元。仅食品的货运成本就达4亿美元，占其麦片产品上架成本的60。1、面临的问题 大量货物的不足整车发运（LTL）2、解决方案 采用供应链自动化技术来与其它企业分享运力 找一家专做包装食品物流的TPL服务公司NC网上物流交易市场公司帮助对卡车运力进行在线组合。3、具体做法 通用食品公司与第三方物流公司一起开发了一个专用的物流和货运应用软件。 在后台，TPL服务公司通过专线（XML）将有关的物流和货运信息直接传送到通用食品公司的ERP系统。 在前台，TPL服务

11、公司将通用食品公司的货运信息与运作400多万条线路的200多个承运人的货运计划配载。4、效果 在不到一年的时间里，仅仅因为与网上物流交易市场的一个合作伙伴分享卡车运力，就节约了70万美元。 这个合作伙伴就是Fort James纸制品公司（如做麦片包装盒等）。 为这两个公司配载的卡车实载率达97，而过去则只有85。5、下一步的打算 通用食品公司准备在网上把这种合作扩大到19个公司，包括它的主要客户如孟仙都和雀巢等。 预计，通过更广泛的网上配载合作，可以将通用食品公司的年度物流成本降低6，即2400万美元。【案例5】 Deere农机公司农机公司 Deere 公司（成立于1837年）是世界最大的农机

12、设备制造公司。年营业额达115亿美元。其中农机产品的营业额占40以上。它的产品还包括工业设备，建筑机械，柴油发动机，链踞，园林机械，和扫雪机等。 虽然它的业务遍及全世界，但超过75的市场还是在美国和加拿大。1、公司面临的挑战 1997年，Deere公司因为业务快速增长而面临挑战。 工厂自1992年以来，每年的产量都以20的速度增长。 总装厂里堆满了物料和零部件，越来越多的人被派去接收和搬运到达的回运物料。 因为三条装配线都有自己的存货设施，协调难。2、解决方案 理念：公司认为自己的专长在装配零部件而不是接收零部件。决定聘请第三方物流公司来帮助解决问题。 预期的目的： 提高存货的精确性，减少缓冲

13、库存。不增加基础设施的投资，也不会无限制的增加员工。可以把装配厂的仓储空间让出来用于生产线的改造，还可以把现有的物料搬运人员重新分配到与制造装配有关的岗位上去。3、具体做法 选择Caliber物流服务公司来管理物料的回运 1、在Deere公司的17个分支机构安装了Rite路径选择系统软件。 2、在离总装厂5公里处建一个仓库即配送中心。4、运行控制 第三方物流公司每个月提出一份管理报告，反映两个公司之间的物流运作情况。 借助于Rite路线选择系统，第三方物流公司控制了与承运人的关系，并且利用Deere和Caliber的货运量去争取较好的货运价格。 这个系统还向Deere公司集中提供所有运输活动的

14、信息资料。运行控制 第三方物流公司还为Deere公司提供全部的回运物料集装箱的周转管理服务，包括集装箱的选择和定制、集装箱向供应商的返回以及集装箱的跟踪。4、效果 总装厂一下子就空出4000多平方米的场地用于生产制造 存货准确性提高了 劳动力得到了再分配 运输成本降低 降低了2的物料采购成本 避免为一个集装箱在美加边界的进出交两次关税5、经验 第三方物流公司认为，两个公司在物料回运方面运作成功的主要原因在于Deere公司具有开放的思维，且管理水平高。凡TPL公司需要的信息它都积极提供。 Deere公司在组织物流运作方面有一个理念，就是“如果一个企业的商业运营模式一成不变，那它离灾难也就不远了”

15、。6、Deere公司的钢材采购优化 形势：每年要采购10亿美元钢材用于农业机械的生产。 措施：专门成立一个供应管理改革委员会，与全球的92个专业供应商开发专家一起，对世界级供应商进行筛选和开发。 目的：降低采购成本，提高原材料质量和供货速度。7、整合之前的情况 在全球范围内有14000个供应商每年向公司分布在17个国家的80个工厂提供价值70亿美元的产品和服务。但供应管理改革委员会认为哪怕是13000个供应商都嫌太多了。8、供应商整合的具体办法 根据65的服务权重和35的价格权重标准对现有钢材供应商进行重新排序。 其它的一些参考指标： 供货的准时性 承诺年度成本的50用于提高产品质量 有助于D

16、eere公司的供应管理实现年度采购总成本降低510和提高20的生产率 看钢材供应商是否使用或将要使用计算机管理系统来管理它自己的销售和采购。9、Deere公司自己的行动 在产品的标准化方面， 产品性能的标准化 减少生产用材的等级和规格。10、结果 现在，Deere公司在北美的30家工厂所使用的25的钢材是直接从钢厂、钢材服务中心和钢材加工厂采购的，其余的是通过零部件供应商间接采购的。 供应商仅包括23家钢厂，18个服务中心和5个材料加工厂。11、Deere公司的理念 “采购必须重视关系”。 买卖双方不是“零和博弈”，而是通过建立长期的合作关系实现双赢。【案例6】 尤尼西斯系统公司尤尼西斯系统公

17、司 1997年，公司决定把它设在伊利诺斯州的最大的全球配送中心的运营交给第三方物流公司管理。 风险：因为这个配送中心负责为全世界的尤尼西斯系统储存和配送高价值的关键零部件。特别优先发运的货物都必须在收到订单的20分钟内就抵达机场以便让下一航班带走。1、外包物流管理的意图 找一个物流伙伴，能够把配送中心的剩余空间利用起来为其它的货主提供物流服务。同时不影响自己的业务。 希望建立基于活动的成本管理结构。 只为所占用的空间和所获得的服务付费，而不是支付一个固定比例的间接费用。2、决策 把该配送中心的管理和自己的全球零部件配送服务外包给一家名为Burnham的第三方物流服务公司。3、合作的具体措施 1

18、、第三方物流服务公司保留了绝大部分原先的尤尼西斯员工。 2、尤尼西斯公司仍然保持了对配送过程的控制。 3、尤尼西斯公司的一个有经验的管理团队全职在配送中心工作。 4、对日常的配送活动进行定量化的指标测评 建立日报，周报和月报制度。4、效果 在不到一年的时间里，其运营成本就降运营成本就降低了约低了约20。 尤尼西斯公司的管理层能够更多的关注对过程的管理而不是对具体运作的管理。 促进了基于活动的成本结构核算体系的建立。5、小结、小结 尤尼西斯公司面临的问题尤尼西斯公司面临的问题：要把其全球配送中心的运营成本基础从固定成本变成可变成本，同时保持离奥哈拉机场最近。 解决方案解决方案：把配送中心的运营管

19、理外包给一个多客户的第三方物流服务公司供应商。效果效果：在保持服务水平的同时降低配送中心的运作成本达20。 6、尤尼西斯公司在欧洲市场的渠道整合 形势：1997年，在欧共体首脑们同意建立欧洲统一大市场后仅1年，尤尼西斯公司就开始着手重整其在欧洲的物流系统。虽然在欧洲市场上销售的产品有一部分是在欧洲大陆制造的，但实际上有70是从美国，加拿大，巴西和远东进口的。 问题：公司无法跟踪和监测货物向客户的配送过程，这有损于它在欧洲市场的竞争力。7、具体措施 1、建立EDI系统来管理全部的配送过程。从配送时序的安排到装车到跟踪到向客户发出通知和开票。 2、开发尤尼西斯公司的生产计划系统即MRP系统。措施

20、3、将欧洲的仓库集中。 从1988年到1992年，尤尼西斯公司将其设在欧洲的14个辅助仓库全部关闭，将原先5个配送中心的4个逐步关闭，仅保留一个位于比利时的配送中心。这个措施减少了该公司在欧洲的72的仓储空间和76的库存。措施 4、减少承运人的数目。 通过调整，承运人的数目从1987年的70家减少到4家。并统一由比利时的配送中心负责与承运人的各种谈判。【案例7】 KIK日用化工公司日用化工公司 KiK公司是美国的一家专用标签清洁剂供应商。1995年决定扩大其在美国和加拿大市场的时候，认为在物流的运作方面公司应当寻求外部的帮助。1、第三方物流服务公司的任务 KiK公司选择的物流服务伙伴是一家名为

21、LandLink运输系统的货运管理公司。该公司作为KiK公司的国内运输协调人，承担KiK公司货运部的职能，负责安排公司自己的5个工厂和协作的3个工厂所生产的所有客户指定产品的货运计划。2、完成任务的具体措施 第三方物流服务公司在KIK公司的发货和收货部门安装并运行一个控制程序，为KiK系统的货物发运过程提供可见性。控制程序的一个关键部分是承运人抵达模型（CAM），这是一个安装在KiK公司仓库里的客户专用信息系统。3、效果 在第三方物流服务公司的帮助下，经过3年的共同努力，KiK公司的业务从一个地区扩展到全国，成为美国专用标签增白剂产品的最大的供应商。Kmart公司还指定KiK公司作为3年的唯一

22、供应商。4、小结、小结 KiK公司面临的问题公司面临的问题：在全国范围内扩大专用标签产品对零售商的分销。 解决方案解决方案：外购全国分销网络的协作。效果效果：在保持客户服务水平和分销成本控制的情况下扩大了分销网络系统。【案例8】 ZENITH电器公司电器公司 Zenith电器公司的主要产品包括高清晰度数字电视机，投影电视机，录像机，DVD影碟机和有线电视设备等。1、配送中心的管理原状 配送中心要为公司在美国和加拿大的8085的客户提供配送服务。 直到1986年，该公司仍然采用传统的方法管理其位于德克萨斯州的地区配送中心的货场。 铁板上放小磁铁 手工制作报表2、目的和决策 即时掌握拖车的运行状态

23、，以便更有效的调度。 聘请第三方物流服务公司GATX公司，改变当前货场管理的劳动密集状态。3、第三方物流服务公司的措施 1、为货主其提供一套货场管理系统软件（YMS） 2、对进货和发货过程进行电子跟踪 3、对实载和空载拖车进行电子化调度 4、对货场的布局和拖车的分布情况给出计算机图象 5、为Zenith公司提供定制的运营情况报告4、配送中心的管理现状 拖车的运行位置即时可见 配送中心的货物通过量大大提高。每天有250到400个拖车在货场进进出出。货场产成品的进出量提高了60以上。 在劳动力成本方面每年节约56万美元。【案例9】 企业服务公司（企业服务公司（ES） 企业服务公司以前称为阳光服务公

24、司，是计算机技术巨人太阳微系统公司（Sun Microsystems Inc.）的一个分支机构，负责太阳微系统公司全部产品的维修用配件的分销和配送，以及售后服务产品的回运。从700美元的JAVA系统到180万美元的“星火”超级企业管理计算机系统。1、企业服务公司的成功 任务：保证太阳微系统公司售出产品的正常运行。 措施：与第三方物流服务公司USCO结盟，共同开发了北美零部件配送系统。 效果：可以在接到现场维修工程师的需求 后的一小时内将所需关键零部件送到现场。2、配送系统重整前的状况 负责供应美国和加拿大的125个地区配件仓库。 管理两个配送中心，美国东海岸和西海岸各一个。这些仓库和配送中心的

25、大部分职工都是太阳微系统公司的雇员。 对这些仓库和配送中心的运营成本的结构分析表明，主要是固定成本。 客户服务水平为90。3、存在问题 无法随时监测系统内存货的真实情况。 全系统每年要按季度对实物存货进行盘点。不仅浪费了时间，而且转移了职工对客户服务的注意力。 虽然问题明摆着，但因为还能够满足客户服务的要求，所以就维持原状。4、90年代初面临的挑战 目标市场和市场认同发生了变化 从技术市场转向商用计算机市场。 从主要销售有限的几种专用产品转向为市场提供各种各样的商用计算机设备。 历史性的销售增长和对开发新产品的强烈的需求。 客户服务的范畴扩大了。 客户服务的需求也发生了变化。 2天1天4小时1

26、小时，甚至要求即时的现场作业。挑战 结果：维修配件的现场可得性降到了30。 公司的管理层认识到必须迅速的对企业进行重大的结构调整，对企业的物流系统采取措施，以便恢复服务水平和重建企业信誉。 我们不能什麽都做！我们不能什麽都做！5、结构调整决策 将非核心竞争力的物流业务外包 选择了USCO物流公司作为第三方物流服务合作伙伴，把物流运作全部交给USCO公司管理。6、第三方物流服务公司的任务 负责管理企业服务公司的配件供应调度中心、两个配送中心、和99个地区零部件仓库（84个在美国，15个在加拿大）。 负责将零部件配送到维修作业现场并安排有关的产品回运。7、第三方物流服务公司的措施 专门设立一个太阳

27、微系统公司物流服务部，服务部的经理就负责监控双方协议的具体运作。 聘请一家快运公司（CE）负责具体的货运和配送作业。7、企业服务公司的任务 根据第三方物流服务公司每天提供的配件使用数据和存货数据，为各仓库供应必要的配件组合。8、物流伙伴优化仓库配置的具体合作 对仓库的配置进行调整和优化 企业服务公司首先分析有关的客户服务条款、客户位置、客户历史上对配件需求的模式、和产品投放市场预测，计算未来的服务需求。 第三方物流服务公司及快运公司则根据这些信息选择能够满足服务承诺的仓库。 快运公司CX实际上具体负责99个地区仓库的配送服务作业。9、效果 一小时配送服务的准时率达96.3以上 USCO公司关闭

28、了几个仓库 存货控制的准确性一直在99以上 实物库存下降 企业服务公司现在可以把主要的注意力放在配件的周转和客户的服务方面。10、实现双赢 客户服务水平，存货的准确性，配件的可得性和业务量都获得很大的提高 物流服务的成本大幅度下降了。 过去固定成本要占65，现在85是可变成本。因为企业运营弹性增加了，企业的竞争优势提高了。11、合作7年以来的成果 1、公司的客户增长了300还多； 2、营业额的增长则超过200， 3、同期，人头数下降了约60， 4、内部交易成本下降了60， 5、存货成本在营业额中的比重已经下降了6570。 6、在维持营业额和服务工作量200以上的增长的同时，存货只是以非常缓慢的

29、速度增长。12、企业服务公司合作理念 企业服务公司认为：TPL公司已经成为它自己有效运营的一个有机组成部分，对TPL伙伴的管理已经成为它的核心竞争力。 企业服务公司认为：拥有成本分析和资产管理专家，再加上最高水平的服务承诺，你就掌握了在二十一世纪获得成功的秘诀。13、太阳微系统公司的合作理念 太阳微系统公司在1991年前后，为了解决按时交货的问题，关闭了它在全世界的18个配送中心，并将其产品营销的配送工作交给联邦快递（Federal Express Corp.）和其它第三方物流服务公司。 公司当时的经营理念是：你自己如果不你自己如果不干，其它人会干得更好干，其它人会干得更好。【案例10】 CA

30、SE公司公司 Case公司是一家在全球市场运作的美国的农用和建筑设备制造商。年营业额达50亿美元。为了更好的满足客户对其产品的交货更快，产品更好和价格更便宜的需求，凯斯公司于1993年7月宣布将开始一次大规模的供应链一体化的重整，与它的供应商和客户一起研究削减成本、减少流动资金需求、大幅度降低存货水平和缩短订货周期的办法。一、面临的问题和重整的目的 在资源配置和生产制造方面还有改进的余地。 最主要的问题是公司的物流运作“支离破碎”。 要大大的缩短订货周期和消除近20亿美元的成品和备件库存。二、指导重整工作的基本理念 分销是供应链管理过程中最难的一部分，但也是绝对必要的部分。 物流是黏合剂，一体

31、化的物流管理使得公司可以用信息来取代库存。 要实现全球市场的增长，物流是关键能力所在。三、凯斯公司的战略决策 把自己所有的物流运作外包给3家第三方物流服务供应商四、第三方物流服务公司的任务 1、飞驰公司（Fritz Cos.），一家知名的国际货代公司。该公司被指定为供应链一体化整合的牵头单位，负责开发用于联系供应链成员企业的电子数据交换系统和相关的设备。此外，该公司将负责管理所有的国际货运业务。 2、施耐得物流公司（SLI），一家很有名的卡车运输承运人。负责凯斯公司所有的陆上运输任务。 3、GATX物流公司，一个第三方仓储专家公司。主要负责管理凯斯公司的仓库和制造支持中心的零部件和备件的管理。

32、实际上到1992年，该公司已经接管了凯斯公司的5个仓库。五、凯斯公司自己的物流定位 凯斯公司的物流和供应链管理外包项目领导小组仍然牢牢的控制住货主的作业表现。并负责管理3个第三方物流服务公司和其它供应商的联接。六、凯斯公司整合TPL的方法 1、共同商定物流服务绩效考核所要求提供的资源 2、TPL公司派驻凯斯公司总部的全职总经理每个星期与凯斯公司的项目领导小组会议一次。凯斯公司整合TPL的方法 3、第三是物流服务合同条款规定了满足绩效考核标准的第三方物流服务公司将获得激励，而不是仅仅向凯斯公司收取货运管理费。 4、每个第三方物流服务公司都在凯斯公司的总部和其它有业务的分支机构中派驻全职经理。七、

33、TPL公司的横向合作 3个TPL公司也积极的加强协作八、凯斯公司如何选择TPL服务公司 基本要求： TPL服务供应商必须提供一个信息系统，使得凯斯公司能够看到它在全世界运动的物料和产品。九、考察的具体内容 组织结构，运营规模，财务状况，和客户基础等 潜在的成本节约水平和具体的运作能力 物流公司的企业文化与凯斯公司的企业文化是否能够较好的融合 是否可以帮助凯斯公司实施JIT物流战略 有运同等规模物流服务的经验十、选择的过程 1、发出邀请书说明项目要求，并要求有意者提供详细的业务和财务背景资料。 2、走访候选人及其作业现场，缩小范围。 3、带着问题进行专题的现场考察，并要求投标人进一步完善项目承包

34、建议书。 4、提出问题要求投标人进一步解答，给出替代方案。十一、初衷的变化 从找1家TPL服务公司来管理其全球物流运作转为与最好的物流服务伙伴建立战略联盟关系。【案例11】 LOF玻璃公司玻璃公司 LOF公司是建筑和汽车玻璃制造商。它所面临的问题是易碎货物的运输。1、整合前的情况 公司使用了534位承运人进行原料的回运和成品的外运，统筹管理的难度很大。 因为使用专门的运输设备，车辆的空载回程费用往往就要由LOF公司承担。2、LOF公司的决策和效果 找TPL公司来帮助解决问题并建立物流伙伴关系。 1、罗得威物流服务公司。由该公司负责所有回运和外运的零担货运的组织管理工作。LOF公司的供应商负责送

35、货，回程装货问题由罗得威公司统一安排。这样的安排，使得LOF公司300万美元的运费预算节约了50万，同时减少了7万件的书面工作。 2、CASS物流公司。该公司负责处理所有的帐单并安排付款。 LOF公司产品的整车发运工作是由施耐得物流服务公司的合同车队负责。 运输玻璃所需的专用拖车来自施耐得公司的另一个合作伙伴Wabash national公司，这是一家专用拖车制造商。而两个公司共同拥有玻璃专用拖车的专利权。 第三方物流合作的特点第三方物流合作的特点 第三方物流服务公司往往是借助于专用的信息处理系统来帮助企业组织和管理相关的物流活动。第三方物流合作的成功取决于第三方物流合作的成功取决于 目标明确

36、 信息共享 伙伴关系三、企业如何选择合适的三、企业如何选择合适的TPL服务公司服务公司 1、建立跨部门的外包物流工作小组 2、制定目标 3、确定客户服务要求4、制定标准 5、列出第三方物流服务公司的候选名单如何选择 6、询问候选物流服务公司的意见7、发出项目建议邀请函8、走访有希望的候选人9、候选人的资格审查10、用分析工具选择第三方物流服务公司（层次分析法）四、寻求四、寻求TPL服务时应考虑的服务时应考虑的一些问题一些问题 货主企业 TPL服务公司（一）、TPL公司需要考虑的一些问题 1、企业准备寻求什么样的第三方物流服务是企业全部的物流运作还是部分物流作业。2、企业为什么要外包物流服务。3

37、、企业自己是如何评价现在的物流运作和企业运营的。4、外包物流服务的成本是什么，是固定成本还是可变成本。TPL公司需要考虑的一些问题 5、企业的竞争力是什么，限制条件又是什么。6、客户对其供应链运作的要求是什么。7、企业对客户的服务水平如何。如果存在服务问题，那么是什么样的问题，是什么引起的。8、企业希望第三方物流公司做什么，如何才能知道第三方物流服务公司能够满足企业的要求。TPL公司需要考虑的一些问题 9、第三方物流服务公司的管理责任是什么，它将如何去做，或由谁去做。10、企业如何把现在自营的物流工作转移给TPL服务公司、交接时间会有多长、交接的过程中有没有什么问题，如果有的话，是什么样的问题

38、，原因是什么。11、如果第三方物流服务公司的运作不能达标对企业运营和客户服务会产生什么后果。（二）、货主企业应当考虑的一些问题 1、TPL公司提出的解决方案是什么，是否熟悉本行业的业务，是否有同样的客户服务经验。2、TPL公司将如何运营管理企业的企业的物流运作，它在运作第三方物流服务的时候会遇到什么样的问题，原因何在。3、TPL公司提出的服务成本是多少。货主企业应当考虑的一些问题 4、TPL公司需要的磨合期有多长5、TPL公司需要企业做些什么，是一次性的还是长期的6、TPL公司为什么要做企业的物流业务7、为什么要选择这个TPL服务公司五、如何签订五、如何签订TPL服务合同服务合同 “试婚”经验

39、合同 至少要花6个月的时间1、关键问题 对货主来说，一个关键的文件是外包物流服务的目标说明书（SOE）和合作意向书。在目标说明书中应尽可能详细的描述合作双方将提供什么条件和服务，双方期望从对方获得什么。合作意向书则作为一个基本的法律文件，确定合作双方在6个月的磨合期中必须共同遵守的原则。关键问题 对TPL服务公司来说，确定物流服务运营的基准情况至关重要。特别是在自己的受益是与物流作业的改善程度直接相关的时候。所以在一开始双方就必须做过细的工作，尽可能详细的收集和分析实际的物流运营数据。如成本构成，服务水平，客户需求，以及其它物流作业的真实数据。2、应特别注意的问题 在物流服务磨合的初期由于运行中的问题不断暴露，会使得基准的确定很麻烦。 经验表明，一开始几个月的物流费用可能是上升的，所以，合作双方都必须对磨合期的情况有耐心。 当双方都对磨合的过程和结果满意的时候，就可以起草合同了。3、TPL合同的基本内容 第三方物流服务合同不仅是确定双方合作关系的法律框架，而且也应当是双方沟通的工具，用来解释双方各自应当做些什么，希望实现什么样的效果，以及达成目标以后应当受到什么样的