第七章 薪酬管理

1、【学习目标【学习目标】1.掌握薪酬的概念、构成2.了解薪酬的作用、影响薪酬水平的因素以及薪酬的典型模式3.熟悉与薪酬管理有关的法律法规4.熟悉薪酬管理的原则及薪酬设计的基本程序5.掌握企业常见的薪酬制度以及不同群体的薪酬制度设计6.了解福利的含义、作用及类型 【开篇案例】H公司的薪酬管理困境 H公司是国内一家大型民营企业，该公司虽然规模不小，业绩也还不错，但由于该公司忙于开拓市场，一直未能重视人力资源管理体系的规范化建设。正是由于这样的原因，该公司缺乏有效的薪酬管理和激励机制，严重影响了其对员工的吸引、保留和激励能力，并对公司的成长与发展带来了不少问题，其具体表现如下： 1.该公司中下层员工的

2、工资，主要按照其在公司中的管理层级和工作年限来进行支付，但这一标准却没有能够准确地反映员工的能力和对企业的贡献，员工之间的报酬缺乏可比性。所谓“不患寡而患不均”，那些能力强、对企业贡献大的员工，由于其没有得到合理的回报而产生抱怨，工作积极性受到了较大的挫折。 2.该公司中高层经理的工资，主要是由公司的董事长（或总裁）与其进行协商来决定，但在协商的过程中却缺乏统一的标准和依据。另一方面，由于公司的业绩和规模不断增长，在创业之初进入公司的经理，其所协商的工资水平大多低于后来进入公司的空降部队。如果不对这部分新的空降部队采取高薪，企业就无法有力地吸引人才；但如果给予其高薪，就在公司的创业者和空降部队

3、之间形成了较大的工资差距，严重引发了创业者的不满，并进一步加深了二者之间的隔阂。 3.该公司人力资源部最近组织进行了一项管理诊断。通过问卷调查发现，薪酬分配在企业的所有管理要素中被员工评分最低，这在公司中引起了极大的振动。员工对薪酬分配的抱怨进一步加剧，他们强烈要求对薪酬分配体系进行改革。 4.该公司一直以来主要依靠员工的工作自主性来推动工作的开展，而未将员工的报酬与其绩效考核的结果相挂钩。但随着公司的做大，那些业绩好的员工越来越多地产生不满，他们强烈要求建立根据业绩来支付报酬，并在不同业绩的员工之间充分拉开差距。 该公司面临的薪酬管理问题，严重制约了公司的进一步发展，因此，该公司迫切需要进行

4、薪酬分配制度方面的改革。但人力资源部却对这些纷繁复杂、相互纠缠的薪酬问题一筹莫展。那么该公司到底应该如何来进行薪酬变革呢？该公司应该建立的一种什么样的薪酬分配体系，应该采用什么样的薪酬设计与薪酬管理方法，应该如何将薪酬与员工的贡献和能力相挂钩，应该如何依靠富有吸引力的薪酬来提升公司吸引、保留和激励人才的能力呢？这些都是本章内容所要解决的主要问题.。 一、薪酬管理概述一、薪酬管理概述 1、薪酬的含义、薪酬的含义 薪酬是指员工在从事劳动，履行职责并完成任务后所获得的回报和答谢。包含了企业给予员工的多种形式的回报（如图7-1所示），有广义和狭义之分。 广义的薪酬除了外在的经济性报酬还包括内在的非经济

5、性报酬，狭义的薪酬指员工从企业获得的工资、奖金、红利、股票期权等以货币或实物的形式支付的劳动回报等，可以分为货币报酬和非货币报酬。以货币形式支付的部分通常称为工资（wage）、薪水（salary）或薪资等；以非货币形式支付的部分为员工福利（benefit）。 薪酬的构成薪酬的构成 企业的总体薪酬企业的总体薪酬经济的经济的非经济的非经济的直接的直接的l基础工资l绩效工资l奖金l股权l红利l各种津贴间接的间接的l保险l补助l优惠l服务l带薪休假等工作本身工作本身l工作的趣味l工作的挑战性l工作的责任l工作的成就感l在工作中发挥个人才干的机会与舞台l在工作中获得褒奖的机会l在工作中获得个人成长和发展

6、的机会l弹性工作制l弹性报酬l工作分担l缩减的周工作时数工作环境工作环境l友好和睦的同事关系l领导者的个人品质与风格l舒适的工作条件l组织中的知识与信息共享l团队氛围组织特征组织特征l组织在业界的声望与品牌l组织在产业中的领先地位l组织高速成长带来的机会与前景l组织的管理水平l组织的文化氛围经济性报酬的主要构成（经济性报酬的主要构成（1）v 基础工资（基础工资（Base PayBase Pay）：）：基础工资是企业按照一定的时间周期，定期向员工发放的固定报酬。基础工资主要反映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能或能力的价值，即分别是以职位为基础（Pay for Job）的基础工资和以能力

7、为基础（Pay for Competency）的基础工资。在国外，基础工资往往有小时工资、月薪和年薪等形式，在中国大多数企业中，提供给员工的基础工资往往是以月薪为主，即每月按时向员工发放固定工资。v 绩效工资（绩效工资（Merit PayMerit Pay）：）：绩效工资来自于英文中的Merit Pay的概念，但在中国更为贴切的说法提法应该是绩效提薪。绩效工资是根据员工的年度绩效评价的结果而确定的对基础工资的增加部分，因此它是对员工的优良工作绩效的一种奖励。但它与奖金的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励。v 奖金（奖金（incentive payincentiv

8、e pay）：）：也成为激励工资或者可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，这分别称为个体奖金、团队奖励和组织奖励。但需要注意的是，奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关，它通常等于二者的乘积。经济性报酬的主要构成（经济性报酬的主要构成（2）v 津贴（津贴（allowanceallowance）：）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往

9、会给予一定的出差补助。但津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。v 福利（福利（BenefitBenefit）：）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于企业吸纳和保留人才的重要性。但现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐

10、式的福利计划也成为正在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。v 股权（股权（StockStock）：）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划（Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。 薪酬的作用薪酬的作用 1、对员工的作用、对员工的作用 （1） 保障作用。 对于以交换劳动作为主

11、要收入的雇员来说，薪酬是维持自身及其家庭生活的主要来源。员工所获薪酬至少能够保证员工自身和其家庭成员生活与发展需要 （2）激励作用 （3）调节作用。薪酬的调节作用是通过福利的形式来表现的。 2. 对企业的作用对企业的作用 薪酬对企业具保值增值作用。薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。 3. 对社会的作用对社会的作用 薪酬对社会劳动力资源具有配置作用。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和流向。 薪酬管理的模式薪酬管理的模式 见图见图721.基本薪资基本薪资处于第一象限，具有高差异性和高刚性 2.奖金和绩效工资奖金和绩效工资处于第二象限，具有高差异性和低刚性 3.福利福利处于第四象

12、限，是人人均可享受的利益，具有低差异、高刚性。4.津贴津贴津贴，又称为附加薪酬，处于第三象限，具有低差异性和低刚性。 员工的薪酬设计，其实就是将上述几个组成部分有机地组合起来，各部分在不同薪酬计划中份量不同，从而形成了三种典型模式：1.高弹性模式高弹性模式 该模式中，薪酬主要依据员工近期工作行为的绩效评价的结果决定的，薪酬水平随着员工在前一考评周期的绩效变化而发生相应变化。 在这种模式下，奖金和绩效工资的比重较大，而福利、保险份额较小，而且在基本薪资部分实行绩效薪酬（如计件工资制）、销售提成薪酬等形式。 这种模式具有较强的激励功能，但员工缺乏安全感，适合在员工工作热情不高，而且员工流量大的企业

13、中采用此种模式。2.高稳定性模式高稳定性模式 该模式中，员工的薪酬主要取决于其工龄与公司的经营状况，与个人绩效关系不大，员工的个人收入相对稳定，薪酬的主要部分是固定的基本薪资，奖金比重小且主要依据公司运营状况和个人薪资按一定比例发放或平均发放。 这种模式有较强的安全感，但缺乏激励功能，而且企业人力成本增长快，增加了企业负担，国有企业原多采用此模式。3.折衷模式折衷模式 这是一种较理想的模式，既能不断激励员工提高绩效，又能给员工一定的稳定性和安全感，更考虑了企业的运营状况及各工作岗位特点。一般资金雄厚且人力成本比重较小的企业宜采用此种方法。 薪酬管理的原则薪酬管理的原则 1.公平性公平性 根据亚

14、当斯的公平理论，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入-付出比与相关他人的收入-付出比进行比较，如果员工感觉到自己的比率与他人相同，则为公平状态；如果感到二者的比率不相同，就会产生不公平感，因而就可能发泄不满，降低工作积极性，制造人际关系紧张等。薪酬的公平性可以分为二个层次：（1）外部公平性：（2）内部公平性 2.激励性激励性 企业的工资制度应该能够做到奖勤罚懒，奖优罚劣。工资水平要适当拉开差距，工资结构应该具有一定的弹性，与员工的业绩挂钩 3.经济性经济性 薪酬政策必须考虑企业的承受能力。 4.合法性合法性 企业的薪酬政策必须符合国家有关的政策、法律法规。 与薪酬管理相关的法律规

15、定与薪酬管理相关的法律规定 1、最低工资标准、最低工资标准 自2004年3月1日起施行的最低工资规定明确了：最低工资标准的确定和调整方案，由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政部门会同同级工会、企业联合会/企业家协会研究拟订，并将拟订的方案报送劳动保障部；最低工资标准每两年至少调整一次。 2、工资支付的时间和要求、工资支付的时间和要求 工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人，不得克扣或者无故拖欠劳动者工资。劳动者在法定休假日和婚丧假期间以及依法参加社会活动期间，用人单位应当依法支付工资。工资应当按月支付，是指按照用人单位与劳动者约定的日期支付工资。如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支

16、付。工资至少每月支付一次，对于实行小时工资制和周工资制的人员，工资也可以按日或周发放。 用人单位不得克扣或者无故拖欠劳动者工资。但有下列情况之一的，用人单位可以代扣劳动者工资 P1753、加班工资、加班工资（1）工作时间的规定）工作时间的规定 我国实行每日工作时间不超过8小时、每周工作不超过40小时的工作时间制。职工全年月平均工作天数和工作时间分别调整为20.83天和166.64小时。 （2）加班工资的规定）加班工资的规定用人单位依法安排劳动者在法定标准时间以外延长工作时间的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人小时标准的150支付劳动工资；用人单位依法安排劳动者在休息日工作，而又不能安排补休的

17、，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或者小时工资标准的 200支付劳动者工资；用人单位依法安排劳动者在法定休假节日工作的，按照不低于劳动合同规定的劳动者本人日或者小时工资标准的 300支付劳动者工资。 4.个人所得税个人所得税（1）下列各项个人所得，应纳个人所得税 工资、薪金所得；个体工商户的生产、经营所得；对企事业单位的承包经营、承租经营所得；劳务报酬所得；稿酬所得；特许权使用费所得；利息、股息、红利所得；财产租赁所得；财产转让所得；偶然所得；经国务院财政部门确定征税的其他所得。 （2）个人所得税的特点 实行分类征收；累进税率与比例税率并用；费用扣除额较宽；计算简便；采用源泉扣缴和自行申报

18、两种征收方法。 （3）工资、薪金、红利及劳务所得个人所得税的税率 工资、薪金所得，适用超额累进税率，税率为百分之五至百分之四十五 P176 表72 计算个人所得税（一）（一） 外部因素：外部因素：u 政策法规政策法规u 当地的经济发展状况当地的经济发展状况u 劳动力市场劳动力市场五、影响报酬系统的因素五、影响报酬系统的因素u 行业行情行业行情u 企业所有制企业所有制u 当地的生活指数当地的生活指数（二）（二） 内部因素：内部因素：u 企业的发展阶段企业的发展阶段u 企业的文化企业的文化u 员工的学历员工的学历u员工的工龄员工的工龄u 员工的能力员工的能力u 工种工种u 工会工会第二节第二节 薪

19、酬设计的基本过程薪酬设计的基本过程 制定薪酬原则和策略制定薪酬原则和策略工作分析与工作评价工作分析与工作评价薪酬调查薪酬调查薪酬定位薪酬定位薪酬结构的确定薪酬结构的确定薪酬分级和定薪薪酬分级和定薪薪酬制度的实施和修正薪酬制度的实施和修正一、制定薪酬策略一、制定薪酬策略 薪酬策略是根据企业最高管理层的方针拟定的，企业的薪酬策略既要反映企业的战略要求，又要满足员工的期望。企业的发展战略决定了企业的薪酬战略，企业的薪酬战略支持企业发展战略的实现。企业在不同发展阶段所采取的薪酬策略如表8-4 二、工作分析与工作评价二、工作分析与工作评价 现在比较通行的付给员工薪酬的原则是以职位付薪酬、以个人能力付薪酬

20、和以绩效付薪酬。这里最基础是根据员工工作的职位来决定薪酬水平。 工作评价就是要评定职位的价值，制定职位的等级，以确定工资收入的计算标准 三、薪酬调查三、薪酬调查 薪酬调查的目的是确保企业薪酬的外部公平性。同过对本地区、同行业薪酬进行调查，可以获得本地区、同行企业的薪酬信息。企业根据薪酬调查结构，调整企业的薪酬水平、结构，以保证企业的竞争地位 1.薪酬调查的对象（1）与本企业有竞争关系的同行；（2）其他行业，与本企业有相似工作岗位的企业；（3）工作环境、薪酬与信誉符合一般标准的企业。 2.薪酬调查的主要内容（1）目标企业的薪酬政策 （2）薪酬的结构信息 （3）薪酬的水平信息 四、薪酬定位四、薪酬

21、定位 在分析同行的薪酬数据后，企业需要确定自身的薪酬水平，影响企业薪酬水平的因素很多，除了行业的薪酬水平，还有一些其他的影响因素。1.外部因素2.内部因素五、薪酬结构的确定五、薪酬结构的确定 通过薪酬调查，以及组织的内外部环境因素，可以确定组织内各职位的薪酬水平，规划各个职位的薪酬幅度、起薪点和顶薪点等关键指标。要工作的相对价值转换为实际薪酬需要进行薪酬结构设计。 工资结构是指工作的相对价值与其对应的工资之间保持的一种关系。这种关系不是随意的，是以服从某种原则为依据，具有一定的规律，通常这种关系用“工资结构曲线”来表示 薪酬结构线可呈任何一种曲线形式，但实际上它们多呈直线或若干直线段构成的一种

22、折线形式 六、薪酬分级和定薪六、薪酬分级和定薪 组织绘制出了薪酬结构线后，需将众多类型工作的工资组合成若干等级，形成一个工资等级系列。通过工作评价的得分与薪资分级，可具体确定每一个职务的具体薪酬范围，保证各岗位薪酬的公平性 七、薪酬制度的实施和修正七、薪酬制度的实施和修正 薪酬制度制定之后，投入正常运行的基础和前提就是企业应建立客观科学的绩效考核体系，对员工的工作业绩进行动态考评。同时，随着企业内外部环境因素的变化，薪酬制度也需与时俱进。薪酬的调整一般包括两部分：薪酬的水平和薪酬结构。 第三节第三节 薪酬制度薪酬制度 一、薪酬的计量形式 工资就其计量形式而言，可分为：计时工资计件工资 计时工资

23、计时工资是指根据员工的劳动时间来计量工资的数是指根据员工的劳动时间来计量工资的数 额，主要分为额，主要分为小时工资制、日工资制、周工资制和月小时工资制、日工资制、周工资制和月工资制四种。工资制四种。钟点工、临时工分别以小时工资制和日工资制为主。钟点工、临时工分别以小时工资制和日工资制为主。美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。美国许多企业采用周工资制，我国以月工资制为主。v计时工资计量标准固定统一，易于管理，雇员计时工资计量标准固定统一，易于管理，雇员的收入相对稳定。对员工而言，计时工资的风的收入相对稳定。对员工而言，计时工资的风险比较小，但激励水平比较低。对企业而言，险比较小，但激励

24、水平比较低。对企业而言，实施计时工资的风险比较大。实施计时工资的风险比较大。v计时工资的适应性强，实行范围广泛，任何部计时工资的适应性强，实行范围广泛，任何部门、任何单位和各类工种、岗位均可采用。门、任何单位和各类工种、岗位均可采用。 2、计件工资、计件工资 计件工资是根据员工生产的合格产品的数量或完成一定工作量来计量工资的数额。计件工资的形式一般可分为个人计件和集体计件。 优点：（1）计件工资准确地反映了员工的实际工作付出，使得员工对自己所付出的劳动和能够获得的劳动报酬，感到心中有数，因此员工容易产生公平感。 （2）计件工资的实行，有助于促进企业经营管理水平的提高。 （3）计件工资收入直接取

25、决于劳动者在单位时间内生产合格产品数量的多少，因此可以激励劳动者 缺点： 对工资的追求会使员工们不关心提高质量和减少废品比率；不利于团队工作的方式；可能使员工反对管理者引进新技术、新设备或先进的管理方法。 二、常见的薪酬制度二、常见的薪酬制度 1.绩效工资制2.岗位工资制3.技能工资制4.结构工资制度5.年薪制1.绩效工资制绩效工资制 定义： 是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩或劳动效率。计件工资、佣金制和效益工资都属于的绩效工资制。 绩效工资制的实质是缩小工资结构中的固定部分，增加可变比例 。绩效工资的实行有助于员工调整自身的行为，实现组织的目标。 2.岗

26、位工资制岗位工资制 岗位工资制是一种以工作为依据设计薪酬结构。岗位工资制是按岗位的技术复杂程度、劳动繁重程度及责任大小等因素确定工资标准。实行岗位工资制应以岗位评价为基础。优点：实现了真正意义上的同工同酬，有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单、管理成本比较低；同时，增加了晋升和基本薪酬之间的连带性激发了员工提高自身技能和能力的动力。 不足：（1）由于薪酬与职位挂钩，当员工晋升无望时，也就意味着员工没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受到挫折，甚至会出现消极怠工或离职的现象。（2）由于薪酬与职位挂钩，只要职位定了，薪酬就定了，反映不出同一岗位中不同员工的劳动差别，不利于激发员工

27、的工作积极性。 3.技能工资制技能工资制 是一种建立在对员工技能进行评估基础上的工资制度，它根据员工所掌握的与职位有关的技术、能力以及知识的深度与广度来制定薪酬的一种制度。可按员工技能水平的高低划分出不同的工资级别标准。 4.结构工资制度结构工资制度 结构工资制又称分解工资制或组合工资制，这一制度依据工资的不同功能将工资分解为几个组成部分，各个组成部分，在功能和性质上是不同的，并且各单元所占的比重也有所不同。 结构工资制的付酬单元一般应包括：基础工资、岗位工资、技能工资、奖金或绩效工资、年功工资。 5.年薪制年薪制 企业依据自身规模和经营业绩，以年度为单位支付经营管理者收入的一种分配制度。 经

28、营管理者年薪由基本年薪和风险年薪两部分组成。基本薪酬与企业当期的经营业绩不直接挂钩，主要根据企业经营水平、规模、本地区和本企业员工平均收入等因素确定；风险薪酬则以基本薪酬为基础，与本企业年度经济效益情况挂钩特点：（1）激励性 （2）约束性 （3）共存性 不同群体的薪酬制度设计不同群体的薪酬制度设计 1.高级管理人员高级管理人员v对于高级管理人员，当前国内外主要实行经营管对于高级管理人员，当前国内外主要实行经营管理者年薪制。经营者年薪制一般由理者年薪制。经营者年薪制一般由4个部分构成，个部分构成，即：即：v年薪年薪=基本薪酬基本薪酬+年度红利年度红利+长期奖励长期奖励+附加福利。附加福利。 为了保证企业的长期发展和繁荣，并使高层管理者在决策时更注意长期效益，企业常会采取一些措施对管理人员进行长期激励（更多的是针对高层管理者），股权激励是一个比较好的解决方案。 股权激励按照基本权利义务关系的不同，可以分为三种类型：现股激励、期股激励和期权激励。 2.研发人员研发人员常见的研发人员薪酬制度有：（1）岗位工资。 （2）效益工资 （3）奖金 （4）股权激励 3.销售人员销售人员（1）单一的佣金制 是指按照销售额的一定比例来确定销售人员的报酬，销售人员的全部收入来自佣金。 单一的佣金制最大的优点在于销售报酬指向非