杜邦安全录音报告

1、杜邦培训录音报告 今天我很荣幸能和大家坐在一起就整个安全管理问题做一个分享与交流，对贵司成立企业(安全管理模式)当中有哪些不一样的地方我们来做一下简单的探讨，今天我们不是来做培训的，也不是来上课只是来做一个交流，可能讲的不见得都是对的，我只是阐述一下我的个人经验。 我现在就我今天早上花了大概一个半钟头所看到的情况同大家分享一下，可能大家没有感觉因为你们每天都在这里工作。给我留下的第一个深刻印象是贵司工厂的绿化和整个工厂的建设规模都非常的雄伟，我三四年前在南京待了一段时间，我不知道原来镇江有一个这么大的企业。 我简单的自我介绍一下，我姓*，来自台湾，我也看到我们这边有很多管理干部也来自与台湾。目

2、前我的工作大概有90%都在中国内地，我现在担任杜邦DSR的全职顾问。DSR是杜邦安全管理部门。杜邦现在将安全部门独立出来，变成一个事业部门在经营，这个部门对中国亚洲乃至全世界帮企业界进行安全管理，以上是我个人的资历，我目前还是杜邦的员工，在杜邦已经有23年之久，待了蛮多的部门。我最早是学机械的，包括做机械模具，做公关，也在安全部门待过，还有做过SHE(主管工作)在业务部门跑了一段时间，从2003年至今我是在安全管理部门担任咨询顾问的工作，我很幸运在杜邦做了很多的工作，包括出国培训辅导。目前在中国这四年多来，我辅导的行业有很多，包括石化、电子、冶金以及*行业等。那么*工艺大家都比我内行，这里不多

3、说，我在这边就*行业的安全管理方面来和大家做一个探讨。 我这次应邀而来，大概先了解了一下贵司的企业背景，我这次来有两个目的:第一我想知道贵公司对整个安全管理的期望，其实我今天一进厂有几件事给我留下了深刻的印象。发现我们公司的整个安全管理、设施、环境，推进6个西格码，六个标准差，这些都是世界级的管理系统，可以说你们已经走在了企业安全管理世界级的水平上了；第二我想知道贵公司安全管理的优势以及可以提升的地方在哪里。因为时间短暂，优势之处不再多说，重点今天就哪些是可以改善的地方谈谈我的观点。很可惜我今天没有看到贵公司的管理模式，即主管和员工之间的互动模式，你们的管理是用责备、漫骂、高压、处罚，还是用人

4、性、激励、相互鼓励的方式来处理这个是非常的重要的，这部分我没有看到当然很可惜，但是没有关系，我现在就我看到的部分像大家做一个简单的报告。 下面这个是我门从早上8点半开始进工厂之后待在整理车间花了一段时间拍了照片我可以花一个钟头来说明整理车间的优点，干净、整洁，有定位管理、5S标示，现场管理的都非常的好。但是我针对我发现的问题来谈谈我的看法。问题一就*行业来讲，整理车间是一个相对危险性比较低的地方，机械不多，转动设备也不多，大部分都是纸的搬运工作，不像一些纸浆操作，热电厂等部门那种高危险性的部门，但是我认为还是存在安全隐患的。例如我们有很多机器有临时牌子做警示标志，但是没有警戒线，但是牌子只有正

5、面才能看的到，侧面或背面是看不到的，所以应该围绳警示;问题二再例如我们有的管线非常的好，有做保温、颜色以及流向的标示但是没有做工艺品的名称标示。比方说它是蒸汽、水还是氮气还是一些其他的化学品，只有流向没有标示。也就只有具体操作的人才会懂，而其他的人都不见得会懂。因此我们杜邦有个管理概念叫做防呆，意思是即使你是个呆子或傻瓜到我的车间来上班都不会受伤，这就是所谓的防呆原则;在整理车间有一个最大的设备噪音很大已经超过噪音区，机器上有标示要带耳塞，但是现场只有一个工人带了耳塞，光有规定但是没有办法将其落实到位。挂了牌子反而告诉别人可以违章。问题四还有，我们在操作那个行车的时候没有一点警示，如果地面有员

6、工很认真专注的蹲在地上作业时，危险往往会来自于高空，但是他什么都不知道，因为上面完全没有警示的声音。因此，我认为行车上应该增加一些蜂鸣器或者是发光的警示。待会大家可以从相片上看到一些问题， 问题五 如提示牌摆放的位置有问题; 问题六 行车倒挂钢丝绳存在明显的安装错误，往往会致使钢丝绳在承重范围内就断裂，这也是一个很大的隐患;问题七托盘栈板好的坏的都混在了一起，钉子突出来的也摆在一起，当员工去使用去搬运的时候，就有可能会被栈板上面突起的钉子扎伤;问题八电瓶车只有倒车时才有声音，行进时是没有任何警示的，因此电瓶车行进时也是要有警示的。问题九很多的紧急出入口的灯是不亮的，有人说停电的时候就会亮，如果

7、是发生事故了没有停电，烟雾弥漫，这时是很难辨认出口方向的，因此紧急出口的灯要保持常亮。问题十我们现场看到有很多工人在搬运纸，他们都是在用腰在搬，连一张纸的力量都会让人闪到腰，他们没有使用人体工学原理。当然这是一门很大的学问，这点以后有时间再做探讨。问题十一我们现场有一些护栏被撞歪了，没有修理好，那么它是被什么东西撞的，人有没有受伤，设备有没有坏掉，你们有没有做事故调查?为什么这么粗的护栏会被撞歪了?有没有人知道发生了什么事?如果调查了人没有受伤就算了，这样下次员工只要没有受伤就不会报告事故了，这样就会导致员工的习惯性违章，这是管理者非常头痛的问题，那么员工的习惯性违章有是谁的责任呢?是主管，柱

8、子被撞歪了，主管忽视它容忍它，这在管理上是很要不得的。问题十二，下面我们来看一个很坏的梯子，这个是承包商的，那么我要问了承包商今天的设备有没有做检查啊?承包商进来工作有没有受许可啊?我们有没有制订一些标准来让他们遵守啊?这些都是我们要去思考的。问题十三我们现场有围很多警示绳，但都围在设备上面，没有做一个区隔，栈板堆起有三四米高，叉车在动的时候我很担心上面的栈板会把叉车和开车的师傅砸到。问题十四，少数叉车速度过快，规定的时速是十公里，只是比人走路的速度快一点，但是有些叉车的速度的确很快，因此要对叉车师傅加强教育，甚至从工程技术上强制它，要让它减速。特别是在入口处要减速。问题十五，有很多的易燃物品

9、都堆叠在火源旁边，现场有堆放一些化学品如燃料油、溶剂等，把易燃品和火源堆放在一起还是非常危险的，建议隔开，而且在燃油的底下只有标牌说这是新油，但是是什么新油，多少号的没有标示，而且我并没有看到所谓的MSDS，也没有看到二次防漏的标示，认为漏就漏了，清理地面就可以，这样不好，还是要注意一下二次防漏的。问题十六，工具装备没有见到统一的检查和标准，尤其是承包商他所用的插座电源有没有做检查?我们杜邦规定每年都要对电源做一次全面的检查，看电源有没有裸露、破损、接地，看看插座是不是都是好的，承包商的设备也应该包括在检查范围之内的。我们还看到有些正在做维修工作的人员，他的电源没有上锁关掉，人就已经钻到机器里

10、面去维修了，图省事也没有戴安全帽，这是相当危险的。万一有人误碰了机器那他逃都逃不掉。问题十六昨天和刘经理和工安部门探讨了一下，你们公司有成立安全组织，但是没有成立安全分委会来推展一些相关的管理，这个是很可惜的。从昨天的聊天中也谈到，你们公司的人员编制是一个萝卜一个坑，没有所谓的待班的人员，那万一有人请假了没有人待班怎么办?你们是从休假的人当中临时抽人过来替班，这个成本可以说是比较高昂的。那在杜邦就专门设立了待班人员，这群人也不是平常没有事情在空等，他们平常也可以帮忙我们的操作，万一有人要开会、培训、出差就不必找人来加班了，在班内就可以找到人来顶这个缺。问题十七，整理车间可以称为一个典范，整齐清

11、洁，完全可以开放给人参观，但是我们比较少看到一些在管理方面的一些承诺，也看不到所谓的绩效。什么叫承诺?即员工对管理层的承诺，我们可以很清楚的看到你们管理层管理的效果，但是现场看不到员工自动自发的氛围。那么在杜邦现场就有很多看的见的承诺或氛围，员工对安全的承诺书或者是现场挂有一个很大的牌子，本车间已经连续工作多少天，标上一个数字，这个其实很有激励效果的，有一种荣誉感，所以我们可以在安全管理上去创造一种氛围，去提高员工对安全管理的兴趣。问题十八，接下来我要讲到的是我们工安部门的人的红帽子，我个人对这种红帽子是比较敏感的。在这里我想请问一下你们戴红帽子人的感觉是什么，你们扮演着什么样的角色?其实你们

12、对其他员工来说就是警察，你们扮演的是让其他员工讨厌的角色，因为你们要去抓别人的毛病，你们对他们的工资嘉奖没有任何的帮助。红帽子对你们来说可能是你们的荣誉，是一种责任，一定要把安全管理好，但是为什么不把这种荣誉戴在每个人的身上呢?安全不是光靠红帽子来管的，是靠整体员工一起努力去做的，因此强烈建议搞安全管理的人和其他员工统一着装，不要搞特殊化。昨天我还了解到大多数的负责维护安全的员工大多数都是在现场做，真正的一些行政管理方面的规划、统计、图形方面的东西我感觉还是做的有些欠缺的，尤其是你们的作业管理还大部分的停留在书面作业的管理上，没有迈入量化、图形还有区效指标的管理。你们都是管理安全的主管，你们有

13、没有人能告诉我你们公司在下个月的经营过程中有多安全?如果你们没有做量化、图形还有区效指标的管理，那么你们就回答不出来我刚提出的问题。那么在杜邦我就可以告诉你，如果在管理模式不变的情况下安全分可以达到13分，经过培训的人应该知道13分是什么概念，不再多说，我的意思就是金东也应该将公司的安全指标量化，走一条更为科学的安全管理道路。问题十九车道人行道你们公司都有绿色线的划分，但是现在的线都有些脏乱了，我的建议是既然要做颜色管理，不如把颜色换的更加的鲜明，让开车的人不会开上走道，走路的人也不会走上车道。问题二十，现场做有临时堆置区，这个临时堆置区都在车道和走道的边上，虽然现场已经有警示牌做警示，但是没

14、有做护栏围绳之类的。如果在夜晚可见度不好的情况下，就有可能会撞上堆置物。所以还是应该在临时堆置物旁边设有护栏或围绳。问题二十，我们可以从照片上看到在车间的旁边有一个砂轮滴，这个砂轮滴存在很多缺点，员工的工作习惯很不好，从砂轮的侧面去研磨是非常危险的一个动作，只要砂轮有瑕疵就会破掉，我看了一下它的速度是每秒40米，这个是会打死人的。还有护杆没有调到适当的距离，砂轮的正面凹凸不平，护盖也没有了，现场也没有看到面罩，用砂轮打磨的人必须是要佩带面罩和耳塞的。问题二十一你们的栈板和托盘有没有堆放高度的限制?究竟可以对多高?从画面上可以看到有一个叉车在推，上面的栈板有倾斜向叉车师傅，万一推大力一点这个栈板

15、斜着坠落，两边也没有钢带包扎，这样就会砸伤叉车师傅，因此应该制定一个栈板堆放的高度让叉车师傅去遵守。问题二十二，竹子做的梯子，上面还绑有铁丝木棍，这些都是不合格的，在打扫如此干净的现场看起来还是非常的讽刺的。问题二十二，我们拍下来的叉车大多伤痕累累，我相信每一个擦痕都有它的一段故事，它是因为撞到什么被擦伤的，因此我建议应该把所有的叉车都重新漆上黄漆，就像新的一样，如果一旦发现新的擦痕就应该调查出究竟是撞了什么弄出的擦痕，我认为这是一个管理者应该做到的。你看看你们的车子身经百战，历尽沧桑，弄出那么多的刮痕，都没有人去管，只要没有人伤亡就可以了，这种放任势必会导致工人的习惯性违章。有的叉车已经漏油

16、了，但是现场没有看到有挂要求检修的牌子。(后面省了钢丝绳和航车) 我今天来所提的这些具体的问题，并不是说因为我是杜邦来的就一定要鸡蛋里面挑骨头，我只是想告诉大家，我刚所说的每一件事情都会造成事故的发生，而事故的发生有的是不可控制的，人力无法控制事故的严重程度，我们过去的经验里，所有受伤员工的数量经过数据分析之后，造成伤害的原因，只有百分之四是环境设备造成，而百分之九十六是来自于人。我们杜邦员工的素质也不见得很高，但是我们对安全环境的理解可能和你们是不一样的。什么是不安全的环境?例如我们今天的开会现场是非常的干净的，但是如果门口有一滩油一滩水那么人们就有可能回被滑倒，这就是一个不安全的环境。那么

17、为什么会出现一滩油一滩水?肯定是有人不小心把它倒出来，有人做了不安全的行为，才会有这个不安全的环境。所以杜邦人看问题不只是看表面，还会看到问题的实质。不安全的行为其实随处可见，喝完茶随手一泼，或是提水为了省一趟路程，就把水桶装的很满，在走道上把水都晃出来。那么既然有不安全的环境那么我们就要小心，出门的时候看到那滩水我们会跨过去、闪过去、或踩过去，但是无论是跨过去、闪过去、或踩过去这些也都是不安全的行为，那么各位主管各位安全员，看到那滩水又装做没有看到就走过去，就如看到一个身材高大满脸落腮胡的承包商没有戴安全帽，没有敢说话，但是不说又难受，就叫部属去说，部属去说人家不会理，心想你又不是主管。所以

18、这位主管就做了一个不安全的动作。讲到这里我想给不安全行为重新下个定义，其实很简单就是做了不该做的事情，可是在杜邦，我们把这种不安全的行为叫做没有做应该做的事。你如果没有做你应该做的事那么你就是做了不安全的行为。 做安全管理很容易，只要把人管好就可以降低百分之九十六的事故发生率，可是你做环保，做水处理那些要花钱买设备什么的要花很多钱，花完钱你只要以人为导向，把人管理好就好，就可以把事故率一直降低。 这个安全文化有没有看过这个图？杜邦把安全文化分为四个阶段，第一个叫做反应期，靠自然本能，比如金东现在有很多安全规范，但是如果平常没有人在乎没有人去管，有一天发生安全事故了，结果去一查，原来我们公司有规

19、定，出了意外才知道安全重要，才知道整改，这个就是反应期，但是很多企业连反应期都没有，出了事情，第二天接着发生事故，比如我们国家的煤矿企业。好一点叫做依赖期，依赖我们这些带红帽子的人去监督，依赖主管去监督，依靠罚则，处罚来管理，所以员工需要公司，主管，规定的严格督导才能做到安全，那么这个就是依赖期，一般公司能达到这一期，就很好了，比如承包商，讲话他会听，罚款他会怕，就很不错了。比如开车子，开车要绑安全带我们都知道，但是请问有多少人会绑？等我们发生事故，头上起了个包，我们才知道要绑安全带，如果当初绑了就不会发生了，那么这个就是反应期，还有一种人，开车平常不绑安全带，但是我们上了高速我们就会绑，因为

20、高速公路路口有标语，不绑安全带罚款3000，但是一下高速就解除了安全带，这个就是依赖期，依赖法律规定，企业也是一样。那么再好一点的企业就是独立期，如果你的安全文化能够迈入这个阶段，说明你们的安全工作已经做的很好，员工都知道应该怎么做，知道安全是为自己做，不要公司主管整体来关我们，自己就会做好，这时候你们公司员工就可以自主管理，你们工安工作者就会轻松很多。这就是安全文化的独立期，但是做安全独立期还不够，因为工作现场是个360度的空间，你正在工作你不会知道后面有个很大的行车拖着两个铁勾从后面来，这需要你的工作伙伴来提醒你，如果你们工作场所员工会相互照顾，相互管理，这是一个团队管理的企业，这是安全文

21、化的最高境界，不是靠安全员，因为安全员一天走到你的岗位只能一趟两趟，那我身边整体跟伙伴8个小时工作，我们之间会相互提醒，就像你开车，我一上车就绑好安全带，然后看看后面，看看他们有没有绑好，然后我说你们要绑好，不绑好我就不开车，这才是互赖期。你们公司处在哪一期？依赖期还不错。我们既然知道安全文化在什么区域，我们管理者一定要知道自己的状况，不管哪一期都要对症下药，不同的安全文化水平，要用不同的管理模式，比如你们在依赖期，那么怎么样才能把你的依赖期推进到独立期去？如果在依赖期，在杜邦，我们使用教育训练代替处罚的，比如现在我们是如果你们没有带安全帽就开除，但是如果在依赖期，你哪里有那么多员工给你开除，

22、我们只有用督导，用教育，这个如果训练了1年了，甚至2到3年了，这个员工还发生这种事情，那么问题就不在训练上了，而是发生在这个员工身上的惰性，这时候我们就需要依照厂规，公事公办，到时候我们不是处罚一个人，而是一起处罚，比如我们刚才看到的噪音区，只有一个人带了，其他的都没有带，而处罚不仅仅是没有带的，那个带耳塞的我也一起处罚，因为你没有提醒，团队处罚，用这种方法，督促他们不断往前走。不光是处罚，奖励也是一样，你们手上有两个权力，一个就是胡萝卜一个就是棍子，可以用奖励吸引他往前走，也可以用处罚来鞭策他，不同的安全文化，要用不同的激励模式，在这个区域，杜邦是用奖品来吸引员工的，我们有各式各样的安全奖，

23、你们有哪些？我们公司有每3个月工作场所不受伤有一次厂内安全奖，一年4次；同样每3个月在厂外不受伤我们有一次厂外安全奖，一年4次；全年度不受伤又是一次，董事会安全奖一次，0工艺意外奖一年一次，安全历程奖，我们安全奖好多，不是特殊贡献才有奖，我们是不受伤就有奖，你看多好，但是我们的奖每个人都有，但是不是一个人发给，而是以六个人为一组，如果三个月你们六个人都没有受伤，那么统统都有奖，如果六个人中有一个受伤，那么对不起，你们六个都没有奖了，因为你没有协助他。我们这个时候是用很多奖品吸引，但是千万不能给钱。我们为什么不能给钱？因为对于钱永远不会满足，第一次可能很高兴，额外收获，但是再三个月受到时候的高兴

24、程度不如第一次了，年底的时候可能就会没有吸引力了！在台湾，每个安全奖不会超过250新台币。原来在杜邦有次安全奖，是一块手表，上面可以刻上杜邦，还有你员工的名字，每个人都有自己的名字。员工会喜欢这个。奖品不要老是给一样的东西，可以给提货卷，电影票，麦当劳餐卷，可以给你的家人，这个要靠安全委员会。安全奖的迈进也要依照你安全文化的不同阶段，就如你公司的管理一样，比如下午傅小姐要讲的STOP，STOP也有很多版本哦，有给主管用的，有给员工用的，相互之间的，他就是依照安全文化而设计的，有for supervisor ，for employee， for each other， for advanced，

25、进阶性的，当你安全文化建立以后，我金东纸业的安全体质怎么样应该知道，应该怎么样对症下药，对的营养品，我要让你们都知道，安全管理不是说，安全不好就去派500个人去杜邦学习，我跟你说5000个人都没有用，因为没有对症下药，上的课对你没有作用，你不知道你需要什么，所以你要知道你在什么位阶，然后才能找到对的整改方案，对的培训，才会有用，我们对改善安全文化的历程，一定要先诊断，看看你的企业在书面上的东西完不完善，是不是都是口号，可执行可操作度强不强，很多的企业的标准程序区域规则写的漂亮的很，但是空口号，不如不写，我今天来看你们的工作场所的设备，这一块我对你们很放心，其实在做安全整改最关键是人，人的态度，

26、人的观念，人的行为，这个才是受伤原因96，评估诊断之后会有一个建议，依照这个建议，我们安排什么样的培训，什么样的整改，才作执行，在执行的过程中，还要不停的回头看看，我执行的脚步会不会过快，执行的方向有没有偏差，如果说你没有做诊断，就说上个月我们金东纸业这个月又出了事故，我们怎么办？来找杜邦来做改善，那究竟要怎么改，我也不知道，就好象你今天生病，你跟医生说，我不舒服但是我很有钱，你开药给我吃，医生敢开药给你吃嘛？他没有给你做任何检查，他怎么敢给你开药？没有道德的医生才敢，开的药你敢吃吗？吃了药你会有效吗？你去看病一定要告诉医生，哪里痛哪里痒，哪里热哪里冷，这个就是自我做诊断， 你自己是最好的医生

27、，然后提出整改建议，有问题随时提。做管理一定要系统化的，比如说你们推行6SIGMA，OHSAS，5S，什么都有，这个都是系统化管理，要用人去管，但是你看看你们公司有没有？这个公司管理系统就像一部机器一样，花钱，花时间，花精力投进去当作你这个工厂的动能来源，公司又很多规则，安全管理的原则当作你的基础，来转动这个机器能够生产，公司有不同的部门，公司安全有方针，有目标，有目的，有你的审核，有相关措施，包括事故奖惩，事故调查，但是为什么还是会出事故，因为你输在中央这一块，机器在空转，你有投入但是没有产出，这一块就是管理要让员工参与，要让员工承诺，承诺不是“我发誓”，发誓没有用，承诺就是口头讲要去做，在

28、组织目前不仅要有口头的承诺，更要有行为的承诺，不要让我们的员工觉得，这个领导嘴上讲的和实际上做的是两套。这个就叫有感领导，专门教我们怎么样影响员工，当一个领导有三件事，第一就是管理好你的部署，你怎么样管你的部署，你的部署才会听？比如“老张，搞什么鬼，又是你，再不绑那个安全带摔死你！小心我明天把你开除，我跟你讲”，他会不会绑？会绑，因为我是他领导，他知道我会不高兴。可是领导走了以后，他会把安全带拆下来，心里就开始问候我家里人了。所以你的领导就是一个错误的有感领导，有负面作用的有感领导，真正的有感领导应该是让员工很高兴的接受，所以我们的管理，有一句话“请教式的教导”，安全没有很高深的理论，就是戴安

29、全帽，戴耳塞，系安全带，遵守规则，三岁小孩都懂，但是不要从你领导者嘴里讲出来，要从员工的嘴里讲出来。有感领导，当领导第二个要管你的同裁，不要别的单位都没有做，你在做，你要影响别的单位跟你一样也在做，为什么我这个车间做，你那个车间不作，那我做的这个车间不是傻瓜吗？所以管好你的员工之外还要管好你的同裁，去影响他。更重要的是，你还要管理你的领导，今天刘总到你的车间，刘总没有带安全帽，你敢讲他吗？不敢讲你就完蛋了，员工怎么想？你这个领导是不是在员工目前没有威严啊？因为你敢讲。但是你讲你跟完蛋，刘总会说“拿个安全帽给我，什么名字啊？年底扣你2000块”这怎么办？你要拿出你的管理办法，做领导很辛苦，要管理

30、很多，所以有感领导是门很高深的课程，我们有时间再来切磋。在工艺上也是一样，PSRM，工艺管理系统，怎么样让我们的管理量化，我从昨天聊天和今天看到，你们的管理还停留在书面作业的文字管理阶段，没有量化，没有图析，没有绩效化，那这个部分比较多，所有的管理一定要把他数据化，把它量化，绩效化，那数据化最好利润化，然后做成指标，好的安全管理能够协作提升你的营运利润。什么叫好的安全管理能够协作提升你的营运利润，这里有两张图，你的事故率越低，你的利润就越大，大家都看过安全管理的冰山理论，铁达尼号是被水底下的冰撞到的，安全管理跟冰山一样，就是我们管理上的一些造成死亡、事故、伤害、设备损坏，这个叫管理上的直接成本

31、，如果花很多时间在这个上面，这个不是管理，这是善后工作。真正的管理是要管理那些沉在水底的冰山，同样一件事故发生，有很多直接成本，同样冰山理论多大一块，这个还没有浮出来这个就是不安全的，这一块就是我们常讲的不安全行为和不安全环境，同样我们讲的一件事故，从冰山理论来讲，直接成本是花在水面以上这一块，花在水面底下的间接成本就是我们的管理成本，在我们的经验里面包括社会住民的反映。比如你排放污水进入长江，有没有附近渔民来抗议？就好像吉化事件，泄漏之后，损失只有几百万，但是这是一个国际污染时间，吉化的损失不要紧，连中国的招牌都给搞坏了，这种损失是无法衡量。底下的这部分成本，往往5倍以上于上面的成本。有没有

32、人知道上个月一共花了多少直接成本？没有人知道，但是你作为一个领导，每一个领导除了管产能，管质量，管进度，还要管成本，但是我们一般的管理都管在了买原料，买设备，人员。但是安全的成本你们都疏忽了！你们要有去年我们一共发生多少泄漏事件，多少人受伤，花了多少医疗费，我们要有这些数据才能做管理，把去年的8个月和今年的8个月做比对，才知道我们有没有改善啊，安全的好与坏，与你的人员受伤和支出医药费很大关系，没有这个对比数据表示我们没有做安全管理，一定要有这个数据。懂这个原则你就知道，安全利润最大来自于节省，如果我可以做好安全，可以节省很大一笔直接支出（医药费），没有人受伤我一毛钱都没有花，这就是绩效。去年因

33、为人员受伤造成机器85的开车率，因为人员受伤停车嘛，但是今年没有人受伤我们的开车率达到90，那么5的开车率提高，能不能算出我们的利润呢?可以啊！这个都是你的安全绩效。为公司赚更多钱。有没有人知道金东一年花的保险，火险，财务险保险费依照行业标准来计算。比如在台湾汽车险，男人比女人高很多，所以我买车都以我太太名义，因为数据表明，女士开车的事故率比男士开车要低。例如台湾中国石油，一年要花50亿保险费，这个保险费花出去是拿不回来的，这个50亿是依照过去几年你的安全绩效，事故率伤害率，算出来的保险费用，这个就是你的管理成本。但是这几年他们改善很多，当他拿着他们新的安全绩效跟保险公司谈的时候，他的保险费用

34、50亿降低到29亿，光是保险费一年省下21亿。赚钱的是师傅，但是能为公司省钱的才是老师傅。公司到后面到底能省多少钱才是公司要的。你的安全越好，你就有更多生意。有没有人算过投资报酬率？当初投资那么多有没有算过投资报酬率。有没有20。但是我们杜邦内部算的是300。大家看看一家澳洲的袋鼠航空公司，还有澳洲钢铁公司，他们的财务都对股东公开，他们那的投资报酬率，都超过500，所以这个时候我们做安全预算就要算给主管听。这个是我们工厂里的一个图表，我们的安全绩效指标，比如问你们“上个月你们工厂安全嘛？”你回答，我们上个月很安全，我们上个月没有人受伤。那么没有人受伤就是很安全嘛？你们上个月很多的不安全行为，没

35、有人受伤只是代表你运气好，不代表你安全，所以你的管理要量化，例如你报告领导，上个月没有发生受伤事故，但是我上个月有多少件可能发生事故的不安全行为，多少件隐患，所以我上个月的安全分数是11分。要把你的管理量化，变成数据，如果经过培训我就知道，什么是11分，处在安全区域，当你两个点就是一条线，三个点就会出现趋势，所以就可以预测，根据趋势知道下个月的数据。我到最后有张图要跟大家讲，安全不是做魔术，不是今天拿1000万，明天就可以看到效果，安全没有捷径，必须要用系统化，持续性的改善，永远没有终点站，不是说设一个安全里程碑，达到就松懈一下，在杜邦我保持过27年的不受伤记录，但是不能保证下一秒不受伤，27

36、年需要我们一分一秒的累计，但是破坏他只要一秒，所以安全跟恋爱不一样，安全没有终点站，一定要持续性，只要有好的方法，细化。受训人员提问：我们现在最大的疑虑就是在下班后在外面的交通行为，如何用这种管理达到这个目的。*：第一，下班后你管不到他，第二，他不听你的，所以你不能用组织去管，要靠员工自己的组织，他的家人去管。要让他知道，安全是为谁做，安全是为你家人，为你自己着想，在我们公司我们成立厂外安全交通委员会，让每个单位抽出几个人，有人说我们安排几个人下班去重要路口指挥，有人说我们做那个壁报比赛，发小册子，还有人说我们举办那个安全交通比赛，可是到最后我们发现我们把上班时间和上班高峰区错开。不堵车，我们

37、安全事故明显下降，但是这些不能靠游经理一个人去想，而是要靠我们交通安全委员会的人去想，靠员工集思广益，让员工参与，到现在我们还有交通纠察队，下班后去查有没有人违章，有的话就记下来，然后下个月这一组人安全奖为0，我们有很多方法，不要用组织去管，要让员工自己去管。受训人员提问：我们刘总，有一次真的就在这个整理车间，有个员工不认识刘总，就说，不要上来，这是我的操作区域。后来得到嘉奖。刘：这个就是对的嘛，不过运气好，他不知道是刘总，但是下次知道了，下次可能就不敢了。管理员工我们要以身作则，但是我们管理领导不能靠言语，要靠行为，比如刘总没有带安全帽，我们就要故意拿那个帽子在刘总面前带两下，刘总没有带耳塞

38、，不能说唉，刘总你没有带耳塞，你不能上来，刘总会想是我老板，还是你老板啊？这个时候，你如果很贴心的在刘总旁边，“刘总，这个给你”这个就是管理手法。我大老板来我工厂时候，文武百官跟着，第一件事情就是进现场跟员工打招呼，地上有一个垃圾，他自己不讲话，自己就去捡起来，但是后面文武百官脸色很难看，等到第二次再看到垃圾的时候，大家会一拥而上，分为两类人，一种是马屁精，但是通常捡不到，通常是被属地主管捡到，因为刚才那个已经让他心惊肉跳了，大老板就是以身作则，所以对领导的管理要用行为，管员工是要用员工可以接受的方式。受训人员提问：那是不是杜邦公司都在互赖期？*：我们大部分工厂都在互赖期，但是我们一定要把那个

39、螺丝绷紧，因为一段时间不紧，就会发现又会倒退到独立期。在这个阶段，要用不断的动能，让他固定在那里，不会后退，同时我们要用东西吸引他，让他不断往前走，让他们看到一个远景。最后奖励和激励，这两个永远不能停，这是你管理的权力，培训是很好的工具，目的在于吸收新的经验和知识，但是对于老员工这些都是他所知道的，所以培训的目的就是整合每个人的水平，不要让领导间员工间认知有落差，当出现落差gap时，领导的最低目标就是员工的最高目标，员工每天都在给自己找最低标准，这个就是向下沉沦，恶心循环。我儿子以前考试例子。通过培训得到新的知识，这是附加价值，所以培训不能停止。受训人员提问：是否可以预防事故，我们公司做了预防

40、预知，*：杜邦十大原则之一，所有意外都是可以预防的，杜邦那么多工厂还是有事故，但是这是一个理念，就像我们安全的目标时0事故。我们有5000员工，一个人不受伤怎么可能？翻开绩效来看，去年事故一个，那只有1/5000，这个很好，但是大家想想，如果这个1发生到你身上，那么代表5000/1，还有人说吃烧饼哪有不掉芝麻。你有这样的理念才能有这样的态度，这样的好的行为，好的结果。我们在做事故预测的事故时候，那么我们有没有做工艺危害评估PHA？就是公司在工艺正常操作时候，要把关键性工艺和危害性工艺，把它列出来，然后去做分析，不能靠经验，要靠系统，要靠方法，有没有听过外面的鱼骨图，你担心的一些事情，平常就要计

41、算，按照目前的操作，目前的设备，我们多久会发生一次，那个曲线就是审核后，反算出可能发生什么事故。这个危害三角形有没有看过？这个叫做海因里西法则，从平常的30000件里面去推算多少死亡，伤害残废，轻伤事故，虚惊未遂事件，这个法则就是推测，会不会发生不见得，凭运气而已。本来想算给大家看贵公司有多危险，但是我们的数据不够多。下午受训人员提问：STOP是杜邦仔细研发出来的一套专门针对现场的安全检查跟安全观察的一个训练调查，这个教材在全世界已经有30几年了，被全世界的工业界认定为一个标准的公司里管理方法。*：杜邦是一个有203年历史的一个企业，所以说现在在全球应该算是世界范围的工业安全标杆企业。我们现在

42、在全球70多个国家有180多间工厂，在中国地区有30多间工厂，因此我们可以看到杜邦现在这个产业它基本上覆盖了这么多的行业，除了我和*顾问所在的这个部门就是没有一个实质看得见的产品之外，我们是做咨询服务的，在我们这里每一个行业都有很实在的工厂在生产产品，因此看到我们的安全经验其实都是自己的历史累积过来的。再分成五大业务平台，我们现在所在的部门就是安全与防护平台，可能有些做工安的朋友会看到杜邦整个安全文化1811年开始第一个建立的，我们1802年成立。杜邦有一个十大安全原则：所有事故都是可以预防的，员工必须接受严格的安全培训，不安全行为状况要及时纠正。从杜邦一个很多年的安全数据统计，还有一个10年

43、的跟踪研究，我们就发现了一个规律，96的伤害来自于以下不安全行为，这些不安全行为我们通过重新的分类整理之后就归纳为这些：跟个人防护装备有关的，人员的姿势有关的，跟人员的反应、人员的位置有关，以及工具、设备、程序，大概有7个方面的类别，具体分化下来，跟人的行为系统的方方面面都包含在里面了。通常我们做安全也好，做生产管理也好，比较容易看到的是什么？比较静态的东西，还有人的防护装备，但是你有没有发现，比如说这边有个管线露在外面，有个员工他正在登高作业，那他看到了以后他可能就会下来，他虽然没有戴防护的装备，但是我们眼睛看到，我们就摸不到了，所有这些都是跟人的行为有关的。因此，杜邦要管理人的行为的话，那

44、我们第一个就要去观察，能够去观察、看到、捕捉到所有的跟这些行为有关的地方。然后我们通过一个有效的沟通，如果员工的行为是很安全的，我们鼓励他继续做，把这个安全行为放大，如果员工有不安全行为的，我们要当时就纠正制止，不要引起员工心理的反抗，我们要达到一个效果，当时制止，员工心理认同，然后员工以后不再犯，我们把这个隐患一个一个简化、消除，这个方法就是我们讲的STOP。STOP就是一套安全观察课程，它不是理论研究，是从杜邦的实践经验总结出来的，发现用这种方法去管理最直接有效，通过这个途径，你会发现那些违章的行为不再出现。它关注一个沟通技巧，达到最高境界就是安全文化！我们的员工最后可以很坦然的在任何时候

45、任何场合任何情况下跟我们谈安全，员工不会觉得是来找麻烦来的，员工不会这样去想，他会很高兴的跟你去谈安全，这样会形成一种很好的安全文化。假如我们金东要做STOP的话，第一个参与的会是刘总，然后他不会去做一个惩罚性的项目，我们要用一个引导式的请教式的沟通方式告诉员工，让员工主动去讲怎么样做更安全，让员工不会成为我们的对立面，我们是共同的，我们的目标是要让人更安全的工作。减少伤害、强化安全习惯、消除不安全行为，这是它最显而易见的好处。因此跟事故有关的成本可以降低，我们管理能力会提高，员工很乐意接受你，很乐意跟你谈我们现在的安全状况，我们很容易解决问题，我们整体安全意识会增强。那么STOP在企业里面怎

46、么用会比较有效呢？STOP不是说在教室里面讲多少时间就能改变的，需要一个实践，运用的过程，管理里面一个技巧就是把复杂的东西简化，简化之后你才可以把它大面积的铺开，我们会有很多辅助的材料，比方说，我们会有工作手册，里面会给我们分门别类的分成单元逐步去学习，整个知识点很清晰，然后我们小组讨论，结合我们的工作环境到底有哪些改进地方，然后我们还要看PPT，它有直接的场景，它会给我们演示，如何处理各种情况，整个这个方法的关键就是在于我们要去反复的练习，如果我们金东有个管理平台，那么我们讲的练习方法就是从上面开始，刘总开始，然后部门经理，主管的Stop我们会把它分成5个部分进行学习，比如第一个单元，就是有

47、工安部的同事做管理员，来辅导刘总，请刘总看书，看完后找时间小组讨论，只要花1个小时，然后再找半个小时去现场练习。接下来，刘总再去教他的部署，也让他们去看书，看DVD，这个就是我们的练习，5个单元，每个单元都是学一次，教一次，练习了2次，那么刘总就练习了10次，没有负担的情况下，把这种观察变成本能，到了现场不用去想。整个Stop的学习过程它会把它拉长到一个时间段，可能16周的时间，把主管的STOP学完。在整个安全文化第一阶段我们说是一个本能期，我们现在进入一个严格监管的阶段到自主管理最后到团队管理，如果要营造一个很好的企业文化，Stop是一个很好的工具，我们先从主管开始，我们的主管他有这个能力可

48、以去影响我们的员工的行为，从行为影响之后的结果。我们进入员工的STOP。让员工可以自己管理，最后可以进图团队的STOP。Stop从出来到现在它已经有几十年的时间了，杜邦所有工厂在用，杜邦以外的企业现在大概有1500多家企业在使用，平均来看，基本上我们可以说，一个企业它如果连续使用Stop一年，它的事故率可以降低30以上。我们曾经有家企业，他的德国工厂用了之后，一年降低了60，这是成功的经验。BHP降低了90，GM降低了50，联合利华降低了85，这些都是看到的数据。这些员工在工作时间培养很高的安全意识，这样有很好的保护意识，你会发现这些企业的员工在工作外的事故伤害也是很低的。在中国STOP进入了

49、2年多，不到3年，已经很多行业在试用了，没有文化差别。在STOP里面它会观察人员的7大类别。主管第一步要停止人员的不安全状态，然后用好的方法跟员工沟通，不能引起员工的抵触心理，不然员工会有想法，等你走开，他还是会不带护目眼睛的。所以我们要用一个诱导式的，请教式的问他，你为什么没有带眼镜？我们去找他根本原因，找了根本原因之后，我们再去想说能不能请他一直带上眼镜，甚至于我不去看我的承包商，他依然知道该怎么做。*：STOP他是一套很有系统化的，在短时间内可以成为一个现场观察的专家，他会一步一步教你怎么看，比如第一个礼拜，它只教你看人员的反应的部分，然后让你讨论，然后去现场演练，看人员的反应，第二礼拜

50、，然后我们看工厂员工的位置，第三个我们看环境的整洁，我们就是这样一个一个礼拜，循序渐进落实到位的训练，前后1个半到2个月就可以把你们训练成专家。就是教你系统化的去发现一些隐患。当你发现隐患后，它还同时教你怎么样用员工能够接受的方式纠正员工的错误，所以STOP教材也叫你怎么样和员工互动，让员工承诺，让他们发自内心的觉得他要做好安全，现场纠正完了后，回来还有一套软件，把你发现的东西都丢到软件里，然后软件会帮你画图，画出统计图，分类图，规类出来，是人员装备，还是工艺环境，作出趋势，但是不会告诉你，这边有个坑，让你去填掉。管理的解决答案你们比STOP还要清楚，STOP只是一套管理的工具。比方说，你今天

51、看到一个承包商在脚手架上没有带安全带，以往的工作可能会说：“师傅，请你把安全带绑上，在我们公司超过2米以上要求绑安全带”你能这么说已经很不错了，然后师傅会绑，但是你走后，他就不会绑了，所以你要用人性化的请教式的，比如你看到师父没有绑安全带，你就说“我刚才看到你在登高作业没有绑安全带，我担心你会摔下来”，同样一句话，说出来不难，但是给他的感觉就是你在关心他，正常的话他会说“没事没事，我小心点就好”，那你千万不能说“好啊！那你小心一点哦”就走掉了，一走他就摔下来，没有得到他的承诺，用请教式的方法跟他互动，你就该说“师傅，你搭这个脚手架多久经验了”他会说好多年了，然后你就说“那么依您看，这个工作怎么

52、做才会比较安全？”请教他，师傅会说很多理由，比如安全网，或者海面垫，但是可能安全网不好拉，你会发现一个人说谎或者不正确时候，他会说10个理由圆前面的那个谎，最后他会说，其实还是绑安全带比较安全，但是就是那个绑安全带比较不方便，答案不就出来了。那我们当主管的就是要解决员工的不方便，那么我们就应该问，如果我们在这边到那边给你拉一个生命索，是不是会比较方便呢？师傅就会讲，那当然好咯。整个过程就是一个很好的互动，你有没有给他责骂，有没有给他没有面子，都没有，你是在请教他，尊重他的经验，然后从他嘴巴里面得出这样做会对的。然后我们就说，对哦，师傅，我们以后就照你说的做，这样他就会有荣誉感，这个就是要教给你

53、们主管的互动方法，当然整个过程主管要有耐心。*：刚才*先生说的就是我们发现不安全行为时候所作的互动，我们还有一种方法，是我们很安全，员工有改进，刚刚有了新规定，员工就执行，那我们主管能不能看到这种好的改善，然后有反馈，我告诉大家，如果你认为带耳塞很正常，你就走过去，那么那个员工可能就可能下次不带了，员工会认为你根本不在意，因为我已经很努力的在改了，可是你都不在意，那么我干吗还要改？*：STOP是一个管理工具，更是一个能够将来改变你组织文化的工具，刚才*小姐讲的一个是员工做错的事情，你怎么去纠正他，另一个是员工做正确的事情，你怎么样去鼓励他，赞许他。所以说一个主管受不受员工欢迎，我们去现场看员工

54、的反应。如果你一去，员工就走开了，说明你平时做人失败，员工不喜欢，如果你去了，员工热情打招呼，那么说明做人不错。那么对员工不错，不是看外表，不是看英俊潇洒，是看你跟员工的互动，跟员工的感觉，你平常有没有赞许员工？平常赞许过的举手。大家可能觉得这有什么好赞许的，很正常啊，公司花钱请你们不就是要你们表现正常吗？不可能每个员工都有丰功伟业，厂里员工，你都要赞许他，中国人很吝啬赞许别人，奢侈的批评别人，等到真正要夸奖别人的时候，不知道如何赞扬，我的老板是个美国人，我一天到晚被我老板夸的莫名其妙，我站在那里什么没有干，就是一句“good job”我没有受伤，就是good job，那么刘总有没有赞许过你？

55、如果有一天突然赞美你，那么你肯定心里想，完蛋了，肯定有什么事情做错了。其实赞美人是有诀窍的，有公式的，大家有没有听过S situation时机T task工作A action工作R results结果果不会赞许，那你就象黄鼠狼给鸡拜年，以前我培训时有个同事不会赞美别人，突然让他赞美身边的女同事，认识8，9年从来没有赞美过，憋了半天终于说出一句话，你会气死，黄小姐，我觉得你今天长的很漂亮。当主管都很主管，我觉得，我认为，越高的主管越有这种习惯，所以当领导千万不要有这种习惯，按照这个STAR，黄小姐，今天早上参加培训的时候专心听讲的时候真是漂亮，李师傅，昨天你在搭脚手架的时候绑着安全带真是好表率。

56、所以当领导要用具体的方法。如果你今天突然赞美员工，员工会害怕，这说明你以前没有这样的互动，可是他今天觉得怪怪的，但是你明天赞美他，第十天再赞美他，他就会慢慢习惯了。好的文化就起来了，所以STOP不仅是一个工具，教你怎么看事情，教你怎么样系统化去发掘事故隐患，他还通过与员工的互动关系，提升人与人之间的互动模式，提升员工和主管之间的互动模式，到最后，员工会死心塌地的为你卖命。他不是为你，是为他自己，因为他发自内心，不是因为你的责备，不是因为你的矫情，不是因为你的处罚，他是发自内心，所以STOP在全世界很受欢迎。*：所以我们每一样东西都很具体，我们如果要求改进的话，就需要具体的沟通，这个就是STOP

57、对沟通这个环节以总结起来，STOP就是一个是观察，一个是沟通，通过适当的练习让我们的观察和沟通成为我们的本能，这里面还有一个循序渐进的过程，就是我们在学的时候，分解出来第一步是你开会，然后有个人主持，然后他要依靠PPT来做，如果我们的主管主持这样一个会，要让大家尽可能的参与，你不希望大家跟木头一样，一讲完会，大家就都走了，要动脑筋，去进入这个场景，这是我们想要的，于是我们STOP有这样的PPT提供给大家，要怎么主持这个会议，只要一步步走，按照PPT的指示，第一个问题抛出来，大家就有反应，第二个问题抛出来大家就有讨论，第三个就有不同的成效。那么我们一个单元，一个单元的练习，虽然第一次可能有点木讷，但是第二次，第三次会越来越好，直到你不用任何工具就可以主持任何安全会议。*：STOP是