构建高绩效企业文化

1、构建高绩效企业文化企业文化的本质是什么？在企业文化背后存在什么样的基本假设？企业应如何 把握与定位企业文化？既是一个实践问题，也是一个理论问题。本文试求从实 践层面和理论层面，对这些问题做出分析。一蓝色巨人的企业文化转轨IBM在企业变革过程中的文化转轨，为我们反思企业文化的本质提供了一个 很好借鉴。IBM的文化是其创始人老沃森提出的，以新教伦理为基本假设，其核心价值 观是三个基本信仰：即精益求精、高品质的客户服务和尊重个人。以三个基本信 仰为基础，在沃森时代，员工从仪表装束，到言谈举止，都凸现出IBM的“大家庭文化”的特征。但由于这是一种在一个没有激烈竞争压力和威胁的环境下形成的公司文化， 企

2、业文化的理念与现实的差距越来越大，IBM的企业文化已发生了质的蜕变，现 实中的企业文化是被异化的文化。“精益求精”由“过去对于卓越的追求，现在变成了对于完美的固执地迷恋。 它导致了一种僵化的企业文化的诞生， 并且是检查、批准以及生效等这一系列缓 慢的决策过程以及最终导致决策流产的始作俑者。”“尊重个人”已背离了其原有的含义，变味为“首先培育了一种理所应得 的津贴式文化氛围，在这种文化氛围中，个人不需要做任何事就可以获得尊 重它仅仅因为受聘为公司工作，所以就可以想当然地获得丰厚的福利和终生 的工作职位。”“高品质的客户服务”则变成了一个假想：“仿佛客户所需要的东西很久以 前就已经安排好了，我们现

3、在的工作就是继续向前把客户带到我们的下一个系统 那里，而无论该系统什么时候才能研制出来。”客观地讲， IBM 的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但 是现实与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM “一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的大象？问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，既缺乏内在和 核心的企业文化的基本灵魂。 所以， 就单个层面而言， 其每一项价值观无疑是正 确的，但其实质的问题是它没有回答， 各个价值主张的共同聚焦点是什么？没有 回答当各价值主张相矛盾或发生冲突时，在现实中核心的唯一的价值主张是什 么？如当“尊重个人”与“高品质的客户服务”

4、发生矛盾时，以什么为依据判别 其优先次序？也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值 观，他建立了 IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛 行，数万人都在试图保护自己的特权、 资源以及各自单位的利益； 还有数千人则 在更加努力地在人群中发布命令与标准”。郭士纳作为一个外行之所以敢承担起拯救蓝色巨人重任，他深知高科技公司 出现的问题不是技术问题，而是战略问题和文化问题。改造IBM的传统文化，重 塑公司的核心价值观，成为郭士纳挽救蓝色巨人的重点。郭士纳明确地改变了 IBM企业文化的基本价值观，创立了 IBM新的企业文化， 这就是“力争取胜（Win）”、“快速执

5、行（Execute）”和“团队精神（Team）” 与老沃森的基本价值观相比， 郭士纳的基本价值观没有什么特别之处， 但这些基 本价值观正是IBM所失落的。更为重要的事，郭士纳不仅提出了 IBM新的基本价值体系，而且他还提出了 IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价 结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把 IBM的核心价值观， 转变为被大多数员工所接受的企业文化， 并从根本上改变IBM员工的行为方式和 行为结果。在新的企业文化的强力牵引和整合下，通过艰难的业务流程变革，蓝色巨人重新走向和舞台， 郭士纳解决了大象跳舞的问题。 大象本来是能跳舞的，

6、 因为 它有会跳舞的基因， 问题是它必须寻找舞台， 必须有激情， 必须有内在的激活流 程，必须有正确的牵引，必须有核心的价值体系。二企业文化的殊途同归纵观那些世界级的企业， 我们会发现其核心价值理念、 企业文化及基本 价值观各不相同， 但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。 问题是不同的企业文化 为什么会支撑相同的企业成功 ?通过研究对比不难发现， 世界上并不存在相同的企业文化， 差异性是企业文 化的特征。同时我们也可以发现， 那些世界级领先企业的企业文化尽管在表述上各不相 同，但其内核却存在着共性。这些共性构成了世界领先企业文化的共同特征，它表现为： 第一，企业文化必须是对企业成功的经营管理实践

7、的提炼与总结，而不是外 在的借鉴与引进，对于一个企业来讲，其企业文化一定要具有原创性。第二，各个企业的企业文化表现为基本的价值判断，隐含在基本价值判断背 后的是企业文化的核心价值主张。第三，企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中，并能够得 到后者的强力支撑， 否则企业文化会永远停留在假设层面。 其中关键的一点， 企 业文化在外部必须与可互相连接， 内部必须与企业的价值评价体系与价值分配体 系形成有机的联系， 公司价值评价体系的关注点和薪酬体系的激励点， 必须转移 到高绩效结果以及关键的高绩效行为上。如， IBM 的高绩效文化体现其个人承诺 考核（PBC上，而后者又将高绩效文化付诸实

8、践。第四，企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行 为和行为结果上，也就是讲，企业是否有优秀的文化，必须由企业的产品、服务 和员工的行为来验证，现实的经营管理成果是检验企业文化的唯一标准。第五，一个企业文化的优劣，必须由企业可持续的长期经营实践来判断，尤 其是当企业面临困境时， 才是企业文化的有效检验期， 百年老店和长寿公司是优 秀企业文化的标志。接下来的问题是，构成这些共同特征背后的核心基因是什么，换言之，是什 么使这些企业的文化表现如此相同的共同性？企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张， 一方面，在不同的企业 因企业的特性决定了有不同的价值主张，这就是文化差异性

9、的原因；另一方面， 这些价值判断是由内在逻辑的，具有共同的灵魂，它是支撑基本价值判断的核心 价值主张，它是世界领先企业文化的本质的和共同的特征。其核心落脚于高绩效文化。企业文化的核心定位于绩效文化， 从企业的最基本命题来思考，也会得 出相同的答案。因为企业区别于其他组织的本质特征是功利性，企业的功利性首先在于能够 为他人带来什么，即其基础是企业的价值创造能力；因为企业的生存于市场经济体系中，市场经济的基本规则是投入决定回 报，企业要取得自己的生存价值和生存空间只能通过竞争来取得，企业之间的生存竞争本质上是效率的竞争，而效率的客观表现是绩效。因为企业是通过经营行为满足客户的需要， 来实现自己的功

10、利目标的，并通 过管理来提升效率实现盈利目标的最大化。 企业的盈利目标能否实现，企业能否 持续地生存和发展，在于组织内部成员的价值创造能力，即员工的持续的高绩效 行为。企业的宏观商业模型，是高效且持续地为客户提供产品和服务， 由此决定了 企业内部的运作模式必须是流程型高效运作，由此也决定了企业文化必须聚焦于 咼绩效和咼效率。企业内部管理所生成的效率成为关键的要素， 因为唯有高效率，才能降低单 位产品的成本，产品才具有价格上的相对优势，企业才会有足够的利润空间；唯 有高效率，才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。 唯有高效率，企业才能为 客户提供全方位的服务。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。如

11、何产生高效率？高效率来自于组织的简约， 流程的畅通，工艺的改进，工 作的熟练，员工的职业化，而这些都归结为企业的内部管理。 一个低效率的企业 无法在市场上长期立足，除非它是垄断企业；没有高效和有效的管理就不可能高 效率。企业有前途、 工作有效率和个人有成就， 是企业的三个最初始的命题， 效率 （或称绩效） 永远是问题的关键和核心。 工作的高效支撑了公司的前途， 公司的 前途保障了员工的成就，其实问题就这么简单。这一切都落脚于绩效 - 公司的绩效、 组织的绩效和员工的绩效。 企业文 化的核心自然也无法脱离这一主题， 由此我们得出的结论是： 尽管在理念层面企 业文化的表述各异，但不能否认一个基本的

12、现实，企业文化的核心是绩效文化。这里所讲的绩效，包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。员工绩效： 指的是个人绩效，员工的责任、权利与义务就在于通过自我激 励与开发，提升绩效能力，持续地取得高绩效，并据此取得合理的回报。员工的 行为、技能与态度固然重要，但永远是手段，是过程。绩效才是真正的目的。在 IBM , 与此相联系的基本价值观是： “力争取胜” ，也就是我们熟知的 “一 次作对”。郭士纳认为“所有 IBM 的员工都有必要认识到，做生意是一个具有竞 争性的活动，要么成功，要么失败，没有其他的选择。在新 IBM 中，那些缺乏竞 争热情的人将找不到他们的适合位置。”组织效率：指的是流程的效率及流程

13、中团队或部门的效率。首先企业的商 业模型由产品或技术导向，转向客户导向，能够为客户提供端到端的快速服务； 在企业内部，表现为以团队的形式运作，使得团队绩效和部门绩效最大化。在IBM,与此相联系的是“快速行动”和“团队精神”两项基本价值观。“这 是一个有关速度和磨练的事业。 我们不能在执迷不悟做一个完美主义者了， 因为 完美主义会使我们错失市场良机，在新IBM,成功的人士都是动手做事的人一而 且是快速而有效的做事的人。”公司绩效：指的是企业的整体绩效,但其衡量指标不是盈利水平或销售额, 而是以绩效为基础的企业生存能力, 是持续的为客户所认可的绩效创造能力, 是 企业是否优秀和卓越。大象本来是能跳

14、舞的,因为它有会跳舞的基因,问题是它必须寻找舞台,必 须有激情,必须有内在的激活流程, 必须有正确的牵引, 必须有核心的价值体系。 三企业文化的核心是高绩效文化郭士纳改变了 IBM的基本价值观，更重要的是他找到了 IBM的企业文化的 魂。也就是说，他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假 设，并以此提出了公司新的基本假设。 或者说他将IBM的企业文化作了正确的回 归，回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式 和内部管理。新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领

15、导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。 但是你的职责 还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司， 就一定是商业领域的赢家， 而且该公司的员工对 公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。GE 前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是 因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 华为公司任正非总裁在 2004 年干部大会上讲话的题目是：“持续提高 人均效益 建设高绩效企业文化”。真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述毫无共 同之处，但两位CEO的话揭示了表面上不同的共同点，这就是企业文

16、化背后的共 性：绩效。这就是成功企业文化背后相同的价值主张， 或言之共同的企业文化假 设。在许多企业的企业文化理念中， 以人为本是一个出现频率极高的词， 也 是一个被很多的人误读的词， 以人为本几乎成为企业文化的代名词， 但这仅限于 中国企业。问题是什么叫以人为本？其内涵是什么 ?其目的何在？如何以人为 本？没有界定，每个人都有不同的理解，各取所需，不仅不能统一思想，相反却 造成理念的混乱。 从现代人力资源管理的角度看， 以人为本是一个永远都不会错 的真理，但也是一个很难付诸于实践的真理 。许多企业正是在高扬以人为本的理 念，使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。为什么国外企业没有把以人为

17、本作为核心的价值理念？追根溯源， 以人为本 来自于诺基亚的广告词： 科技以人为本。而其中的人指的并不是公司内部的员工， 而是企业的客户。诺基亚的企业文化理念是：顾客满意 敏捷的反应速度；尊重人 尊重员工的责任感；成就感 - 尊重员工的成就感； 不断学习 自我激励的用人管理。 以价值观为基础的领导， 以事实为基础的管理。显而易见，诺基亚的企业文化同样也是绩效文化， 以人为本仅仅是其广告诉 求。以人为本是对那些富有责任感的创造高绩效的人的重视，以人为本是结果， 而不是前提。在诺基亚的基本理念中， 唯一有点与以人为本相联系的， 只有一条： 尊重人，但尊重人与以人为本不能划等号， 诺基亚的回答是： 尊

18、重员工的责任感。微软CEO鲍尔默所固守的基本原则有四个：“销售、服务、可靠、安全”,唯独没有人， 更没有所谓的以人为本， 但谁又能否定微软在企业文化上的成功？ 在每个企业的文化的表述都是分层面的，在不同层面上的基本价值主张， 形成了各个企业文化的差异性； 而隐含于基本价值主张背后并起整合作用的核心 价值观，构成了个企业文化共性。这就是高绩效的企业文化。这个共性应该通行于一切企业。当然不包括那些走向失败或已经失败的企 业。成功的企业和失败的企业的实践共同验证一个假设： 企业文化应该以高绩效 文化为核心苗木供应合同书甲方：乙方：周至县哑柏镇绿星苗圃经甲乙双方协商同意，以下简称甲方）从周至县哑柏镇绿星苗圃（以下简称乙方）购买银杏苗木，用于渭政办发 2010205 号文件，渭南市区绿化） ，并就相关事宜达成以下协议：苗木数量：苗木规格：胸径 15cm 以上，主干通直，树头完整，枝条匀称、丰满，无病虫害，树形美观。苗木价格：每株计人民币四、该价格包括：苗木费、挖掘费、包装费、装车费、拉运费五项。合计人民币（ ）五、付款方式：任务完成后， 10 日内一次付清。六、有关事项：1、土球规格：苗木所带土球直径 1.2 米以上，厚度 60cm 以上，卸车前完整不破裂。2、包装