人力资源管理的培训内容.doc

1、人力资源管理总体框架：企业的人力资源是指 能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的资源。第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程人力资源管理的基本任务：根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理的内容：人力资源管理流程：从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训，具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一

2、段时间后，公司要对员工考核，考核结果形成的信息反馈是调整员工使用（ 奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下：第二部分人力资源管理的发展阶段第一阶段：档案阶段办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。第二阶段：满足组织的需求人事管理的各个方面都以满足组织的需求为依归，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的行政人事部。第三阶段：组织的职责从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。人力资源管理与人事管理的差异人力为成本/ 人力为资源被动反应/ 主动开发执

3、行层/决策层以事为核心/以人为中心，注 重人事相宜事务性策略性第三部分 :最新的 概念一、人力资源规划1.概念是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，2.人力资源规划的内容A.目前人力资源状况的评估B.企业的目标C.人力资源战略二、人力资源管理(HRM)1.管理目标：多值目标，整体最优化取得最大的使用价值2.开发目标：提高智力，激发活力（潜力）发挥最大的主观能动性3.个人目标与组织目标的一致培养全面发展的人（职业化）三、 HRM 工作者职能 的体现1.顾问角色2.政策制订者3.用科学的理性的方式测试和定性方式测评公司里的人和

4、事（执行者 / 评估者） 4.提供服务者与授权者5.监督审核者6.创新者四、人力资源管理工作的目的1.提高生产力和盈利能力2.提高工作生活质量3.保证符合法律规章制度五、人力资源部门对公司利润的影响1.依赖对员工满意程度测试、组织管理水平评估等来确定人力资源管理规划2.何种工作对公司的成功密切相关3.何种方法能产生好的结果六、人力资源管理理论的出发点马斯洛的需求层次麦戈理格的 X 理论与 Y 理论郝兹伯格的双因素理论公平理论期望理论文化管理学派人的行为、人的观念、群体价值观、群体风气的培育这些人力资源内在素质的管理比量的管理更为重要。八、人力资源管理的五种职能1.计划2.招聘3.评估与报酬4.

5、培训与发展5.建立并保持良好的（沟通）关系九、人力资源管理计划职能1.企业的战略规划2.人力资源规划A.目前人力资源状况的评估B.企业的目标C.人力资源战略十、战略管理的三个核心因素1.使命与战略2.组织结构3.人力资源管理一、人力资源战略的决定因素二、 HRM 战略背景1.管理的基本原理2.注重发展还是选择3.小组绩效还是个人绩效十三、人力资源循环1.挑选、提升与安置2.报酬（奖赏）过程3.管理发展4.评估过程四、人力资源管理循环五、人力资源管理系统人力资源管理的三维空间在过去的 20 世纪里，所有的经营者们 其实是经历了下面三个流程：生 产导向市场导向人力资源导向。 福特公司的创始人亨利福

6、特在 20 世纪前半叶大嚷 ：“生产的越多越好”这是典型的 生产导向时代，以生产为导向的多快好省 地建设社会主义的和资本主义的劳动竞赛愈演愈 烈 莎姆沃尔顿高 呼：“你怎样卖得更多？”他的沃尔 玛便将 20 世纪后期的 零售业带入了以市场为导向 的巅峰 ，“市场”几乎成为所 有经营者的“图腾” 英特尔前总裁格鲁夫则一语中的：“只有偏执狂才能生存”是说世界将进入人力资源开发的新时代。 只有拥有最好的员工，留住一流的人才， 组建知识化团队，才能成为业内的领头羊。于是，一道新的 世纪性难题又横亘在所有经营者的面前 到处是求贤若渴的呼声，到处是人才招聘的排 匾，到处是以“猎头 ”、“挖人”、“培训”等

7、为特征的没有硝烟的人才大战。点从螺丝到人：谁是最好的员工？螺丝，是死的。拧螺丝的人，也是“死”的。在20世纪初，人，作 为劳动者的人，这个被称为“生产力中最活跃的要素 ”，在“泰罗制”即机械管理模式下，被当作机 器的零配件，其一切活动都按照严格的规则与程序进行，不许有自己的目标与意志。这种情况，一直延续到二战结束。“一个萝卜顶一是一段时间以来被特的“萝卜”和“砖头个坑 ”，这种说法和“我是 一块砖，哪里需要哪里搬”的“境 界 ”，都别提倡和宣扬的观念。在这里，人，被“ 形象化”地成了管理者手下”。而如今提倡的“ 敬业爱岗 ”、“努力做好份内的事儿”等“觉悟 ”，还是没有从根本上 让人“活”起来

8、。劳动者，蜂拥着寻找着一个大家都想坐的位子。管理者，傲视“群雄”地频繁地在这个位置上“优胜劣汰”。可是 ，“生产力”还是上不去！原来，包括管理 者在内的我们大家，都被挤兑到了一个“ 点”上从现有的劳动者的水平上“矮子里拔 大个儿 ”，而忽略了如何让“ 矮子”发挥优势甚至成为“巨人 ”。于是，优秀的经 营者们就跳过这一“点 ”，而从另一“点”和其它“点”上来考虑 人力资源的管理日本的一个老板 了解到自己企业内的一个员工特“海量 ”，便将其调到公关部 做了陪酒员，这是善用“缺点 ”。美国的一个管理不但没有将其“打发“卖”给了这个老板者发现新招聘的一个员工竟然用自己的试验室和原材料干私活儿，他”掉，

9、反而又提供了更好的条件为其所用 。后者深受感动，将其发明，这是巧用“特点 ”。墨西哥轮船运输的方糖因海风侵蚀而融化，损失惨重。老板发动全员思考。一个烧锅炉的小伙子，受船窗的启发在方糖盒子上扎了几个眼儿就解决了问题，得到了老板的重奖。这是发动全体员工解决“难点 ”。一个日本青年在家养病，看电视看多了非常烦，灵机一动：电视台拿破节目“玩我，我为什么不能玩玩电视？”于是，他发明了电子游戏，这是物极必反形成“卖点”。“谁是最好的员工？”“当然是只有优点而没有缺点的员工了！”可惜，这样的“好员工”哪里去找？而领导这些“好员工”的“好领导”又在哪里呢？莎姆沃尔顿，沃尔玛的创始人，向他的继任和所有管理者们始

10、终强调的是，员工，那些在第一线手把手为顾客挑拣物品、心贴心为顾客着想的售货员，他们的价值就是沃尔玛的价值。因此，他们才是最可尊敬的最应该给予鼓励和支持和肯定的人。因此，普通员工，是沃尔玛最宝贵的财富。麦肯锡的专家指是企业发展之源。事行培训，也强调以人构、商品库存和商品出，中国的零售企业往往更加重视商品而不是自己的员工，而员工才实正是如此。我们的经营者们也重视调动员工的积极性，也对员工进为本。但是，他们还是把更多的精力、物力和财力放在商品、商品结周转等问题上。这仍然是典型的“见物不见人 ”。最近有专家出了本书，书名叫把人当人看。就凭这书名，就知道我们在人力资源管理上比人家老外差多少而我们还有多长

11、的路要走。但是，毕竟有了这样的书，毕竟大家开始关注了这个问题，剩下来事情还是“谁是最好的员工？”IBM 公司认为每个普通职工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人 甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在IBM 这个科技含量极高的公司中，许多高精产品 ，都是由一般工人制造的。他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使之操作简单化 、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不应仅限于工件 的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。在产品的设计上，即便是只生产一台的 独特产品、一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于

12、工人操作、控制、判断。这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平较低的员工也对自己充满信心，他们为自己生产的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率也得到了不断提高。由此可见，人才但是，有一“点”没求幸福的愿望和为了，虽然有高有低；员工，虽然有好有差;人力资源，也确实来之不易。有差别，那就是阿拉伯的一句谚语所说的 “每一个人都有一种追实现这愿望的勇气 ”。将这句话与人力资源管理联系起来，我们又想起了另一个哲人的名句“给我一个支点，我将推动地球 ”。面从人到人脑：哪里有你最需要的人才？海尔集团总裁张瑞敏曾经说：“许多人到海尔来学习，却感到学不了。原因在于，企业文化有三个层面，一般人看到的

13、是最外边的物质层面的文化，即企业每年增产多少、产品销售多少、成本高低、工资增减、技术装备等; 中间一层是制度文化， 即规章制度，对员工的约束等 ; 而最核心的层面就是价值观，所有的一切都是价值观产生的，把价值观抽掉了，表面的东西看得再多也不行 。”那么，张瑞敏所说的“价值观 ”，到底是什么呢？一家濒临破产的国营企业，经过短短十几年就创造了令人咋舌的“海尔神话 ”，而神话的创造者们就是“海尔人”创造的“组织文化”。在海尔，有一句这样的口号：“你能翻多大的跟头，企业就给你多大的舞台”。他们为普通员工设立了“海 尔奖”和“海尔希望奖 ”，用员工的名字来为他们发明的产品和技 术命名。是眼睛向内，注重挖

14、掘现有员工的主动性、积极性和创造性？还是眼睛向外，在左顾右盼中“筛选 ”、“甄别”和 “开发”你所需要的“人才”？这是每个经 营者必须面对的一个带有根本性的问题 。面即“组织气候 ”，是否利于人才的存活？能否造成人尽其才的局面？可不可以使人才脱颖而出？这些才是一个企业或组织人力资源管理的核心！因为，随着工业 革命的进化，后工业化社会已经到来，面 对新的经济发展模式、新的社会运作方式和新技 术革命的挑战，管理必须要从 DNA 上改变其职能、性质和方式。如今的企业竞争工每天利用三分之一司。日本的丰田公司奈，终于发明了电脑，已经将“人脑”是否被“激活”做为筹码？美国的惠普公司允许员的时间和利用公司资

15、源来干“私活儿”，而最终的获大利者肯定是该公，要求它的调漆研究所每年要调出100 种新漆型，研究人员被 逼 无调漆。而在我们这里， 情形恰恰相反，每个人都被“看管”着实 行着“盯人防守 ”，所有人都被“束缚”着不能越 雷池一步。别说要“激活人脑 ”，有多少人在为企业的发展、为产品的销售、为顾客的满意而“动脑”呢？恐怕还只是限于决策人和决策层吧！恩格斯说：“思 维是大自然中最瑰丽的花朵 ”，这个比喻极为准确地告诉人们，没有什么比人和人脑中的思 维更重要和更卓越。在知识经济时代，人力资源管理及其创新具有了更深刻的含义管理不仅是计划、指挥与监督，而主要是协调人与人、人与物、机构与机构的关系，发现和重

16、组各种资源，激发各方面的积极性和主观能动性，为全面实现整体目标而协同努力。线从人脑到群脑：怎样获得最优秀的团队？美国电话电报公 司是一家著名的跨国公司，它成功的主要 原因就在于人才。该公司拥世界一流的贝尔实 验室，有 5 万名科学家，其中 4000 多名是博士，并有一名获诺贝尔奖。些杰出的人才为电 话电报公司创造出一个又一个杰出的产品 ，如：电子数字计算机、商信卫星、光纤通 信卫星、光纤传输系统、商用移动通信系 统等。如此雄厚的人才力量，公司在市场上长 期占有有利地位，产品不断推陈出新，把 竞争对手远远甩在后面。有这用通使该法国人创造了“团体精神 ”（ESPRITDE CORPS）这词语，但真

17、正落实做到的，还是日本人。而这个令日本在 二次大战后短短数十年即成为超级经济强 国的日本企业员工团体精神，实源于日本传统家庭 制度的理念。日本的家族成员不一定具有血缘关系；凡是进入某一“家”共同生活者，即被认为是这一“家”的完整成员。以写“发财书”驰名的邱永汉曾经提出，日本企业所有经营者传统上很自然地将属下之员工认同为他们企业的“家庭成员”，而员工对于企业也具备了完整的认同感。因为这样 ，“日本企业”就成为 一个大家庭，其成员之间的关系有如血 缘亲属一样接近，一样亲密。怎样获得最优秀的团队？一条红线建立在沟通与激励基础上的“群脑风暴”。如今，包括工资改革、奖金制度、股份公司、配股、福利待遇、提

18、升和晋级等“激励机制”在业绩良好的公司里，已经不是一种口号和提法，也不是一种似是而非的概念，而是一整套系统管理体制。这种体制的两极，一极是员工业绩评估系统，另一极是包括物质和精神在内的激励机制。在摩托罗拉，实行一种内部执行工作轮换制度，员工可以通过人事部门的内部招聘信息，根据自己的爱好和个人发展目标来转换工作，从而得到多方面的锻炼。在索尼，沟通与激励成为一种鲜明的企业文化。盛田昭夫给经营管理下过这样的定义：衡量一位管理人员的工作成果，要看他或她能把一大批人组织到什么程度，以及能否有效地使每个人做出最好的成绩，并使他们融为一体，协调工作。他常对管理人员说：“你不必向职工表明你怎样努力，而是争取他们心甘情愿而又热情地听从你，为公司的成功作出贡献 ”。索尼公司强调共同负责和协调精神激发每个职工发挥其作用，激发他们参与管理的热情。现在索尼公司 每个职工每年平均提出 8 条建议，多数建议关 系到使他们自己的工作 更省力一些或者更可