物流管理专业课程综述

1、中央广播电视大学开放教育 天津广播电视大学专科毕业综合实践物流管理专业课程综述作者： 沈自强 学校：电大河北分校专业：物流专年级：09秋 学号：09120145 指导教师：刘亚梅2013年 10 月目 录一、物流管理专业课程知识综述-1页（一）物流学概论课程核心知识及学习收获- -1页（二）供应链管理课程核心知识及学习收获- -2页（三）物流信息技术课程核心知识及学习收获-4页二、学习体会及应用-5页（一）戴尔供应链管理案例分析-5页（二）戴尔供应链成功之道- 7页物流管理专业课程综述内容摘要： 随着世界经济的高速发展和全球化趋势的日益突出，现代物流管理理论和技术已在发达国家得到了空前的应用和

2、发展，并产生了巨大的经济效益和社会效益。物流管理在全球的迅速发展及其在诸多产业的广泛应用，使其深深地融入到现代社会经济生活的各个层面。所谓物流管理，是指企业通过物流管理组织，根据物流的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的。本文从供应链管理、选择合适的合作伙伴、供应链管理信息系统作用等三方面详细阐述了什么是供应链管理，如何进行供应链的管理以及伙伴的选择和信息系统在管理中的作用，从而说明物流管理就是为了以最低的物流成本达到

3、用户所满意的服务水平，对物流活动进行计划、组织、协调与控制，就是对商品、服务及相关信息的一体化管理；最终达到实现顾客满意。关键字：物流学概论；供应链管理；物流信息技术；戴尔供应链物流管理专业课程综述一、物流管理专业课程知识综述所谓物流管理，是指企业通过物流管理组织，根据物质资料实体流动的规律，应用管理学的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，这犹如足球比赛中场争夺战，谁拥有独特优势的供应链，谁就赢得竞争优势。显然，这种

4、竞争不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合实力。由此可见，加强供应链的管理尤为重要。 （一）物流学概论课程有关供应链管理的论述1.什么是供应链管理供应链是生产以及流通过程中，将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。而供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的物流、资金流、信息流，以获得企业的竞争优势。它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳的效果，包括从原材料到最终用户的所

5、有活动，是对整个链的过程管理。一个网络系统，由供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个实体是一个节点，节点和节点之间是一种需求与供应的关系。而供应链管理就是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。供应链管理注重总的物流成本与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度发挥供应链整体的力量，达到供应链群体获益的目的。2.如何发挥管理作用（1）.结成供应链战略联盟供应链战略联盟是企业为了共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标。可以说是一条绳上的蚂蚱，为了把供应商、分销商和第

6、三方物流与企业结合起来，形成稳固的战略联盟，各企业首先要达成一致的观念。供应链中居于主导地位的企业将供应链管理的理念传达给未来的合作伙伴，是各方能领会供应链管理的实质，从而主动参与到供应链管理中来。其次建立一种相互间的信任。为了增进相互间的信任，企业需要表达自己的诚意，开诚布公的交换自己的情况。最后要确立共同的目标和行动计划。一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。例如，当一个顾客走进沃尔玛的商店去买洗发水，供应链

7、就开始于这个顾客对洗发水的需求，这个供应链的下一阶段是沃尔玛、运输商、分销商、p&g生产工厂。一个供应链是动态的，并且包括在不同阶段之间流动的产品流、信息流、和资金流。每一个阶段执行不同的过程并且与其它阶段互相作用。沃尔玛提供产品、价格信息给顾客，顾客付款获得产品，沃尔玛再把卖点信息和补货信息给配送中心，配送中心补货给沃尔玛，分销商也提供价格信息和补货到达日期给沃尔玛。同样的信息，物料，资金流在整个供应链过程中发生。因此这些供应链上的合作企业是利益共同体，建立良好的战略伙伴关系零供双方都要转变其传统的零和竞争观念，要坚持双赢互利的合作原则。（2）.建立供应链的物流信息系统供应链管理的高效运转以

8、上游和下游企业之间的信息交流为基础，大量工作要在跨企业、跨组织、跨职能进行协调。供应链中各企业必须全面、准确、动态地把散布在全球或全国各个中转仓库、经销商、零售商以及汽车、火车、飞机、轮船等各种运输环节之中的产品流动状况，并以此制定战略。供应链管理信息系统的建立为企业供应链的优化重组提供了使能工具。企业可以利用它来改进供应链上的薄弱环节，提高运作效率、降低经营成本，建立快速反应策略，从而更好地面对竞争激烈的市场环境，获得竞争优势。3. 物流学概论课程的学习总结物流学概论课程是物流管理专业所开设的一门专业基础理论课。理论联系实际，具有很强的理论性、实践性和应用性。通过物流学概论课程的学习，使我掌

9、握了物流管理所必需的基础理论、基本知识和基本技能，从事物流管理专业物流管理方向的实际工作，具有分析、解决一般性物流业务和技术问题的能力，具有较强分析、解决本方向业务和技术问题的能力以及初步的组织管理能力。因此，通过对物流学概论课程的教学，通过教学使学员掌握物流学的基本知识、基本原理、基本方法和决策思路，为物流管理专业其它课程的学习打基础。（二）、供应链管理中有关选择合适的合作伙伴论述建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。供应链合作关系可以定义为供应商与

10、制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。1.选择伙伴考虑的主要因素（1）注意选择标准：企业选择的标准多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面。（2）遵循综合评价指标体系的设置原则：具有系统

11、全面性原则、简明科学性原则、稳定可比性原则、灵活可操作性原则。（3）建立综合评价指标体系结构。为了有效地评价、选择合作伙伴我们可以框架性地构建三个层次的综合评价指标体系：第一层是目标层，包括企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境这四个因素；影响合作伙伴选择的具体因素建立在指标体系的第二层；与其相关的细分因素建立在第三层。2.供应链合作伙伴选择的标准（1）兼容性兼容是一个成功的合作伙伴所必须具备的重要条件之一。两个企业将进行合作的企业，如果缺少兼容性，那么不管他们业务关系在战略上多么重要，也不管它们彼此都多么有能力，都将很难应付市场和环境。寻找兼容伙伴最好的办法就是已经与自己存在业务联

12、系的客户中选择，这样能为两家能否友好相处提供有力的证据，同时人际间的关系纽带已经建立，对彼此公司都有一个清楚的了解，双方对将要建立的联盟企业的业务都很熟悉。（2）信用供应链节点的企业之间虽然是“需”与“供”的关系，但是在供应链管理的指导思想中，这种“需供”关系必须以“双赢”作为经营理念，供应链节点的企业之间要结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系。而维持这种关系的关键是企业自身加强自律。 供应链节点的企业之间重视企业信誉、形象和社会公德，构建诚信文化，致力于为供应链上合作伙伴提供满意的产品和服务，建立长期和稳固的关系，而不是一锥子买卖，短期利益为主导。由于供应链这种运作模式是将不同的利益主

13、体栓在一起，因此若有成员信誉不佳将直接影响到整个团队的声誉。对供应链节点企业而言，在供应链形成之初，就应充分考虑信任这一因素，选择自己信任的企业来做合作伙伴，而这种信任的建立必须以一定的考核、求证为支撑，对于已经成为合作伙伴的企业，要有一套完善的标准来进行评估，一旦低于考核标准，便应进行淘汰，寻找其他可依赖的合作伙伴。只有这样，才能保证供应链的其他成员对整个供应链保持信任度。具备一定的信用是维持团队稳定的基础，并且严把加盟者信用质量关尤为重要。供应链联合体由小到大的发展过程，要严格控制加盟者的信用、素质，加强对加盟商的挑选，致力于从信用及与其相关度较高的要素方面的调查取证。同时呼吁社会和政府加

14、强企业信誉引导、评估和监督，银行、信用咨询中介机构、行业协会、工商税务质检等执法部门齐抓共管，对诚信经营企业给予支持和奖励，对商业欺诈行为予以严厉打击，建立良好的市场秩序。3. 供应链管理课程的学习总结供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。 通过学习供应链管理这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻

15、重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。尤其是我国是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。（三）、物流信息技术中关于供应链管理信息系统作用的论述1.提高信息共享度供应链的协调运行建立在各节点企业高质量的信息传递和共享的基础上。信息共享

16、是解决牛鞭效应的最有效的方法。供应链中各节点企业可以共享库存水平、生产能力和交货计划等方面的信息，从而共担风险，共享利益，减低了供应链的成本。传统的供应商和零售商之间的业务流程是：当零售商发现商品库存快降到最低点时，迅速向供应商发出订货通知，供应商接到通知后立刻发货，零售商将商品入库再进行销售。在这样的流程下，零售商可能还要经过批发商和代理商两级才能达到供应商，而供应商总是在接到订单后才着手准备供货，这样级级相连拖延，最终由于运输延迟、信息滞后及复杂性提高等原因而造成需求与订货之间的方差越来越大，即产生所谓的牛鞭效应。要解决这个问题，就必须提高信息共享度，并且供应商应更多地关注零售商的销售情况

17、，而不是将焦点放在订单上。 现在，零售商可以借助因特网定时将商品销售情况传给供应商，供应商也可以方便地了解到有关需求的实时信息，并在零售商的库存达到订货点之际、尚未接到订单之前做好准备，从而大大缩短供货周期，进而提高整个供应链的效率。2.网络化管理提高企业运作效率实行网络管理能减少流通环节，降低成本，提高效率，促使企业与国际接轨，促进企业业务量的提高和发展。例如，当顾客购买某件商品的同时，他也提供了对商品的喜好与态度、购买时间及其年龄、性别等一系列相关的信息。零售企业在机中显示的即时销售资料，通过网络在第一时问传递到生产商和供货商那里，作为它们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。只有在这种

18、情况下，零售企业的信息才真正实现了效用最大化。随着集成供应链信息系统的实施，企业所提供的更多的功能和业务必然吸引新客户，促进业务量的增长。同时，企业从供应链管理信息系统中受益，降低成本。但在现实中，往往供应链企业之间的信息共享程度很小。供应链管理要求企业与企业之间及时的交换信息，因此，为加强供应链企业之间的交流沟通，必须建立有效的供应链管理信息系统。一味的封锁信息给供应链企业之间的协作带来不利，但如果对供应链企业的核心业务信息或制胜秘方也在供应链间共享的话，那样就很容易泄漏商业秘密，从而容易被同行模仿造成损失，因此企业应该确定在多大程度上将内部信息在供应链间共享，即应该确定授权信度。供应链企业

19、可以根据需要确定合适的信息共享程度。3.物流信息技术课程的学习总结通过物流信息技术这门课的学习，也让我更深入的了解到，随着国民经济和社会的持续快速发展，现代物流业在起步阶段呈现出良好的发展势头，但总体上看，现代物流业发展的总体水平较低，尚处在起步阶段，现有发展与良好的区位交通优势和旺盛的市场需求不适应，在发展进程中还存在着许多问题和制约因素。而目前物流公司正面临批次越来越多而批量却越来越小等的问题，我们必须扩大规模，加快信息化网络和金融网络的建设。二、学习体会及应用 （一）戴尔供应链管理案例分析戴尔计算机公司于1984年由现任总裁暨首席执行官michaeldell创立，他同时也是目前在计算机界

20、任期最久的首席执行官。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。截至2000年10月27日为止，戴尔过去四季的营收高达300亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。目前，戴尔全球共有39000名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。第一步，是减少供货商并将他们集中戴尔在全球有6座工厂，包含

21、马来西亚的槟城（1996年1月成立）和中国的厦门（1998年8月成立）。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。戴尔对供货商有一套考核制度，项目包含品质、物流和服务等项目，不断检查每一家供货商的表现，作为保留或淘汰的依据。戴尔的评估是做得最仔细的，对供货商非常了解，这套系统也有助于我们做内部管理。第二步，是强化供应链上的信息流通速度和透明度和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库

22、存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型pc的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。戴尔通常估得很准，数字冻结后再变动不大。第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值 戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的。戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达