优秀县级烟草专卖局创建汇报材料

1、严格标准强基础 狠抓落实创一流扎实推进优秀地市级局（公司）创建工作关于优秀地市局（公司）创建工作的思考市烟草专卖局尊敬的副局长，各位领导、各位同仁：大家好！今天,作为县级局的代表在这里发言，我感到非常荣幸，衷心感谢各位领导和同志们对我的关怀和信任。开展优秀地市级局（公司）创建是我们烟草行业基层建设的一项重要内容。市烟草专卖局（公司）确立为全国12家优秀地市级局（公司）创建试点单位之一，是我们烟草人的骄傲，也是重任，更是我们的动力。作为市局（公司）的下属县级局，我们将继续在省、市局的正确领导与大力支持下，鼓足干劲、奋力拼搏、勇于创新、抓好落实，为创建工作贡献自己的力量。局是第一批优秀县级局创建达

2、标试点单位，今年又成为市局（公司）首批创优达标申报单位。参照前期创建优秀县级局的做法，我以为，搞好这次优秀地市局（公司）创建，应当围绕方案要求，紧密联系实际，细化方法和思路，强化措施与手段，从而促进国家局制定的实施方案与达标标准的有效落实。从的情况看，可在加强领导、统一思想的基础上，从以下几方面入手细化、深化、强化工作。不妥之处，请批评指正。一、精心组织，编制立体化目标体系国家局已明确了这次优秀地市级局（公司）创优达标的具体项目和标准，省局领导也为我们做出了重要指示，为了将这些标准与精神落实到具体工作中，应该建立一个完整的、明了的，整体与局部相结合的目标体系，让每位员工一目了然地知道本公司、本

3、部门、本人在创优活动中应承担的具体目标任务。为此，可通过四个步骤，针对不同部门、不同岗位人员，分别编制不同的目标体系：一是对照国家局标准，结合实际选定本局（公司）所应承担的创优项目及具体标准；二是列出在整体目标中，本科室所应承担的创优项目及具体标准;三是明确作为一个个人，在所属科室中，所应承担的创优项目及具体标准；四是理清每人所承担或参与的创优项目中，每项具体目标任务所涉及的工作流程及上下环节人员、标准、要求分别是什么。通过四个步骤，为不同部门、不同岗位、不同人员分别编制立体化目标体系，做到目标明确、任务清晰、思路畅通，既关心全局又专注本职，为创建工作打下基础。二、认真排查，列出差异化分析清单

4、在明确达标项目及达标标准后，不同部门、岗位、人员要对照国家局制定的创优标准，紧密联系具体工作实际，逐项比照具体指标进行自查，全面收集各项支撑性、印证性、痕迹化的“软指标”资料，对市场净化率、技能鉴定合格率、经济运行等“硬指标”展开深入分析，认真查找完成各项工作项目及指标标准存在的不足及潜在问题。要明确已经达到规定标准的工作项目和内容、尚未达到标准的工作事项和内容、经阶段性努力可以完成的工作事项及内容、完成有困难的工作事项和内容。经深入排查、细化梳理，各科（股）室、各人员都要根据个体情况不同，实事求是地制定差异化的分析清单和目标进度表。分析清单要从三个层面制定，即整体单位、每一部门、每一人员。分

5、析清单涉及范围，不仅要包括这次优秀地市级局（公司）创造活动内容及标准，还要涵盖所有日常工作。通过分析清单的列制，为我们进一步指明努力方面，明确工作重点，利于创造性、针对性地做好下一步工作。三、深入研究，制定个性化创优方案这次创优活动，必然要落实到具体的科室和人员，通过不同岗位、不同人员的共同努力来完成。而不同科室和人员的工作内容、性质以及完成工作所需要的主观客因素是不同的。所以，在明确创优达标内容、项目、标准，并对照实际列出分析清单后，最重要的是经深入论证研究，制定科室、个人需改进和提升项目的个性化创优达标推进方案。这里所说个性化的创优方案，是在全局整体实施方案的框架和基础上，由每位员工、每个

6、科室结合自身不同情况及存在风险制定的整改方案。创优方案必须具体到每位员工、每个岗位。通过制定生动具体、有操作性、有时效性的方法措施，明确对已经完成或可以完成的项目指标，如何保持或做得更好；对未完成或完成有困难的，逐条逐项寻找解决办法，如对客观存在的硬性指标任务，如何予以完成，例如：技能鉴定合格率、打假打网、经济运行各项指标等；对主观方面存在的思想意识、工作能力和方法方面的问题，如何通过调查研究与学习，创造性地予以解决，例如：干部职工责任履行、精神懈怠、能力不足等方面的问题；对具体的工作方法和时限方面的明确等等。四、团结协作，实施扁平化管理模式我们这次地市级局（公司）创优活动，涉及方方面面，是一

7、个有机的整体工作，必须由全体人员通力配合、有效协作才能完成，不是某个岗位、某个人员、某个环节单打独斗就可以胜任或做好的。所以，必须以一种全新的理念，加强管理，提高效率，搞好配合。也就是说，在每个科室、人员明确目标、找准差距、制定整改措施后，必须理顺关系、规范流程、强化管理，增进科室之间、岗位之间、人员之间的配合协作。为此，应当根据国家局倡导民主作风、科学方法的精神实质，由过去的上级对下级发号施令的层级式管理模式，向扁平化管理模式转变。也就是说，以完成目标任务为出发点，以工作流程为依据，以规范标准为参考，在一个工作流程线上，不论人员级别、职称、地位高低，上下关口与环节互为领导、互相监督、互相负责

8、，促进工作标准的有效、及时、全面落实。如：一项工作分a、b、c三个环节，由三个人负责，不管三人的级别如何，b为a领导，按照工作流程和规范对a进行监督和要求；同理，c为b的领导，后者对前者进行监督和要求，从而促进工作的环环相扣、紧密落实。也只有这样，才能提高效率，增强活力，富有成效地完成这次创优目标。五、划化责任，完善科学化考核机制以上，按照行业规律，明确了具体目标体系，找准了差距不足，完善了整改方案，理顺了管理模式，但最终必须通过强化考核，促进各环节的稳步推进。所以，必须划化责任，制定科学完善的考核奖惩机制。所谓科学的考核机制，主要表现在合理定责与厘清责任。一方面，要以实绩和结果为主要参考，对

9、某项达标项目或内容是否符合标准进行整体评价；另一方面，对未完成或未达标项目，以过程控制为依据，厘清不同科室、不同岗位、不同环节的责任，进行科学合理的分责。这样，才能有效解决不同部门、岗位之间相互扯皮推诿、不负责任的现象，促进整体工作的顺利推进。首先，要根据每顶达标项目的具体内容，在所涉及不同部门、岗位、人员中，制定科学合理的流程、规范、标准及时限要求，并对不同环节工作的完成情况设置考核分值；其次，根据扁平化管理模式的理念，在日常工作中做好痕迹化的实证资料收集，为考核提供依据。当然对于单人单项完成的工作内容或考核项目，考核相对简单，由于不需在不同科室、岗位、人员之间进行责任划分，直接以实绩为依据进行考核即可。各科室和各岗位对照个性化创建推进实施方案，每半月开展一次自查“回头看”，创建领导组对照达标标准每月开展一次检查考核，并与对