提升银行营业网点服务功能和商业价值的思考

1、提升银行营业网点服务功能和商业价值的思考謦圉重investmentresearch服务功能和商业价值的思考口李义奇对一家银行来讲,最能体现其市场竞争力的,就是客户对其服务的满意程度以及依赖程度,就是银行能够长期保持敏感地捕捉客户的需求和及时满足客户需求的能力.在这方面,银行营业网点具有不可替代的商业价值.一,营业网点的价值首先,银行营业网点的价值表现为其在客户心目中具有不可替代的,经久不衰的价值.由于其能够提供更为方便和人性化的服务,而且便于处理高价值和复杂的交易,银行营业网点仍然为不同年龄段的银行客户所偏好.尤其是在我国,客户很重视实际的银行分支机构网点的价值,保守估计,至少有80%以上的银

2、行客户依靠各分支机构的营业柜台来获取服务.可以观察到的是,银行营业网点的队伍往往排得很长,出纳员忙着为客户提取现金,或代为客户缴纳各种费用,这些客户并不愿意使用附近的atm机和其他自助设备,因为他们觉得在存折上留下印记更为安全放心.特别是对于高价值,复杂的金融产品和服务需求,客户都愿意通过营业网点渠道来实现.银行也是主要通过营业网点渠道实现金融产品和服务的售卖,绝大多数银行客户依赖银行营业网点柜台来满足他们对银行服务的需求,这一事实彰显银8投资研究.2008.10行营业网点的价值.其次,营业网点的价值体现在服务接触的重要性上.银行服务的实现,最终是通过银行员工(或银行的服务设施)与客户接触来完

3、成的.通常这种短暂的服务接触,往往是客户评估银行服务的重要瞬间,这一瞬间形成了银行服务客户满意度,蕴藏了大量的,原始的客户对银行服务的反馈信息.在西方服务管理理论中,服务接触这种决定对服务质量优劣评价的交互作用被称为”关键时刻”(richardnor.mann,1984).这一关键时刻对获取服务企业高质量的市场声誉至关重要.由此,jancarlzon(1987)提出服务企业存在的目的就是支持那些直接与客户接触的一线员工.最具有革命性的思想是,摈弃过去那种把直接与客户接触的一线员工置于组织结构最低层的传统做法,直接把一线员工放在组织结构的最顶端,组织中的所有员工都为一线员工服务,一线员工为客户服

4、务.营业网点的重要性由此可见一斑.事实上,银行营业网点是银行最昂贵的业务渠道.有关数据显示,如果将网点渠道成本设为100的话,atm成本约为60,网上银行/电话银行的渠道成本仅为15左右.过去的银行营业网点主要任务是完成相对单纯的交易及核算活动,较低的收入创造能力与昂贵的成本投入压力,曾在一定时期形成了国|nvestmentresearch内商业银行不断削减营业网点的冲动.在现代信息通讯技术应用到银行业务之中,网络银行,电话银行和atm等可便捷实现相对单纯交易及核算业务功能的自助银行不断涌现之时,上个世纪90年代一些银行管理专家曾经做出过银行营业网点即将消失的预言.由于客户对营业网点的依赖以及

5、服务接触的重要性,l0多年来并没有发生有人预测的银行营业网点大幅削减的现象.可惜的是,银行营业网点在提升银行服务功能与商业价值上的潜力还没有得到足够的重视和充分的挖掘.二,国内银行实施营业网点转型的探索伴随着金融市场的发展和银行业务转型,我们可以观察到国内银行营业网点的功能变化.早先的银行营业网点主要任务是完成相对单纯的交易活动,现在的银行营业网点增加了售卖基金,保险等金融产品的任务.单纯的工作任务增加,加大丁银行营业网点服务的压力,不同程度上造成了银行网点排长队,银行服务投诉量上升的现象.面对这些现象,国内一些银行正在借用零售连锁店的思路推动网点转型,要把传统的独立交易型网点转变为以服务和销

6、售为主的零售店式网点.并以此重新定位网点岗位职责,优化业务操作流程,改善网点环境,推动营业网点功能由核算交易主导型向营销服务主导型转变,从而改善服务效率,增强销售能力,提升客户满意度,提升市场竞争能力.比如,为缓解服务排长队的压力,绝大多数银行营业网点实行了明确的功能分区,配备了大堂经理.特别是建设银行推出了弹性排班和大厅致胜等措施,并利用智能型排队叫号系统,根据客户选择办理业务的不同类型,智能化地将不同业务需求的客户分配到普通柜员,高级柜员和个人业务顾问的岗位,有效地提高了岗位服务效率和专业化水平.2007年底的数据显示,转型后的网点客户等候时间在l0分钟以内的客户占比达到70.8%,比转型

7、前的56.24%提高了14.6%.再如,有的银行在实施网点转型中着力推动服务流程的再造,通过简化与整合网点交易与后台处理流程,尽量将前台交易简化,交易时间缩短,通过系统批量,统一录入等方式达到集中处理,提高效率的目的.如建立集中的客户服务中心处理客户服务,账户查询等,提高网点运营效率并加强风险控制等.毋庸置疑,上述正在推行的银行营业网点转型,对于提高银行网点的服务效率和服务能力,肯定会产生积极的意义,收到预期的效果.当前,国内商业银行在提升营业网点服务功能上还存在以下不足:一是对银行服务的重要性认识不足,很多服务管理的重点仅仅是微笑服务,文明礼貌和整洁的网点设施;二是对一线员工在银行服务工作中

8、的重要性认识不足,相当部分的银行柜台员工是雇佣制员工,技能不高,待遇微薄,一线员工的工作满意度不够,直接影响到客户满意度;j是对客户投诉的重视程度不够,很多小问题受制繁琐的程序不能得到及时解决,往往会引起客户的强烈不满;四是与客户沟通不够,柜台员工缺乏主动与客户沟通,了解客户需求的意识,银行内部的信息传递更多的是上级给一线员工布置工作任务,而一线员向上反馈问题的渠道较少等等.三,营业网点的服务接触模式选择一般而言,服务管理理论把服务接触描述为由客户服务组织,以及接触客户的员l三者相互作用形成的三角形(即三元组合理论).图1描述了这一三角形,反映三要素中的两两关系.在商业银行服务接触的实践中,这

9、一三了亡组合可做出以下描述:商业银行的管理者(组织)为维持边际利润和保持竞争力,会尽可能提高服务传递效率,它们常常利用规定或程序限制银行员工自主权和判断,从而限制了其为客户提供的服务,导致服务缺图1服务接触的三元组合资料来源:节选自batesonjohne.g.,perce1vedcontroandtheserv1ceencounter,1nj.a.czep1e,h.r.soomon.andc.f.surprenant(eds.).theserv7cenc0unter,lex1rlgt0nbooks,lex1ngton.mass.1985,p.76.投资研究.2008.1019i乏针对性,从而

10、导致客户不满.员工和客户都试图对交互过程实施可感知的控制,员工希望通过控制客户的行为(需求行为,参与行为等),使其工作易于管理,轻松自如,银行客户则希望控制服务接触过程来获得更多的利益.服务接触主要有三种模式:一是完全由商业银行支配的服务接触.出于提高效率,风险控制或实施成本领先战略考虑,商业银行可能通过建立一系列严格的操作规程使服务系统标准化,要求与客户接触的员工只能按标准化的规程操作.这是国内商业银行常见的情况.在这种情况下,员工在与客户接触中缺乏随机应变的自主权,客户也只能在几种标准化的银行服务产品中选择,而不存在个性化服务.这种情况有利于提高效率和规范化管理,客户会对银行有较强烈的”官

11、僚化”感受,服务满意度较低.二是由一线员工支配的服务接触.与客户接触的意愿与员工个人特质有关,一般来讲,较高素质,较高责任感的员工才愿意扩大与客户服务接触的范围.如果与客户接触的员工被赋予了足够的自主权,员工就会在感受到自身努力对客户满意度的责任感的激励下努力工作,客户也会由于银行员工的专业知识与能力而信赖他们的服务建议和判断力.对银行来说,这种情况有助于提高服务的客户满意度,建立良好的客户关系,但不足之处是风险与合规控制难度加大.三是完全由客户支配的服务接触.尽管许多服务理论都强调以客户为中心,但在服务过程中完全由客户支配的服务接触还不多见.这种情况只能发生在极端的标准化服务和定制化服务,如

12、银行自助服务.如果自助设施运转正常,客户不需要和银行任何员工接触,就可以自己完成整个服务过程,并会感到满意.在提供金融服务产品时采取何种服务接触模式,主要是由商业银行根据不同的业务模式来确定.在以产品为中心的业务模式下,面对大量的中低端客户,商业银行以提供标准化的服务产品为己任,此时商业银行的服务接触模式应该选择全由商业银行支配的服务接触,并辅以atm,网络银行等自助服务手段.但是,尽管服务产品的标准化和业务流程的标准化要求较高,要求与客户接触的一线员工加强与客户交流,收集客户对银行服务产品的需求信息及对业务流程的反馈意见也是重要的,不容忽视的.在20投资研究.2008.10/investme

13、ntresearch以客户为中心的业务模式下,面对高端客户,商业银行以提供适合客户需要的”量身定制”式的服务产品为己任,此时商业银行的服务接触模式应该选择由一线员工支配的服务接触,充分发挥一线员工的专业知识和技能,将其对具体客户的服务需求调查分析作为设计银行服务产品的前提,根据客户的意见和实际情况”量身订制”服务产品,向客户提供全方位的服务.这种服务接触模式多见于为高端客户提供的专属服务和私人银行服务.四,提升营业网点服务功能和商业价值的途径1.一线员工的素质要求对于一家商业银行来讲,是与客户接触的一线员工,而不是其他管理人员时时都在向外界传递银行的信息.客户对一家银行的判断,很多都是基于他们

14、在银行办理业务时的体验,而这种体验更多地来源于对银行一线员工的认识.因此,商业银行的市场声誉及其服务的客户满意度,更多地,更大比例地决定于日常与客户接触的一线员工.理想的状态是,与客户直接接触的一线员工,应该具备”处变不惊”的应变能力,遭受挫折打击的承受能力,个人情绪的自我掌控及调节能力,满负荷情感付出的支持能力以及积极进取等良好的心理素质;具有忍耐,包容,理解,真诚对待客户,注重自己的诺言,勇于承担责任,有强烈的集体荣誉感等良好的品格素质;拥有良好的语言表达能力,丰富的行业知识及经验,熟练的专业技能,优雅的形体语言表达技巧,善于倾听,思维敏捷,具备对客户心理活动的洞察力以及良好的人际关系沟通

15、能力等技能素质;具备独立工作的能力,分析解决各种问题的能力,能够设身处地为客户着想等综合业务素质.对于银行客户来讲,每次走进银行都是一次新的服务体验,每次服务接触都很重要.但对于银行一线员工,特别是处在以产品为中心的业务模式下的一线员工来讲,却是另外的感受通常是日复一日地近似的,重复的例行公事.在这种情况下,要求一线员工一贯地保持热情的投入以及对客户问题的关注度,敏感度是困难的.这对银行服务管理者提出了挑战.2.提高一线员工的交互能力及其对工作的满意度investmentresearch从银行与客户服务接触的角度看,交互是指员工与客户双方的信息交流,因而在各种形态客户中都存在着交互,员工与客户

16、交互其实是服务接触最基本的特征之一.在商业银行的服务接触中,一线员工应该牢记的一个重要的理念就是客户导向.在银行一线员工心中,服务接触中最关键的角色应该是客户,真实了解客户购买银行服务产品的预期,并调动一切可调动的资源满足客户的预期,是服务接触成败的关键.诚然,了解客户预期,并结合银行所能提供的服务资源,来引导客户调整预期,最终达到一个双方都满意的服务结果,取决于员工和客户在服务接触过程中的交互,具体效果主要取决于员工的交互能力.由于银行员工无法选择前来寻求服务的客户,不同类型的客户不同的购买态度和预期,就要求一线员工具有识别客户类型和客户服务预期的能力,并能根据银行服务资源情况引导客户合理地

17、修正预期,最终达到服务满意的效果.要保证这个过程顺畅进行,对一线员工的交互能力是一个重要的考验.因为尽管这个过程是银行员工与客户双方的交互,但我们无法对客户的交互能力提出过多的要求.提高一线员工与客户的交互能力,一是要重视一线员工在银行整体经营管理中的重要性,按照服务接触中规律性的素质要求,挑选合适的员工从事客户服务接触工作;二是建立适当的激励约束机制;三是建立员工业务技能和人际沟通能力不断提高的机制,如定期开展培训等;四是要不断提高一线员工对工作环境,待遇,工作成就等的满意度.由于商业银行的声誉和利润来自于客户满意度的维持和提高,而客户满意度主要是由一线员工创造的,且一线员工与银行客户对服务

18、质量和效率的感知是高度一致的,从这个意义上讲,提高银行一线员工对工作的满意度,事实上就是在提高客户满意度.国外一项关于23个银行分理处的调查表明,银行员工与银行客户对服务质量的感知是高度相关的.这项研究也为上述分析提供了佐证.在服务接触这一员工与客户交互过程中,双方对服务效果的感知是高度一致的.并且,银行员工的服务努力能够被客户观察和认知,当银行员工在交互过程中表现出强烈的客户服务导向时,客户就会对其服务认可.因此,在商业银行服务接触中,较高的客户满意度主要来自于银行一线员工交互能力的提高.3.提高一线员工综合业务素质一般而言,网点一线员工的综合业务素质与银行服务的有效性具有高度正向比例关系,

19、一线员工对产品知识的掌握程度同他们理解如何运用产品迎合客户需求之间存在直接的比例关系.但是,由于高度的专业化分工,工作活动的分割化,形成了复杂的科层结构,常常使得一线的银行职员不能从整体上理解银行的全部产品组合,直接与客户接触的银行员工很少能理解各种商业流程的复杂性.经常出现的例子是,由于一线员工的错误或片面理解,把一些设计很好的产品和服务销售给了不需要它们的客户.对客户而言,他们不会考虑到银行营业网点一线员工知识的有限性,他们往往会把银行员工当作银行整体来看待.银行员工由于专业知识局限的不当销售或错位服务,往往会导致客户投诉和客户对银行服务的不信任.因此,提高客户对银行服务的满意度,就必须克

20、服由于银行业务活动和产品的分割阻碍了一线服务人员综合服务能力这一劣势.解决问题的办法是,建立一种能够用清楚,简明和容易理解的方式表现银行服务的机制.这一机制的重点是大力提升网点一线员工的综合业务素质,使高素质的员工成为营业网点必需品(而不是奢侈品).目的在于,银行营业网点的工作人员能够解决客户可能遇到的任何问题,包括就金融服务需求与客户进行沟通,向客户解释包括投资类和保险类等复杂产品,进行金融产品的交叉营销等,从而使银行服务成为客户可预期的,银行员工成为客户可信任的理财顾问.4.建立有效的客户投诉与服务质量保证制度客户投诉在一般意义上意味着服务接触的失败.如果客户投诉得不到及时响应和解决,问题

21、可能会越闹越大,最终结果必然是以损害商业银行的市场声誉而告终.一般而言,面对客户投诉,商业银行应该及时响应,并按以下原则处理:一是坚持客户至上,客观公正原则,即使客户投诉明显不合理,也不轻慢任何投诉和建议;二是有明确的客户投诉反馈时限,应当在反馈时限内答复客户;三是如果没有明确的投诉反馈时限,应当遵循行业惯例或口头承诺的时限向客户反馈情况;四是如果商业银行在投诉反馈时限内无法拿出意见,应当在反馈时限内告知客户现在投诉处理的情况,并提前告知下一个反馈时限.投资研究.2008.102.1i建立一个服务保证制度,可能是商业银行减少客户投诉或当场解决客户投诉的好办法.建立服务保证制度,是基于商业银行明

22、确的服务标准,一旦银行提供的服务没有达到这个标准,服务保证制度可以为银行挽回声誉损失.一般来讲,服务保证应该具备以下几个特点:一是无条件性.客户对银行服务的满意是无条件的,如果客户表现出了对银行服务的不满意,如果没有绝对把握的证据,银行都应该履行服务保证条款;二是服务保证条款应该能够让客户以可测量的方式,明确地知道他们能从银行提供的保证中得到什么;三是服务保证的供给应该能够让客户感觉到履行这一保证对他们有意义;四是服务保证条款应该是容易实施的,最好的保证是能够当场解决问题.推行服务保证制度,不仅能在事后为银行挽回声誉损失,银行还可从中得到诸如客户行为本身对银行改进服务质量提供的有价值的信息,加

23、强银行服务管理者对银行服务系统的理解及对服务接触的重视,建立较高的客户信任关系及客户忠诚度等好处.至于推行服务保证制度的成本,着名的质量问题研究专家juran(1980)曾倡导建立质量成本会计系统,aubry和zimbler(1983)将质量成本会计系统应用到银行服务的经验研究表明,在预防问题出现(在第一地点阻止缺陷产生)上投入1美元,可以减少1000美元的失败成本(即罚款,调查时间,道德评判,反面的口碑和未来业务的损失等).5.把营业网点变成银行感知市场变化和客户需求的触角充分挖掘银行营业网点的价值,还可以考虑倡导员工与客户沟通,收集客户的意见和建议,把银行营业网点变成银行感知市场变化和客户需求的触角.银行市场竞争力的前提就是银行掌握市场变化和客户需求的能力.在这方面,银行的研发部门和市场开拓部门面对复杂多变的市场,往往缺乏有针对性的,实用的第一手资料.而银行营业网点是一个最直接的,至关重要的,却没有得到重视和利用的资源.每一位客户走进银行营业网点,都为银行提供了直接获取客户意见反馈的机会