哈佛网上课程之沟通处理

1、什么是沟通难题？ 您在和一位同事争论，为什么他总是对您的观点持反对意见。您的两位员工在开会时总是互相言语攻击。您的老板经常讽刺挖苦您和其他管理人员。一位客户经常向您的团队提出无理要求。这些情况均属于沟通难题。如果您对这些事置之不理，那么它们将造成令人不快的后果，使同事间关系紧张，无谓地浪费时间，还会使工作业绩下降。 克服行动障碍在处理沟通难题的过程中，会遇到一些障碍，这使您可能不愿意面对这些沟通难题。下表列举出了一些障碍，并给出了克服方法，以便您能够更有效地处理沟通难题。障碍克服方法害怕人际冲突要明白虽然冲突令人不快，但它是生活的一部分。应着眼于解决冲突所带来的积极影响。没有意识到自己与某个同

2、事之间存在矛盾留心工作环境中人际关系的状况。看看有哪些关系紧张、令人沮丧或者严重影响了工作效率。思考这些关系是否是由于沟通难题造成的。认为沟通难题是他人的过错承认自己在沟通难题中应负的责任。思考可以采取什么措施来改善这种状况。坚信即使自己尽力改善现状，对方也不会做任何改变提醒自己，不要试图去改变他人，要改变的是彼此间沟通的方式。您可以通过改变自己的行为来达到目的。安于现状，不愿意承担情况改变所带来的结果对解决沟通难题所存在的风险和改善状况所带来的好处进行权衡，看是否值得。如果答案是肯定的，那么就制定计划，然后实施。认为问题会自行消失提醒自己大多数问题是不会自行消失的。尽管处理沟通难题将面临许多

3、挑战，但必须对需要处理的情况有一个清晰的认识，并采取迅速而有效的措施。否则，沟通难题可能逐步升级，以至于破坏大家的工作关系，降低团队或单位的整体工作表现。改进是可行的处理沟通难题需要进行大量的工作和实践。但只要努力，您一定能够胜任此重要的管理职责。为此，您需要： 了解沟通难题中每个人所起的作用 确定哪些沟通难题需要干预，哪些可置之不理 掌握沟通难题中的事实 发觉由沟通难题所引发的情绪 澄清沟通难题可能引发的对自我形象的顾虑 探索解决问题的各种途径，然后执行其中的最佳方案作为一名管理人员，您还需要懂得如何处理下属间的沟通难题。改善冲突处理方式的步骤 1. 记录沟通难题。 2. 找出模式并探究您的

4、态度。 3. 拟定改善计划。 4. 实施计划。 5. 评估结果。 6. 对计划进行必要的调整。 处理沟通难题的步骤 1. 找出原因。 2. 决定是否处理这种局面。 3. 评估事实。 4. 分辨情绪。 5. 处理自我形象顾虑。 6. 制定变革计划。什么原因导致沟通难题？harvard managementor - 处理沟通难题 - 工具查找困难源工作表此工作表用于帮助您查出造成在工作中与他人之间出现沟通难题的根源。您与对方就有关情形的看法有什么不同？对方的出发点与您的出发点有什么不同？您觉得难以适应对方的哪些工作作风？您觉得难以适应对方的哪些沟通方式？请描述遇到的问题。您和对方对此问题的立场和着

5、眼点分别是什么？哪些经历差异、文化差异或其他方面的差异可能会导致该问题的发生？总结：您可以就沟通困难的根源得出什么结论？处理沟通难题，还是顺其自然？ 处理沟通难题需要时间、耐心和精力。因此，在着手准备解决棘手问题之前，先仔细思考各方面因素将使您事半功倍。您的首要目标是要将时间和精力明智地投入到那些最易见效的难题中。自问实际冲突是否因您而起有时候，您和他人之间的沟通难题更多地源于您自己，而非您和对方的关系使然。如果是这种情况，那么就沟通进行讨论于事无补。例如，假设您总是替几个下属承担问题，而不是帮助他们学习如何自己解决问题。那么，您会发现，自己的工作时间越来越长，而实际管理工作却越积越多。您开始

6、感觉到了压力，并对这些员工感到不满。进行一次开诚布公的讨论，能否缓解这些沟通难题？如果您替下属处理问题的理由是，若让下属自行解决，怕别人认为自己无能或对下属冷漠无情，那么答案可能是否定的。不要和员工进行漫长、费时且气氛紧张的讨论，相反，您应该认真审视自己极力替员工处理问题背后的真实动机，并提醒自己委派是一项重要的管理技能。在本例中，转变自己在工作委派方面的态度和行为可能比讨论这些问题更有助于改善同员工之间的关系。而且，花费的时间和精力更少。审视自己的动机对于某些沟通难题，您可能很想干脆任由自己感情用事。“毕竟，”您可能这样安慰自己，“至少我做了一些努力来处理这些问题。”但是在您发泄之前，请问问

7、自己，您真的只是为了寻求短期的情感安慰，还是尽可能从长远考虑问题。 将自己的不良情绪发泄到长久以来不满意的员工身上，可能会让您获得暂时的安慰，甚至会迫使这名员工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，您可能在此发泄过程中留下隐患，对彼此间的关系产生不良影响。确定重要关系努力培养积极的工作关系当然是件好事。但是这些工作关系的重要性却有很大的区别。在确定是否要处理某沟通难题时，请考虑一下您与此人关系的重要程度。还请考虑这个关系是长期关系还是短期关系以及利益相关性有多高。例如： 重要关系：由于工作方式不同，您和主管助理产生了矛盾，但是在未来很长一段时间里您还要天天和他打交道，处理一些重要的事情，那么

8、这个关系是一个高优先级的关系。您要寻找和他周旋的办法。 不太重要的关系：在一个一次性的短期项目中，您与团队的一名成员产生矛盾，那么您没有必要花时间和精力去改善彼此间的关系。毕竟，项目结束后，您很可能不再和他一起从事此类利益高度相关的工作。考虑改进的可能性假设您和某个人之间的关系比较紧张，而此人爱感情用事，或者此人长期以来在很多事情上与许多人的关系都不融洽。例如： 您的新上司脾气暴躁，一触即发，而且您了解到您的前任都是工作不到三个月就离开了公司。 有一个员工非常爱搞恶作剧，经常让别人难堪，即使您多次尝试将他调到其他团队，他仍屡教不改。 一位同事遇到了难以处理的个人问题，已经影响到其正常工作，也影

9、响到与跨职能项目中其他同事之间的合作，而且该同事没有任何要寻求帮助的迹象。对于这些示例，关系得到改善的机会很渺茫。而您要做的就是采取其他措施，例如： 寻求向组织中易相处的其他人汇报，如果必须和这个不可救药的上司打交道，可以选择离开公司。如果您不想放弃这份工作，应当认识到这种情况非自己的能力所能解决，而且也不属于自己的职责范围。这时，可以考虑向公司中负责处理此类问题的人员寻求帮助，如人力资源部或其他专业人员。 对那些不尊重他人的员工正式提出自律要求，如果这些措施不起作用的话，可将其开除。如果您选择了这种处理方式，请确保按照公司的有关政策来记录员工的不良表现或行为以及解雇员工。 想办法避免与深陷麻

10、烦、无法履行工作职责的同事一起承担项目。如果为了完成一个特定项目而组建一个新团队，您的这位同事加入了，请考虑您是否需要加入。如果您的加入无关紧要，那么就不要加入。这些措施都需要您能够将此类问题和与之有关的情绪抛开，并接受关系本身无法改善这一事实。不管您在处理沟通难题时采用何种标准来面对他人，请记住您无法强迫他人改变其态度或行为。您所能做的只是通过改变自己的行为方式以及与对方的沟通方法，来尝试改善彼此间的关系。任沟通难题自生自灭的技巧有些沟通难题无法处理，因为一个或多个当事人可能受情绪影响很大，或者在许多情况下与别人发生恶性冲突。在这些情况下，您需要选择顺其自然，并接受关系无法改善的事实。以下指

11、导原则对您会有所帮助： 承认任沟通难题自生自灭需要时间。您需要缓解沟通难题所引起的强烈情绪，并放弃自己是受害者、别人是坏人的想法。 提醒自己仅凭一己之力不能使事情好转，只要自己尽力了就好。 放弃认为与别人的工作关系已尽善尽美的幻想。 承认自己和别人都不完美。 提醒自己冲突并不是衡量自己的唯一标准。不要将自我认知与沟通难题联系到一起。 认识到放弃沟通难题并不意味着冷漠无情。用于决定是否处理沟通难题的工作表此工作表用于决定是应当处理沟通难题还是顺其自然。您怎样看待与此人关系的重要性？这种困境将在多大程度上影响将来您同此人的合作？（请使用 15 表示不同的程度，5 代表影响最为严重）没有任何影响影响

12、极大12345如果你们二人能够成功地解决这个难题，这对你们的工作关系会有多大改善？（请使用 15 表示不同的程度，5 代表最显著的改善）没有任何改善显著改善12345您与此人之间的利益相关性如何？高中低您与此人的关系是短期的还是长期的？短期长期能够改善这种关系的可能性多大？（如果一方或双方极易激动或者长期在很多情况下与许多人关系紧张，则这种关系难以改善。）（请使用 15 表示不同的程度，5 代表可能性最高）根本不可能极有可能12345摆脱这一困境可能需要耗费哪些成本？摆脱这一困境可能带来什么好处？所得结果与花费的时间相比，是否值得？是否评估事实 在任何沟通难题中，两个当事人都是从各自的角度看待

13、其中所包含的事实。为了着手解决沟通难题，您需要通过坦诚的交流，全面了解这些事实。 任何事情都具有两面性您可能对这样一句话非常熟悉：任何事情都具有两面性。沟通难题也同样如此，双方当事人都是根据对自己而言很重要的一系列事实来看待问题的。为了给解决问题打下良好的基础，每个人都需要了解哪些事实会影响对方的观点。这需要双方进行沟通。以下指导原则对您会有所帮助。另请参见积极聆听的步骤和有效聆听的技巧。 积极聆听的步骤 1. 倾听对方诉说。 2. 让对方阐明立场。 3. 进行解释以表示您理解对方的意思。 4. 确定您的理解是否越来越准确。 有效聆听的技巧 挑选一个安安静静不受打扰的地方谈话。 确保自己睡眠充

14、足、精力充沛。 有不明白的语言或技术术语，一定要请对方解释。 关注您所听到的，而不要急着下评论，不要去想自己如何强烈地反对，也不要去评判对方。 不要插话或对所听到的内容提出异议。 接受说话者实际所讲的话，而不要只听您想听的话。 避免因说话者一些跑题的话而脱离实际主题。 在说话者陈述结论之前，不要表现出您已经知道他们要给出的结论。 用解释和反馈的方式来表示自己对信息的了解。 注意个人偏见，不要让个人偏见对倾听产生不当影响。 注意可能使您产生过激反应的词语，因为这些词语会激起让您产生强烈情绪的问题。 如果很难断定说话者的用意，可以问“你为什么告诉我这些？” 眼睛要直视对方，并使用其他身体语言（例如

15、，身体前倾和点头）来表明您确实在倾听对方讲话。交换对相关情况的看法假设莎伦是您的一位下属，她老是晚提交项目报告，即使您多次提出批评并强调必须按时提交报告，仍无济于事。而且，您批评和强调的次数越多，莎伦就越为恼火。要了解事实真相，双方需要交换看法，包括此问题对各自的影响：您：每次你晚交报告，我就得做大量的额外工作来弥补。我不得不花两小时的时间来亲自填写文书。还必须向其他团队成员解释，他们需要的信息将晚些才能提供。这会使整个项目的进度延期。（这些就是您所感知的事实。）莎伦：最近有大量的新原型需要评估，而且它们全都有问题，所以我的压力确实特别大。为了完成项目报告，我已经竭尽全力了。你老是批评我报告交

16、晚了，这让我觉得您根本就不关心原型处理得怎么样。（这些就是莎伦的感受。）解释您的印象从何而来思考是哪些因素造成您这样看待问题。根据您掌握的信息，结合您以前的经验，再加上对重点的认定，做一个综合考虑。然后和对方分享，并要求他们也这么做。例如：您：上一次我在管理一个复杂程度相仿的项目时，当我们不再每周向每个人通报最新情况后，在实施过程中遇到了很大麻烦。（分享以前的经验）这使我很担心，因为我最近看到一篇文章，指出团队成员间缺乏沟通经常会导致项目失败。（分享信息）在我看来，如果不能成功完成项目，那么我们将没有机会打入新的目标市场。（分享对重点的认定）莎伦：ceo 最近的讲话让我意识到，我们必须得加快产

17、品原型的开发进度。（分享信息和对重点的认定）根据我去年的项目经验，要在填写文书和完成实际工作之间做出选择的话，最好还是集中精力处理实际工作。文书工作总是可以稍后再做的。（分享以前的经验）通过分享信息、经验和对重点的认定，您和对方慢慢开始相互理解，这对于问题的解决将起到至关重要的作用。发现自己的意图在和对方就沟通难题进行交流时，要说明自己的意图。例如：您：我一直努力，确保项目团队的每个成员都能按时收到完成自己所负责工作所需的信息。这是保证整个项目按计划完成的唯一途径。 莎伦：我认为通过加速产品原型的开发进度，我们就能够防止在产品开发初期阶段出现瓶颈问题。如果一开始就出现延迟的话，那么后期就会麻烦

18、不断，以至整个项目将不能如期完成。 只要将两个人的意图进行比较，您会发现（在本例中），你们俩的目标和对优先事项的判定基本一致。您至少会觉得，即使大家的意图不尽相同，但却都值得称赞。不论是哪种情况，双方可能都会认为对方并不是在故意刁难。承认自己对问题应负的责任大多数沟通难题的产生，并不是一个人的错，问题双方都有不可推卸的责任。为使双方都认识到解决问题是大家的共同责任，就要坦白地承认自己对该问题应负的责任。并要求对方也这么做。例如：您：我想，因为我老批评你报告交晚了，这让你觉得我对原型开发过程毫不关心。 莎伦：我可以看出来，由于我耽误了项目更新，这让您对整个项目能否按期完成产生了怀疑。 在了解事实

19、的过程中，您还需要关注沟通难题背后隐藏的情绪，以及解决难题时所引发的自我形象顾虑。分辨不同的情绪 沟通难题会激发当事人内心强烈的情绪。但是，这些情绪因人而异，即使是同一沟通难题的双方，情绪也可能千差万别。在处理与他人之间的一系列沟通问题时，您和对方均需要分辨并表达自己的情绪。压抑情绪的代价如果在艰难的交谈中情绪一直被忽视或压抑，那么它们将会通过其他途径释放出来，如身体姿势、面部表情和长时间的沉默。而且还会影响到参与者相互间的倾听。当这种情绪发展到非常强烈的程度时，当事人就会采取相互回避的做法，因为这种压抑的情绪真是太可怕了。但是表达自己的感受不仅仅是宣泄了事。在处理沟通难题时，应该怎样分辨和有

20、效地表达自己的情绪呢？下列步骤会对您有所帮助。1. 分辨自己的情绪。有时，之所以需要分辨自己的情绪，是因为沟通难题非常棘手的缘故。首先，您可能觉得辨别自己的情绪是件困难的事。如果是这样，那么请参考以下关于消极情绪的词汇，然后创造出自己的“情绪词汇”：急躁沮丧生气恼火嫉妒失望愤怒害怕焦虑忧伤羞愧忧虑抵触嘲弄怀疑背叛伤害困惑混乱缺乏自信孤独窘迫胆怯紧张如果您在与他人进行不甚融洽的交谈时，用其他言词来掩盖真实情绪，那么您的情绪也很难辨明。下表给出了一些示例。如果您说：那么您是在：您的情绪可能如下：“这个方案可以让你在预算范围内完成任务。”草率地解决问题担心后续项目得不到资金支持“真让人难以置信，你这

21、么冷漠。”描述对方的性格觉得对方好像对工作未尽心尽力，对此感到失望“你本该在会议上支持我的提议。”对同事的预期行为做出判断感到被您本以为会支持自己的同事背叛了“你为什么对我关于新战略的备忘录置之不理？”猜测别人的意图怀疑自己的领导能力通过扩充情绪词汇和探究隐藏的情绪，您可以更容易地分辨自己在沟通难题中所具有的情绪。2. 反思破坏性情绪。您感受到某种情绪并不意味着您不能改变这种情绪。通过细致的思考，您可以最大程度地缓解甚至消除破坏性情绪。请考虑以下技巧： 探察对方的意图及事实。如果您发现，某位员工不参加每周例会是出于良好的初衷而且有合理的理由，那么您的火气可能会消失得无影无踪。 检查自己对问题应

22、负的责任。如果您意识到自己曾建议员工将更多精力放在完成项目，而不是填写文书上，那么您因报告晚交而产生的沮丧情绪可能会缓解不少。 思考是什么假设引发了您的情绪。如果您发现自己误以为同事会像您一样重视产品质量，那么您因该同事未按部就班地做好质量控制工作而产生的气愤情绪可能会得以缓解。如果情绪极具破坏性，请考虑通过反思和改变思考方式来缓和这种情绪。您将能够更好地处理所遇到的沟通难题。另请参见管理愤怒的技巧。 承认您有权感到愤怒，并有权建设性地表达愤怒 不要冲动，恰当地表达愤怒之情，例如，“我不希望伤害别人的感情。” 努力学习如何建设性地表达愤怒。建议阅读有关本主题的书籍，或者找辅导员帮助您。 注意发

23、泄愤怒的方式，例如不要在他人背后挖苦、诽谤、嚼舌或者耍阴谋。 练习把导致愤怒的原因归为某种行为或情况，而不是他人。 通过无害的体育活动消除强烈的愤怒情绪，例如，击打几分钟靠垫。或者，做一些日常活动（如打扫办公室）来排遣这种情绪。还可以向信任的朋友倾诉，请他来帮助确定愤怒的原因，而不要进一步激化矛盾。 向惹您生气的人描述您的感受，建设性地表达愤怒，而不要威胁或谴责对方。例如，“你连续两次未出席会议，我感到很愤怒，因为我认为其他团队成员无法获得他们完成项目所需的信息。” 不要只是描述愤怒情绪，然后将问题丢在一边。接下来应该制定解决问题的办法。 如果您难以向同事描述愤怒情绪，那么请写下让您愤怒的所有

24、行为或问题。请您的同事也这样做。坐到一起来讨论各自所写的重要事项，要轮流来说且在倾听过程中不要打断别人的讲话。 帮助对方处理表示愤怒的言行。例如，如果对方在踱来踱去，请他们坐下来，然后递上一杯水。听对方把话讲完，如果很想打断插话，可以做深呼吸来控制自己。3. 表达自己的情绪。在对破坏性情绪进行反思后，请将遇到困难情况时的所思所想表达出来。您的目标是将自己的情绪全盘托出，而不是评论或指责对方。例如：“我不清楚这样是否有意义，但你忽视我的备忘录，使我开始怀疑自己对这个团队的领导能力。接着，我又开始担心这个项目是否会以失败告终。我发现自己越来越没有信心领导大家继续开展工作。”4. 请别人识别他们自己

25、的情绪。您可以帮助对方辨别并描述其情绪。例如： 发掘线索。“你曾经说希望得到提升。但现在我得到了这个项目，而你却落空了，我不知道你是否感到恼火。” 提出问题。“除此之外，还有其他什么事让你烦恼吗？” 提出观察结果。“你没有直视我的双眼。是不是感到很局促，不知该说些什么？”另请参见处理令人异常沮丧行为的技巧和讨论沟通难题评估表。处理令人异常沮丧行为的技巧如果对方尝试故意挑衅并且无礼 保持冷静，告诫他尊重别人 重复喊他们的名字，打断其言语攻击 告诉他您可接受的底线：“如果你愿意很有礼貌地和我交流，我将利用一切机会与你讨论。”自以为是，根本不听您的想法 谈话之前做好一切能为您的观点和想法提供支持的准

26、备工作 使他人将思路转向您的想法或信息，告诉对方“我只是想知道”、“先听我说一会儿”或者“你是怎么想的” 承认对方有其独到之处闹脾气 休息十分钟（或更长时间），然后继续谈话 挥动胳膊，大声叫喊其名字，引起对方注意 表达对他的真诚关心，“乔，乔，任何人都不应这样想！我希望帮助你。”沉默寡言 为对方留出大量时间，以便对您的想法和问题做出回应 问几个开放式问题：“你在想什么？”、“你希望如何继续？”、“我们下一步做什么？” 在发表评论或询问问题后，用期待的目光较长时间地注视对方认为处境无法好转 给他们时间来考虑您的变革行动计划，然后回复您 抢先指出想法的消极方面以及解决方法 使用“逆反心理”吸引对方

27、注意：“您说得对，这样做确实 毫无希望。甚至您也无法解决我们的问题。”讨论沟通难题评估表此工具用于评估您就沟通难题与对方进行讨论的效果如何。请就表中给出的每一句陈述选择“是”或“否”。在一次或多次对话中，我和对方：是否1. 讨论了我们目前在此问题上的不同利益。2. 承认存在其他差异，例如工作作风或沟通方式、动机、对关键问题的看法、经历和文化背景。3. 一致希望改善我们之间的关系。4. 交换了我们对相关情况的看法以及产生这种看法的原因。5. 描述了因这种困境而引发的情绪。6. 承认因这种困境而担心自我形象受损。7. 认识到人无完人，每个人都会犯错误。8. 积极聆听对方的意见，例如，提出问题、复述

28、对方的话以及不打断对方。9. 克制住责备、指责或评价对方的冲动。10. 承认各自在这个问题上的责任。11. 找到缓和紧张情绪的方法，例如，休息片刻，然后继续讨论。12. 将讨论界定在双方的差异上，而不是在性格缺陷上。13. 关注于不同的看法，而不是对真相进行推测。14. 辨别责备或者评价背后隐藏的情绪。15. 努力消除影响沟通的障碍，例如害怕冲突，或认为问题可以自行解决。根据您的回答，您认为与对方就沟通难题进行谈话的效果如何？思考您回答“否”的那些陈述。在与对方的后续谈话中，您可以采取什么措施来提高处理沟通难题的技巧？处理有损自我形象的事情 在和他人讨论沟通难题时，您可能会感到，您对自身的认知

29、出现了动摇。例如，假设有一个下属说：“我没有参加会议，是因为我觉得你根本就不在乎我的意见。”您对此的反应就是，反问自己，“我可能真的不是一个合格的管理者。”对大多数人来说，当自我形象遭到质疑时，都会感到紧张。在解决沟通难题时，双方一定要处理好有关自我形象的感受。为什么呢？因为这些情绪会变得无法控制，从而使双方无法就任何主题进行有效的探讨。 自我形象的来源自我形象来源于许多不同方面的自我评价。这里仅举几个例子： “我是一名高效的管理者。” “我是一个好人。” “我非常关心员工。” “我致力于公司的成功。” “我很忠诚。”您可能还会继续使用这些词汇来评价自己，这一点毫不奇怪。毕竟，几乎没人愿意用贬

30、义词来形容自己，如无能、冷漠或不忠等。为什么自我形象会受到威胁尽管许多人都愿意用褒义词来评价自己，但还是会以非此即彼 的态度来评价自己，如“我要么是忠诚的，要么是不忠诚的”、“我要么有同情心，要么很无情”等等。这种思考方式会带来一些问题，致使人们不愿意容忍来自他人的批评和负面评价。 例如，如果一位同事说，“你没有支持我的提议，我真的非常失望”，您可能会得出这样的结论，“如果我不支持他的意见，那么我就不是一个忠诚的人。”如果将自己定性为一个不忠诚的人让您难以接受，那么您会予以否认，并反驳对方，说：“我的确 支持了你的提议，我不明白你为什么会这么想。” 自我形象遭到质疑时还会产生其他反应，包括：

31、隐瞒真实想法，并采取随波逐流、事不关己的态度，说“大家冷静，我们一起制定一个精确的标准操作规程。” 向对方发动反击，“你是说我在撒谎吗？！” 干脆拒绝面对分歧或者持这样的态度，“噢，谁知道发生了什么事？难道你昨天没看时事通讯中汤姆的文章吗？”所有这些反应都不利于一个人认真倾听他人的负面评价，并进行必要的改变来改善与他人的交流方式。处理有损自我形象的事情有多种策略可帮助您有效处理对自我认同的质疑： 了解您的自我形象。列出所有影响自我形象的假设。问问自己，其中哪些假设引发的情绪最为强烈。如果在艰难的谈话中这些假设遭到质疑，则极有可能激发您觉得自我形象受损的情绪。如果能预见到您可能会对有损自我形象的

32、这些假设产生焦虑或者抵触情绪，那么当它们真的产生时，您可以更好地控制这些情绪。 采取“中庸”的态度。不再认为自己要么能力超群要么平庸无能，而是提醒自己，您和其他人一样都远不是如此简单。每个人都有积极的一面，也有消极的一面，没有人始终是一个样子。您可能在某些方面比较出色，而在其他方面却不怎么突出。恰当的做法是认为自己有长有短。 承认自己的不足。承认每个人都会犯错误。而且每个人都有很复杂的动机。例如，为了加速项目的进展，您很想将已经分配给一位员工的任务收回，因为您觉得该员工似乎不能按时完成该任务。但是您心里很清楚，这样一来，甚至无需与员工进行不愉快的讨论，您的失望情绪就会表现出来。因此，您有很好的

33、动机也有不太好的动机。帮助他人处理有损形象的事情正像您在遇到沟通难题时需要处理有损自我形象的事情一样，对方也有同样的需要。您可通过明确提出这个问题，帮助对方消除对自我形象的担忧。例如： 承认自己的自我形象顾虑：“我对别人对我领导风格的批评很敏感。但是，我知道我需要你的反馈意见。所以要是我有少许抵触情绪的话，请多多包涵。”通过坦率承认自己有自我形象顾虑，可使对方更易将其顾虑也表达出来。 提出有关自我形象的问题：“我感觉这种情况与你是否参加这个项目有关。你是怎样看待这个问题的？” 将对方看作普通人：提醒自己他们会犯错误，动机也很复杂。以“中庸”的态度评价对方。例如，心里时刻牢记他们既不是无所不能，

34、也不是一无是处，既不是对项目投入了全部的关注，也不是毫不关心，等等。通过承认自我形象顾虑，并帮助他人处理这方面的事情，你们可以更轻松地讨论效率低下的行为，并进行改进，以提高沟通质量。另请参见艰难对话中消除紧张情绪的技巧。 多听少说。当他人感到您在用心倾听并理解他们的意见时，紧张就消除了。 迎合对方（在兴趣、背景等方面），在手势、身体姿势以及说话方式方面与对方一致。当感觉到相似时，会让人更舒服，关系也更友好。 谈话风趣幽默可以消除负面情绪并增加对方喜欢您的机会，从而使谈话更轻松，对方也更容易接受新的想法。但不要讲内部笑话，不要使用典故，也不要讲揭别人短处的笑话。 承认自己对问题应负的责任。通常，

35、这可以促使对方产生回报愿望。这种愿望会产生心心相通的亲密感以及相互的责任感，对解决问题大有帮助。解决问题 您已经与他人就困扰彼此间工作关系的沟通难题进行了一些初步的讨论。而且双方都希望改变这种局面。现在，时机已经成熟，是该专门讨论如何解决问题的时候了。有多种方式可以展开讨论。下面这些方法可帮助您制定一个长久的解决方案，而非一次性的临时解决措施。继续卓有成效地框定问题就像讨论双方之间存在的沟通难题一样，请继续卓有成效地框定问题。下表对照列出了一些有效和无效的框定问题的原则，并给出了例子。框定问题的原则应该说什么不应说什么当双方存在差异时，表明不同意见，而不是性格缺陷。“琼，你好像一直在强调项目费

36、用不能超出预算。而我始终认为最重要的是按时完成阶段性任务。”“琼，你好像根本不关心项目是否按计划进行。你总是不能按时完成既定的阶段性任务。”关注看法，不对真相进行推测。“拉里，我认为达到既定的质量水平就意味着报告中不能有任何错误。”“拉里，我们的目标是编写的报告中不能有任何错误。这就是高质量应具有的水准。”强调自己的责任，不要指责对方。“莎拉，在这个问题上我也有责任，没有让你明白我优先考虑的事情。”“莎拉，你根本就没有意识到采用正确的建议书格式的重要性。”表达自己的感受，不要谴责对方。“彼得，在你没有兑现自己对项目团队所做的承诺时，我感到很失望。”“彼得，你真的让我很生气，你总是兑现不了自己的

37、承诺，让我感觉你根本靠不住。”坚持分享与聆听在交谈过程中，不断与对方分享自己的观点，并聆听和理解对方的看法。可以采用以下做法： 分享：说出那些影响自己对问题的看法的个人经历、动机和情绪。重申自己改善关系的决心。明确说明自己在处理沟通难题的过程中，将对方视为自己的合作伙伴。 聆听：询问对方问题，收集更多的有关对方个人经历、动机、情绪和观点的信息。用自己的话进行解释以确定理解了所听到的内容。确认所听到的任何谴责或批评背后的情绪。分享和聆听的目的是为了全面了解双方是如何陷入困境的。为求变革而制定行动计划要制定有效的变革计划，需要找出可以满足双方不同利害关系和利益要求的解决方案。另请参见制定变革行动计

38、划工作表。制定变革行动计划工作表此工作表用于制定行动计划，解决工作中与他人之间存在的一系列沟通难题。1. 描述困境。2. 列出导致沟通难题的差异（在动机、利益、工作作风等方面的差异）。3. 列出您和对方讨论后得出的解决该问题的可行方案。讨论所提出的每个解决方案能在多大程度上（至少部分）满足双方的关注点和利益。4. 选择一个最佳方案。5. 阐述您将如何实施所选方案。6. 说明您将如何评估方案是否成功。（您和对方如何知道你们之间的问题已经解决？）7. 制定实施计划的基本规则，例如，“如果我们无法按计划开会或讨论，请提前几天通知对方。”8. 确定今后如何沟通。（您和对方是否每周碰头讨论计划的进展情况

39、？是否定期通过电子邮件互相监督？）9. 描述如何在实施计划时处理紧张局面或退步情况，以及如何着手对计划进行必要的修改。确保计划的成功实施就像所有行动计划一样，对于这个用于处理与他人之间沟通难题的计划，您也需要先搞清楚如何执行计划。这样有助于确保所制定的解决方案能够解决所确定的问题。在讨论如何实施计划时，请牢记以下原则： 确定衡量成功的标准。在马特和布伦达的例子中，他们可能决定通过对比此次演示的焦点团体数和以前演示的焦点团体数，确保焦点团体数减少，以此来衡量所取得的进步。他们还可能检查实际的审核次数是否减至事先约定的三次。而且，他们还会确定评估演示质量的方法，例如，按照客户使用演示后提出的问题数

40、进行评估。 确定今后如何沟通。是否将每周碰一次面，讨论事情的进展，并对行动计划做出必要的更改？是否每天通过电话和电子邮件进行协商？如何处理讨论过程中所产生的紧张气氛？是否制定一些基本规则，如“不允许指责对方或评价对方的性格”？也许您会发现作为一名管理者，所面对的最大挑战之一就是处理两个员工之间的沟通难题。下一个核心概念将提供处理这类情况的指导原则。处理员工之间的沟通难题 如果员工间产生了此类冲突，您可能需要扮演一个积极的角色，帮助他们解决争端。更好的办法是，为您的下属提供辅导，让他们学会自己处理沟通难题。决定是否干预就像处理自己工作关系中的沟通难题一样，您需要确定何时对员工间的冲突进行干预。许

41、多专家建议，如果争端没有影响到员工的业绩，没有对工作环境造成不利的影响，没有违反公司的规章制度，那么“善意的忽视”是您的最佳选择。不干预会给予下属一个自己化解矛盾的机会，并有可能形成一个高效的工作团队，而且还会提高他们解决问题的能力。那么您应当 进行干预。当出现以下情况时，也需要采取干预措施： 一名强硬的员工与一名怯懦的员工之间，或两个不同级别的员工之间产生争论。 两个下属间的分歧扩大化，波及到了其他员工。 工作中的不和升级为个人间的仇恨。 冲突一方或双方向您寻求帮助。当然，如果冲突涉及到非法行为，如性骚扰或侵犯民事权利，那么就超出了沟通难题的定义范围。出现此类情况时，您应该请相应的机构（通常为公司的人力资源部门或法律部门）来解决问题。推动解决一旦您决定要对员工间的冲突进行干预，那么请考虑以下的处理技巧，以推动问题的解决：1. 帮助当事人用具体、可观察的措辞来界定问题。鼓励他们表达与此相关的情绪、动机和看法。2. 确保每个人认真聆听对方的想法。运用解释和其他积极聆听技巧来示范该如何聆听。3. 帮助争论双方寻找共同点。例如，也