【doc】从“坐商”到“行商”——关于农业银行经营转型的若干思考

1、从“坐商”到“行商”关于农业银行经营转型的若干思考从坐商到行商关于农业银行经营转型的若干思考口农业银行江苏省分行营业部课题组,摘要:坐商和行商是营销实践中常用的两个名词,代表两种营销模式.坐商是指坐等客户上门,是一种以招牌和商号吸引客户的营销模式,比如商业街模式,其经营特点和竞争力主要体现在产品的吸引力和大堂服务质量等方面.行商是指主动出击营销客户,在旧时俗称走贩,现在更多是指基于策划和包装的产品推介和品牌推广,以及营销人员在营业场所之外与客户的交流和互动,以此扩大产品影响力及市场占有率.通常认为,坐商相对行商来说是落后和低效的营销模式.在现代企业管理中,经营方式是以坐商为主还是以行商为主或是

2、两者皆有,应该根据自身实力及需求变化合理配置.由于市场竞争日益激烈,从坐商到行商的转变已成为企业家的共识,行商的意识和能力正逐成为现代企业营销的核心竞争力.当前,农业银行的营销模式和服务能力远不能适应市场竞争和客户拓展的需要,特别在客户经理占比,主动营销意识,整体服务能力以及管理运行机制等方面与同业先进相比还有较大差距.农业银行应该也必须加快从坐商向行商转变,充分发挥坐商的阵地作用,致力于客户引导,服务推介和品牌宣传,达到坐行协同演化,不断促进经营模式转型.理念一,加快实施三个转变,强化行商营销的服务(一)变被动为主动.银行应着力客户拓展,规模与质量并举,维护与挖转结合,进一步扩大客户基础,优

3、化客户结构;以客户为中心,全力提升金融服务和营销水平,将客户营销做深,做透,做精;围绕核心客户和重要市场,积极整合各类资源,以点带面,链式营销,批量拓展,实现有效客户规模发展,特别是中高端客户占比要有明显提升;主动创造需求,引领客户进入角色,从而形成客户需求升级与银行产品和服务创新之间的动态一致性,在客户没有显性需求的情况下创造这种需求,在客户有多种选择需求时引导客户的需求,最后再通过专业的技能去满足客户的需求为客户创造价值,以达到双赢,这才是主动营销的真正体现.(二)变静态为动态.静态营销和动态营销的本质区别在于,前者往往是一次接触,一次推介,一次反馈,后者则是一个动态适应和重复交易的过程.

4、从经济学角度看,重复交易有利于消除信息不对称,提升交易双方福利.行商营销人员与客户之间进行多次互动,沟通,协调,从而形成一个动态匹配的过程,或者称为磨合的过程.动态匹配能够提升客户需求透明度,使营销人员的被认可程度得以提高,从而进一步激发并充分挖掘客户其他的潜在需求,以及与该客户有关联的其他潜在客户的需求.由于行商的动态性,客户经理通过有意识的选择过程,有条件获得充分的市场资源.选择过程最终消除了边际收益的递减效应.因此,优秀的客户经理获得的收益率将高于坐商人员的整体收益率,换言之,一个优秀的客户经理就相当于一个高效的移动网点.(三)变孤立为关联.从坐商到行商的服务转型,就是要做到内外关联和内

5、内关联.内外关联的核心是客户维护,银行通过某些有效的方式在业务,需求等方面与客户建立长期的关联,以形成互助,互求和互利的关系,其本质是在银行与客户之间形成双向依赖,努力做到银行离不开客户,客户也离不开银行,由合作实现协同,达到共赢发展.内内关联是指坐商与行商应协同合作,不应各自为政.从战术上看,行商属于攻,坐商偏向于守.足球比赛中,有经验的教练员总是叮嘱进攻型选手在进攻中注意防守,而防守型选手要在防守中进攻.同样,银行在市场营销中也应该做到攻守兼备,坐行协同.换言之,倡导坐行协同,既不否定行商的优势,也不否定坐商的地位.相反,这种思维恰恰是体现了既要珍惜每一个上门的客户,充分发挥坐商价值,又要

6、提高行商比例,充分拓展客户和市场,从而形成协同演化机制,最终实现利润最大化的目标全国中文核心期刊o7现代金融2012年第3期总第349期二,优化网点行为模式,强化行商营销服务能力网点并不是市场竞争的主战场,而是根据地.依托网点阵地,变被动等待的坐商为主动出击的行商,同时综合运用多种方式和手段,像gps定位一样,覆盖目标市场的每个角落,精准锁定消费者,适应,挖掘并创造消费者需求.通过对市场的快速反应,预先制定针对性解决方案,达到精准营销.农行应以网点为核心,在特定区域市场内打造制高点,作为品牌形象宣传的一种手段;同时,延伸该网点的销售功能,将网点变为营销辐射中心.也就是说,不仅仅在网点内部展示,

7、宣传,销售,也要通过有计划,有步骤地实施行商营销策略,走出网点,主动寻找客户.成功的行商离不开强烈的市场意识,其不仅要做到对本网点现有资源的有效利用,如对存量结算和小企业贷款企业进行逐户分析和摸排,同时还应对网点周边网格化市场进行深入调研,如商圈内的各类专业市场等,这些都是行商的重点营销对象.行商的扩散效应提升了品牌形象的辐射广度和深度,反过来进一步推动产品销售.尽管网点业务人员一般被认为属于坐商范围,但坐商与行商之间并不是完全割裂的,网点的行为模式甚至成为行商服务能力和效果的重要决定因素.因此,银行网点行为模式转型是落实行商理念,加快服务转型的必然要求.一是加快前后台分离.对于专业复杂程度较

8、高,业务流程可标准化,时效递延性要求较低并且有足够业务量的作业则应上收集中处理,在提高作业效率,控制操作风险,降低整体作业成本的同时,减少网点柜员的柜面工作量,使其有更多的时间从事行商营销,主动服务客户.二是加快高低柜分离.将网点交易进一步精细化,以现金交易为标志的高柜作业可以更加标准化和高效化,以客户服务为主的低柜作业则可以更加多样化和灵活化,以实现差异化的客户服务,由此既可缓解影响服务形象的排队问题,又可提高网点作业效率,释放营销服务资源.三是强化坐商主动服务意识.坐商人员可以动态地转成行商,由原来被动地处理客户业务请求变为将客户服务活动与产品销售结合起来,通过主动聆听,口头咨询,实地调查

9、和关系培育等形式,识别和挖掘客户潜在需求,并将获取的需求信息及时反馈给银行,以开展针对性的产品和服务创新.三,提升精细管理水平,强化行商营销机制保障(一)优化人力资源,充实行商力量.通过中后台人员梯度转移和中年员工转岗培训等项目,有针对性地在现有人员内部实施岗位结构调整,将具备市场营28销能力和客户服务经验的运行类,专业类人员转移至前台营销岗位,优化人力资源结构.通过非核心岗位外包等形式,进一步释放人力资源空间;鼓励专业部门推荐某项工作业绩突出,有较强公关能力,特殊社会关系且能力突出的员工充实营销人员队伍;加大外部引进力度,以营销能力为核心判定因素,突破年龄,性别,学历等限制,最大限度地吸收营

10、销人力资源.同时,加强学习培训,提升客户经理对新业务,新市场的理解和熟悉程度,通过能力培育提升营销成功率,从而提高期望收益.(二)创新考核激励,提升行商意愿.围绕客户经理进行考核,对客户的收入,成本,净收益进行准确核算,对客户经理名下分管客户的价值贡献进行综合考核,建立一个针对客户经理所管理的全部金融资产而设置的考核体系,真正从考核上体现以客户为中心的金融服务理念.加强客户经理激励,将营销资源更多地向客户经理倾斜,探索按照客户经理分管客户的业绩情况给予其一定的自主权.紧密贴合考核结果,物质性奖励和非物质性奖励相结合,充分调动客户经理的积极性.(三)完善管理机制,延伸营销触角.以有效实施综合营销

11、为原则,对客户经理岗位进行层次化设置:设置综合客户经理,负责为客户提供全方位金融服务;设置专业客户经理,其角色职能介于产品经理和客户经理之间;设置兼职客户经理,充分发挥柜面坐商人员潜在的行商力量,使其参与到结算,理财等业务的行商营销中来.实行一岗多能负责制,使客户经理真正成为银行产品和服务的代言人,及时有效地满足客户全方位金融服务需求,实现一揽子营销,提升客户价值贡献度.探索关系经理制,在银行与客户之间打造关系营销的纽带,关系经理不仅要为客户提供一流的服务,还要深入研究普通客户的经营管理和发展策略,为客户发展提供顾问服务.通过分析客户金融需求,提供相应的产品和服务,并结合客户潜在需求定制创新服务方案,从而形成银行和客户共赢发展的局面.(四)理顺营销关系,发挥协同效应.建立坐商与行商间的协同机制,关键是理顺专业营销,柜面服务营销,综合