如何创造七种动力进行整合营销

1、第1讲 产品基点力(上)【本讲重点】营销的困惑产品基点解决的问题“四个圈”的基点运作案例“健康习惯”与“绿旗补酒”失败的原因营销的困惑困惑1：营销的本质是什么营销的本质是一种交流。在人类交流的历史上，只有两种主体的交流方式，一种是战争，一种是营销。1.战争当其他手段都突破不了的时候，战争一定是最后的交流手段，例如一次世界大战、二次世界大战等。战争是人类与生俱来的一个主题，所以人类一直渴望和平。【案例】国内一个矿泉水企业与雀巢矿泉水所用的泉水来自于天津的同一个山泉。雀巢矿泉水可以卖到23块钱一瓶，而该企业生产的矿泉水只能卖1块钱一瓶。同样是一个山泉里出来的水，为什么会产生这样的价格差异呢？从营销

2、的角度而言，如果产品是载体，营销就是如何让客户接受载体，如何把同样的产品演绎得各具特色，因为载体承载着不同的理念、不同的情感、不同的利益。实际上，全世界的产品没有什么绝对的好和绝对的不好，世界500强企业中，70%的企业没有不可跨越的技术，90%的产品是同质化的。2.营销营销是所有有抱负的企业家、企业和管理人员、营销人员实现抱负的最正当，也是最公平最有效的方式，全世界成功的企业都证明了这一点。困惑2：为什么那么多理论远水不解近渴当我们遇到困难的时候，往往希望从一些管理理论上找到一些方法，但是你会发觉，这些理论在实践中无法解决你的问题。为什么大多数的管理理论在中国行不通，为什么中国的很多企业不能

3、像跨国企业那样营销或管理？中国的企业管理往往会走入这样的误区：用管理骆驼的方法来试图管理兔子。外国的企业很大，我们的企业很小，如果说外国企业是骆驼的话，我们充其量是一只兔子。难道海尔和联想是兔子吗？与通用相比，中国的海尔只是美国通用的1/546，是不是一个骆驼和兔子的关系？联想的全球销售额是220亿港元，大概是30亿美元，惠普的全球销售额是700亿美元，是不是骆驼和兔子的关系？所以我们用管理骆驼的方法来试图牵兔子，兔子会很痛苦。1.骆驼和兔子的区别骆驼骨架比较大，不能走得太快，太快了就会散架。所以跨国企业重视战略管理，强调稳健，强调跨文化管理。而兔子的特点是个子小，速度快。海尔10年来增长16

4、000倍，伊利增长了7400倍，这才使他们成为国内该行业中的领袖。假如企业在起步时很慢，什么时候才能赶上世界级的企业呢？雀巢如果全球增长2%，这2%是什么概念？雀巢全球销售接近600亿美元，2%就是12亿美元，即100亿元人民币，何况雀巢在中国市场的增长速度，远远高于它全球的速度。这就是骆驼和兔子的第一个不同。第二个不同就是骆驼有驼峰，里面储存着足够的水和食物，可以7天7夜不吃不喝穿过沙漠，到达目的地。但兔子不行，兔子在奔跑的过程中，如果一天找不到吃的和喝的，就会饿死或渴死。几乎所有的跨国企业在中国的运作经验都是：用很多钱，用5年乃至8年的时间建立品牌，然后用品牌来拉动销售，也就是说跨国公司在

5、它进入中国的前几年都是亏损的。跨国公司可以说是富人过日子，先赔几年没有关系，他们认为品牌建立起来以后，一定会有回报。而中国的企业则是“穷人”，要随时找到吃的，即需要进行产生单期利润的管理和营销。与一个可以亏损5年、8年，甚至于更长时间的企业相比，管理与营销怎么可能相同呢？所以兔子的生存特点是：一定要沿着有水有草的地方跑，在大方向不错的情况下先跑下来，在跑的过程中不断地调整方向，最后到达目的地。2.营销的力量来自整合一个手指头打人没感觉，两个手指头打人还是没感觉，但是当五个手指握成一个拳头时，打人就有感觉了，这就叫整合。企业应该创造七种力量：产品基点力、竞争支点力、产品组合力、渠道联动力、广告激

6、发力、品牌增长力、销售执行力，并对其进行整合，以创造企业营销的力量。中国企业面临的环境，注定要求企业必须做一产优一产，以小搏大，在不对称的竞争中获取成功。此外就是要创造一种整合的力量，而不是去卖单一的产品。产品基点解决的问题产品基点解决两个问题，第一，同质化的产品怎么卖？第二，面对厚重的市场怎么办？同质化的产品怎么卖如果企业制造出差异性的产品，那当然再好不过了，但是如果企业的产品跟其他企业的产品一样也没有关系，营销的本质任务之一就是要把它卖得不同。怎么卖得不同呢？靠的就是产品基点的力量。面对厚重的市场怎么办哪一个行业的市场都是厚重的，怎么办呢？以在鱼塘里打鱼为例，有两种方法，一种方法是钓鱼，它

7、的缺点是很慢，但投入成本很小；还有一种方法是把一潭水搅浑了，搅浑之后水里就会缺氧，鱼就会露出头来呼吸，此时就可以捞鱼。从销售的角度而言，第一种方式叫销售，第二种方式叫营销。厚重的市场需要企业想办法激发它。我们常常会听到这样的言论：“这个产品没法做，市场太乱了！”其实行业要不乱还有你的机会吗？如果每一个行业都像欧美那样被三大品牌垄断，你的企业所拥有的机会就会很少，俗话说浑水才好摸鱼！混乱恰恰是中国市场最大的魅力所在。跨国企业看中中国的市场，不是看中它的盘子多大，因为我国的gdp，只有美国的约1/10，日本的1/4，跨国企业看中中国的恰恰是它的无序，无序的时候也就是容易获得突破的时候，因为它不会形

8、成一种向一个方向的阻力，它的力量是分散的。“四个圈”的基点运作案例案例背景今天，伊利雪糕的营销在中国可以说是做得非常成功的，但曾经有一段时间，它的营销面临连续三年下滑40%的局面。与此同时，行业的发展却以20%的速度递增。造成伊利雪糕营销连续几年下滑的背景之一是：跨国企业和路雪在中国一夜之间投放了10万台冰柜。投放冰柜意在垄断市场，因为冰柜是冰激凌铺货的工具，别的企业生产的产品再好，由于没有冰柜空间，就无法铺货。此外这也是一种品牌推广手段，近10万台冰柜使得一夜之间北京的大街上都出现了和路雪可爱的心型企业标识。面对和路雪和雀巢的汹汹来势，是否我们的企业也买冰柜投放市场就可以了？问题恰恰在此，和

9、路雪和雀巢资金雄厚，按照当年的市价每台冰柜3000元计算，10万台冰柜需要3个亿。中国哪一个企业能拿3个亿进行渠道上的硬件投入？这种本质的不同，导致国内企业不能采用资金雄厚的跨国企业的营销方式。面对这一情况，伊利所要做的就是一定要在和路雪和雀巢投放的冰柜里，卖自己的产品。中国企业的营销必须是更分立、更简洁、更有速度，要突破渠道。今日中国企业营销面临着一个以小搏大的问题。背景之二就是：当时中国的一些民营企业，比如说河南的天冰、吉林的宏宝莱、天津的悄悄豆等快速崛起，吞食着市场份额。整个中国的冰激凌行业处于非常混乱的时期，仅天津的冰激凌厂家就有700多家，全国又有多少个冰激凌企业？伊利实际上面临着一

10、个前有狼后有虎的局面。寻找产品的基点快速提升一个企业的销售方法是什么？很多人会想到做广告、降价促销、调整渠道、整合队伍。这些方法在理论上都是可行的，但是企业缺少资金做广告，如果降价促销就没有利润了，整合队伍又是一个很漫长的过程，所以理论上的很多办法在实际中都行不通。怎么办呢？就要从现有的产品着手，明确一个基本问题：我的产品到底卖什么？ 通过到消费者中间进行调研，问他们为什么要买冰激凌吃，得出了8个答案：瞎吃、解渴、好奇、清爽、好玩、美味、营养、随便。其中解渴、清爽、美味、营养是冰激凌带来的直接利益，瞎吃、好奇、好玩、随便这四个答案是冰激凌带来的间接利益，也就是说即使不卖冰激凌也有可能达到这四个

11、效果。追求瞎吃、好奇、好玩、随便的冰激凌消费者占了54%，也就是说企业可以用一种产品来勾起消费者的这种感觉，使其好奇心得到满足，用这种感觉来激发消费者对一个具体产品的认知。但是需要注意的是，这里的好玩并不是指产品本身有多么好玩，而是要强调吃了冰激凌，可以给消费者带来愉悦的心理感受。这样就把冰激凌的营销从就产品说产品，转换到就感觉说产品上来了。近几年整个冰激凌的营销都是寻着这一方向进行的。好玩变成了一种产品被接受的一个基本支撑点。产品基点充实了产品的内涵，使产品具备了感性的力量，这种力量使产品与众不同！企业不要去枯燥地卖一个简单的产品，产品基点可以使产品与众不同。具体运作找到了产品的基点，如何具

12、体运作呢？1.名称名字起不好，产品不可能卖得好，因为在消费者看来，名称和产品是一体的，他不承认一个不好的名字会带来一个好产品。卖什么一定要起什么样的名字。如果产品卖的是好玩好奇的感觉，就一定要起一个好玩好奇的名字。小孩喜欢什么东西呢？这个名字一定要让小孩熟悉，让小孩通过熟悉的名字了解产品，这样小孩才会有一种好奇的感觉。小孩生下来一睁眼看到的就是妈妈的眼睛、脑袋、脸蛋、灯泡、气球，这些东西都是圆的，圆已经成为小孩心里的一个元素，一个符号。于是，把产品的名字与圆联系在一起，叫“四个圈”。名字一出，马上就有人反对，长东西怎么能叫“圈”呢？没有法律规定长的东西不能叫圈，如果觉得这个名字很好奇，那就买一

13、支尝尝。做营销不是进行科学研究，营销要学会突破。2.包装消费者在购买冰激凌的时候翻一翻，并没有马上拿，是为了证明他第一眼看到的是正确的，这是消费者的习惯。事实证明60%的消费者购买的冰激凌是其第一眼看到的那支。此外，消费者从拿到冰激凌到把包装撕开扔掉，大概是15秒。所以冰激凌的包装让消费者第一眼看到的漂不漂亮根本不重要，也就是说冰激凌包装的视觉冲击力比美丽更重要。图1-1 “四个圈”的包装3.广告好的广告就是把产品基点用消费者能够理解的语言和图像表达出来。四个圈卖的就是好玩与好奇的感觉，所以一定要用好玩的语言和好奇的画面表达出来。小孩子听到下课铃声一响就没命的跑，买四个圈。别的小孩子不明白你怎

14、么这么喜欢吃，这个小孩子就说“伊利四个圈你吃了就知道”。大家想想小孩子怎么受得了这种诱惑？广告一定要能够引起消费者心里的共鸣，形成对产品的一种心理的渴望，从而推动现实的销售，这是广告效果的底线。广告要先做数学题，后做作文题。数学题做好了，有主线了，再来做名字和包装。数学题做好了，作文题才能不偏离主线，否则的话数学题不做或者做的不对，作文做的再精彩也有可能跑题，因为你卖的东西和表现的东西不一样。四个圈的名字加包装加广告是在市场淡季启动的，很快生产线就饱和了。1月10号，没有人想到在最冷的时候，中国最大的冰激凌生产基地，全负荷地开足马力生产还是供不应求。到3月份，紧急增加了3个生产基地，供货压力还

15、是很大。四个圈带动了伊利全线产品大幅度的崛起，使企业走出了困境，当年销售额就翻了一番，利润增长了4倍。伊利当年的广告投放在全行业中排第五，但效果最好。第2讲 产品基点力(下)“健康习惯”与“绿旗补酒”失败的原因名称名称是了解陌生事物的通道，名称不好一般消费者就一定认为产品不好。好名字让产品自己走路。“健康习惯”为什么卖不好？“健康习惯”是一种能够把蔬菜和水果中的农药分解掉的产品。中国的蔬菜、水果的农药残留量相对较大，在越来越重视生活品质的今天，它的销量应该很不错，但是事实却并非如此。为什么呢？原因之一是产品的名字造成了消费者认知的障碍。健康习惯是一个好词，但不是一个好名字，因为其外延很广，但是

16、内涵是什么消费者却不知道。在消费者看来，“健康习惯”怎么会是一种产品呢？“绿旗补酒”为什么卖不火？绿旗补酒是以雪莲、灵芝为材料加工的一种补酒，用“绿旗补酒”这一名字，消费者无法产生雪莲、灵芝的概念，所以它卖不火。所以后来把“健康习惯”改叫“绿态生态清洁素”，这样一看到这个名字，消费者一下子就弄明白了它的功用。把“绿旗补酒”改成“天傲雪莲灵芝补酒”，雪莲、灵芝就突显出来了，消费者看到这个名字，也能马上意识到这种酒可能具有的功效。包装经过调研，大多数人认为“健康习惯”的包装像清火感冒药。药是严谨、科学的，科学的东西一定是令人望而生畏的，令人产生距离感的。“健康习惯”这一产品因为离消费者的距离很远，

17、因而不可能卖得好。日常生活用品的包装一定要让消费者产生亲切感和冲动欲。后来它的包装改成了如图1-2所示的包装，使整个产品的包装介于蔬菜和洗涤剂之间，这样绿色生态的产品概念就能够立刻跃入消费者的眼帘。新包装的产品上市后，2003年的销量是2002年同期的70倍。然后企业又把粉末状的产品改成泡腾片，泡腾片在水里融解的时候，冒出的泡泡让消费者直观地感受到残留农药分解的过程，于是就把一个死产品做活了。图1-2 “健康习惯”的新旧包装对比“天傲雪莲灵芝补酒”卖的是雪莲和灵芝的功效，旧包装上根本没有体现这一点，为了强化雪莲和灵芝，所以必须改换包装。新包装上明确地体现了雪莲和灵芝。如图1-3，该产品的新包装

18、2003年年底在北京上市后，马上就出现了供不应求的情况。图1-3 “天傲雪莲灵芝”的新旧包装对比【自检】通过市场调研，准确地确定本企业的产品基点，并通过名称、包装及广告向消费者传达产品的基点，形成产品的基点力。产品基点名称包装广告【本讲小结】实际上产品基点就是把人性或者文化的元素渗入于产品之中，将产品和消费者联系起来，从而创造出产品被广泛接受的一个基本支撑点。产品基点可使产品变得与众不同，使产品变得鲜活起来，比如同样是一杯水，可口可乐卖的是快乐而不是水，雪碧卖的是透心凉的感觉。伊利四个圈你吃了就知道，告诉消费者的是吃了就会解开这个好奇的密码。产品基点实际上在于激发人性或者文化深层的渴望，将潜在

19、的渴求激发为巨大的现实市场。所有做营销的人、企业管理人员，包括企业家都要思考这样的问题：我的企业产品的基点是什么？是不是还停留在就产品卖产品的水平上？如果是这样，就要学会用产品基点来撬动产品的营销，使产品变得别具特色。【心得体会】_第3讲 竞争支点(上)【本讲重点】以小搏大是中国企业营销的主旋律“体饮”竞争支点运作的案例分析“伊利奶粉”竞争支点运作案例以小搏大是中国企业营销的主旋律中国企业以微薄的“经营基金”与跨国企业已经成长100多年的“经营基金”同台竞争，就使得以小搏大是中国企业营销的一个主旋律。绝大多数中国企业注定必须在不对称的竞争中获取成功。以小搏大有很多方法，不要因为企业资源不够，就

20、给自己找退缩的理由，其实存在的问题一定有基于现实条件下的解决方案，而且不止一个。【案例】孙膑赛马齐将田忌与齐王赛马屡败。孙膑教田忌改用自己的下等马对齐王的上等马，败一场；再用自己的上等马、中等马分别与齐王的中等马、下等马对阵，田忌胜二场，总比分21，田忌胜。在孙膑没有说出获胜的方法之前，田忌的三匹马都不如对方的三匹马，他肯定会认为自己不可能胜齐王。但是孙膑把方法一说，获胜就是很自然的事情了。哥伦布发现新大陆哥伦布发现新大陆之后，女王为他举行了一个盛大的宴会，以表彰他的贡献。很多王公贵族不服气，认为哥伦布没有什么了不起，只要开着一条船向一个方向走，不停地走，就能找到美洲新大陆，让谁去谁都能找到。

21、于是哥伦布拿出一个鸡蛋，问谁能把鸡蛋立起来，所有的人都试完了，没有一个人能将鸡蛋立起来。这些王公贵族料定哥伦布也不可能将鸡蛋立起来。但是哥伦布拿起鸡蛋，向桌子上一磕，鸡蛋站住了。此时王公贵族们辩解说，要是像你这样我们也能将鸡蛋立起来。哥伦布说，此事的关键在于首先你想到了没有，你没有想到，我想到了，所以我成功了。你没有发现新大陆，因为你们没有行动。所以以小搏大，取得胜利是完全有可能的。中国的企业小一点，弱一点，没有关系，关键是要去做。如何以小搏大呢？小的时候我们想推动一个大石头，无论如何也推不动，但是只要想想办法就可以做到了。找一根结实的长棍，然后在棍子下边垫一个砖头当作支点，这样就可以撬动石头

22、往前滚。支点微妙地改变了强弱之间的力量对比，强者不再那么强，弱者不再那么弱，就实现了以小搏大。第4讲 竞争支点(下)“体饮”竞争支点运作的案例分析案例背景这个案例的第一个特点是企业进入的是一个竞争呈现白热化的行业，第二个特点是完全是企业的一个新品的运作，企业没有任何经验，没有销售渠道，没有营销队伍，费用又极少，而且企业要求短期成功。“聚能”是巨能集团新推出的一种饮料。当“聚能”这个产品推出时，饮料行业的整体价格在大幅下调，茶饮料从原来的3.5元下降到2.5元，矿泉水从原来的2.5元下降到0.8元或者是1.0元。终端的争夺战趋于白热化，买赠常年不断。另外著名品牌推出的功能性饮料几乎全部失败。正因

23、为失败了，所以很多人并不知道“聚能”这个产品。企业的状况由于新产品上市的失败，整个集团上下笼罩在失败的阴影之中，所有的人压力都非常大。聚能钙的推出很成功，聚能钙之后做饮料的话，非常艰难。企业在这样的压力下，决定要将一个在市场上失败的产品重新运作起来。同时，由于第一年失败的教训，这次重新投入的资源很少，而且要求短期内取得成功。寻找竞争支点1推出饮料新品类饮料行业习惯将饮料进行分类，如果做碳酸饮料的话，不是可口可乐和百事可乐的对手；如果做茶饮料，不是康师傅和统一的对手；如果做功能饮料，不是红牛的对手；如果做运动饮料，不是健力宝的对手；如果做果汁饮料又不是汇源的对手。怎么办呢？从营销的角度思考，此时

24、要塑造一个成功的产品，就要突破行业的规范。如果能做出一个新的品类，跟目前所有的品类都不同，那么在这一品类中就不会有竞争对手，就找到了一个让消费者保护自己的方法。池塘虽小，但是我说了算，在大池塘里面，还有更大的鱼，就会非常的被动。2推出平衡概念“聚能”饮料推广的是“等渗”的概念。“等渗”的意思是平时喝的水很多的话，水在细胞外围，而细胞里面的有效的成分，比如说钾离子，钙离子，比如说电解质，比如微量元素，它要通过细胞往外面渗透，如果外围的水所含的有机元素和电解质浓度太低，你喝的水越多，丢失的营养就越多，严重时会出现头晕脑胀等不良反应，医学上称为水中毒。而该饮料在补充水分的同时，也补充了钾离子、钙离子

25、等有效成分，使人体细胞内外的液体浓度一致。这一概念大众几乎无法在短期接受，很多消费者认为等渗相当于肾病、糖尿病。但是又必须卖这个概念，因为它是你这个产品的核心功能。如何将“等渗”演绎成让消费者明白的语言，同时又跟等渗的内涵差不多？我想到两个词，一个是互动，能够跟你身体进行互动的饮料。互动在年轻人中比较时髦，团队之间要互动，上网要互动，上代跟下一代之间要互动。第二个我们想到的概念就是平衡，能够跟你身体平衡的饮料。这两个有可能是被消费者接受的概念。互动这个词老年人接受起来有一些难度，平衡是中国文化的一个非常重要的核心。从中医到太极，到做人做事都有一个平衡，经过调查，年轻人也能接受平衡。所以最后大胆

26、地在中国第一个推出平衡饮料。平衡饮料是什么概念？这并不重要。有一点消费者知道，平衡饮料对于身体有好处。现在北京的大街小巷里面，家长都给孩子们买该饮料，认为它附加值很高。做营销的时候，不要局限于国家的分类，也不要局限于你的生产工艺分类。国家没有平衡饮料的分类，也就是说你要做游戏规则的改变者，把饮料市场一分为二。支点的作用，就是能够微妙地改变强弱力量的对比，从而达成另外一种可能。如果你能找到一个点，把这个市场切割开来，你的营销就能成功。平衡饮料这一概念的推出，微妙地改变了与可口可乐、统一、康师傅、红牛之间的力量对比。他们再强也没有关系，因为不在同一领域竞争，我再弱，由于没有强敌的存在，就显得不那么

27、弱了，这样就实现了以小搏大。强化竞争支点如果你找不到竞争的支点，营销就会变得吃力，企业会觉得无法跟别人竞争，竞争的支点一旦确立，所有的运作要围绕这个主线指向支点，强化支点。1名称营销一定要从具体的环节入手，一瓶饮料什么是最重要的元素，一个名称，一个包装，一个口味。在消费者忽略口味的情况下，他怎么判断你的产品好不好呢？通过名称及包装。什么样的名称是好名称呢？当时起了几个名字，一个叫百得，一个叫百力，一个叫迅能。这样的名字不能说好，也不能说它不好，因为如果有资金，去推广就可以。但是你要花很多钱把百得和可口可乐区分开。如果名称本身没有形成一种美好的联想，或者跟你的产品定位没有关系，这种名字就不是好名

28、字。好的名字一定要让产品本身产生竞争力。所以说名称一定要产生竞争力，产生概念的竞争力，要强化你的推广支点。最后把“聚能”改成“体饮”，如果别的饮料都解口渴的话，这个饮料是解体渴，体饮就出来了。“体饮”给消费者的概念是身体需要的饮料，好的饮料。2包装第二个就是包装。对于一个新的饮料来说，消费者没有喝过，他购买的依据第一是对名称的感觉，第二就是对包装的感觉。什么是好包装，包装也要指向你产品的支点，指向你产品的主线。好的包装就能产生销售，内容必须通过形式来激发，没有形式就没有内涵。原来的包装不像饮料，像油漆。做什么产品，首先要让消费者在心目中觉得像那一类的东西，其次要让消费者在同类东西中找出你的不同

29、点。所以包装容易出现以下问题，第一是苍白但不营销，第二是科学但不营销，第三是美丽但不营销，第四叫口罗嗦但不营销，第五叫模糊但不营销。这个饮料是一种平衡饮料，包装要表现出平衡的概念。包装的设计一定要跟卖点相一致，设计一定要简洁。最后决定用一种平衡的符号作为设计的要素，并将平衡符号用晶莹剔透的水来演绎，使消费者产生一种无限循环的联想。然后用英文字母进行点缀。值得注意的是英文字母是一个提升产品档次设计的要素，但如果英文字母用多了就会适得其反。图2-1 “体饮”新旧包装对比3广告饮料是高度感性化的产品，不做广告不行。但是只有很少的钱做什么样的广告好呢？一是强化支点的广告，二是必须与企业资源匹配的广告。

30、根据这两点，企业做了一个5秒的广告。用一个非常有磁性魅力的男中音把产品的竞争支点说出来：风靡全球新品味，体饮平衡饮料。视觉上是一个水柱冲出来，形成一个八字形。这个五秒广告不断的播放，消费者看过广告之后，形成这样的印象：全球都在风靡这个新品味，又是体饮，又是平衡饮料，快点去品尝吧！很快有了回款，于是做了第二个5秒广告，广告词是：体饮平衡补充你失去的，我喝我平衡。运作效果通过这些营销运作，体饮在上市的第三个月，销售开始走强，当年攀升至功能饮料的第一名，被饮料巨头列为第三竞争对手。而在这之前，企业面对的是竞争激烈、队伍新建、费用极少、阴影笼罩、口感较差的困境。“伊利奶粉”竞争支点运作案例案例背景伊利

31、奶粉销售多年徘徊不前，销售费用却不断上升，消费者对伊利奶粉的接受度逐渐下降，竞争压力越来越大。为什么会出现这样的困境呢？因为越来越多的消费者喜欢选择液态鲜奶，认为它更新鲜，更有营养。液态鲜奶的优势凸显了伊利奶粉的需求“瓶颈”：不新鲜！消费者认为奶粉不新鲜。寻找竞争支点企业的营销策划如果能把奶粉的市场重新分类，分为新鲜奶粉与非新鲜奶粉，如果伊利出了一种新鲜奶粉，是不是就好卖了？但是如何阐述这一概念呢？如果能做到这一点，就改变了伊利奶粉与市场上其他所有竞争对手的关系，伊利奶粉就成了同其他奶粉完全不一样的产品，就给企业的奶粉加了一个支点：鲜。根据这一支点，企业将伊利奶粉更名为伊利鲜奶粉，宣传语是：浓

32、缩的鲜奶，活力百分百。浓缩的鲜奶这一概念改变了预期客户头脑中的产品格局。使伊利奶粉凝聚奶粉和液奶的产品优势，具有很大的市场延展性。在预期客户头脑中建立合理的区隔，并作为“第一者”入住，获取的市场利益远大于在已存在的区隔中混战得到的利益。图2-2 奶粉市场新划分强化支点如果要卖“鲜”这一概念，原来伊利奶粉的老包装让人品味不出新鲜的概念，所以一定要更换包装。图2-3 伊利奶粉旧包装新包装中一个母牛在星空下散步，一头小奶牛在欢快的跳跃，然后利用色彩的鲜明对比表现新鲜度，并体现功能上的区别，如小孩发育不同阶段所需要的奶粉、男士奶粉、女士奶粉、学生奶粉等。好东西就要卖好价格，伊利鲜奶粉的价格比原有的价格

33、上涨了30%。图2-4 伊利奶粉新包装运作效果通过这些营销运作，新产品上市后被消费者快速认知，销售迅速上升至伊利系列产品的第一名；在没有广告支持的情况下，产品销量是同类产品的两倍。【自检】市场上的每一种产品几乎都有竞争对手，本企业与竞争对手之间的竞争支点是什么？_【本讲小结】企业别无选择，注定要应对力量悬殊的竞争，营销的本质是在竞争中找到让消费者保护我们的方法，我们的方法就是要有意创造有利于我们自己的态势，实现以弱击强。如果能找对竞争支点，没有哪一个品牌，强大到不能被挑战的地步，也没有哪一个企业弱小到不能去竞争的地步。只要找好竞争的支点，你就能够撬动市场，让竞争对手让出一部分市场份额给你。【心

34、得体会】_第5讲 产品组合力【本讲重点】产品组合力要解决的问题红星乳业案例分析产品组合力要解决的问题“不降价卖不出去，降价又没利润”，绝大多数企业营销陷于降价或不降价的两难境地。突破困境的最有效办法是进行有效的产品线规划，创造产品组合力。所谓产品组合，例如企业开发了一种饮料，就可以在这种饮料的基础上使用不同的包装，开发不同的卖点，标上不同的价格去销售，形成产品组合。有效的产品线规划能够创造出三种力量：冲击市场、阻击竞品、获取利润。红星乳业案例分析案例背景红星乳业是一个有50年历史的企业。企业面临着发展相对滞后、行业竞争激烈、竞争对手高速发展、市场份额不断萎缩的困境，企业要求在费用减少的前提下，

35、短期内迅速提升销售额。做任何事情都必须找到一个切入点。红星的产品质量很好，所以不需要调整，企业又没有钱做广告，所以只能考虑实现资源的有效性。也就是说同样花100块钱，去年花100块钱挣200块钱，今天花100块钱就要挣300块钱，即要把钱花到刀刃上。如果花不到刀刃上，成本投入就没有那么合理，就不能实现企业的目的。红星乳业做全国23个省、市的市场，50年积累了上百个产品，产品有很多优点值得推广。从企业运作的角度看，红星乳业的资源被分割在全国各个市场。一个有几亿规模的企业，假设拿出10%或者20%的销售额，即几千万的资金来运作市场，几千万的资金又被分散到全国各地的市场，每个市场只能分几百万，或者更

36、少，使得企业在每一个市场都无法与对手竞争，所以红星乳业市场营销的基本突破点就在于集中。集中优势兵力，有效歼灭敌人。产品的组合力运作1集中概念首先推广的概念太多，如均衡营养、草原牛奶、历史最长的奶粉、加钙奶粉、加锌奶粉等等。概念太多，在消费者的心目中反而没有了定位，没有卖点。定位实际上就是要把产品的差异性体现出来。红星乳业是中国较早提出均衡营养概念的企业，而家长给孩子喝奶粉，目的就是均衡补充营养，因而应该突出均衡营养是产品的最大特点。此外“红星”品牌有50年的历史，中国人相信，时间可以检验一切。如何把50年的历史转化为卖点呢？要突出 50年的信誉保证。从这个角度而言，中国哪一个奶粉企业具备了50

37、年的信誉呢？一个都没有，只有“红星”。放弃其他概念，只用“均衡营养”及“50年的信誉保证”这两个概念，品牌的力量立刻就凸现出来了。2集中市场市场的布局也是宁做小池塘中的大鱼，不做大池塘的小鱼。所以要集中市场，把23个省市市场的力量集中到4个业绩较好的市场：黑龙江、辽宁、河南和北京。3集中人员把优秀的营销人员集中到黑龙江、辽宁、河南和北京这四个市场上。什么是优秀的人员呢？善于正面思维的员工就是优秀的人员。所谓正面思维就是能够从积极的角度看待问题，敢于承担任务，能够找到解决问题的方法。4关注的集中关注缺点是中国很多企业管理的一个误区，认为改正缺点，就能做好工作，但实际上是优点才能带来成功。市场也是

38、一样，只有关注、支持优秀的对象（产品、地区、人）才容易获得真正的成功！5产品线规划产品线规划就是让同一种产品具备不同的功能， 同样的产品具有不同的卖点。根据企业的情况，他们规划出三类产品：冲击市场的产品：具备鲜明的概念均衡营养，打的是概念牌。阻击竞争产品：在与对手的竞争中，取得价格优势，让消费者觉得物有所值。获取利润的产品：推出两个桶装奶粉和精装奶粉，价格较高，卖一桶，企业就获得一桶的利润。图5-1 红星乳业的产品线规划通过策划，红星乳业的销售额同比增长60%，费用总额同比下降40%，利润大幅度增加，员工信心倍增。【自检】对比红星乳业的企业背景，看看您所在的企业是否存在类似的情况。如果您所在企

39、业所处情况类似，如何进行产品的组合力运作，提升企业的竞争力？_【本讲小结】“不降价卖不出去，降价又没利润”，这是绝大多数企业面临的营销尴尬。面对这样的情况，企业应该首先审视自己。对比红星乳业，如果你的企业与它有类似的背景，那么就应该考虑如何实现资源的有效利用，达到集中优势兵力，有效歼灭敌人的目的。进行产品线规划，创造产品组合力是解决这类问题最有效的办法。【心得体会】_第6讲 渠道连动力【本讲重点】中国市场的四个基本特点渠道的基本功能渠道的关键部位销售的四项基本原则中国市场的四个基本特点总量庞大中国的人口总量、生产总量、需求总量极其庞大。中国年产60亿双鞋，春节造就了人类最大规模的迁徙（20天内

40、，运输人次达到19亿。美国时代周刊评论说，这在美国是不可想像的，相当于把美国的所有人，在20天之内运输9次，这是不可思议的。并且这么大的运输量，并没有发生什么事故），春节发送短信100亿条（美国一年短信的发送量是1.6亿条，中国在20天之内的发送量居然是美国的60多倍）。由此可见，中国这个市场多么庞大。【案例】山东烟台的一个农村女孩，只有小学文化，家里很穷，母女相依为命，从小卖梨卖苹果，没有经过专业的销售培训，但是她在烟台一地的红星奶粉销售额就将近1000万元。她发现每个村都有三到四个小店，但她每个村只铺两三个店的货。并告诉店主卖掉一袋奶粉能挣多少钱，如果卖不掉，下个月来把货退给她。她第一个月

41、跑了120个村，把货都铺上。这里有一个基本的技巧，即没有把每个村的每个店铺都铺上货，这是为了创造一种竞争的态势，让店主感觉到这种奶粉不是谁都可以卖的，既然拿到奶粉，就要好好珍惜这个机会。让没有奶粉卖的店主期盼，哪一天能让我卖就好了。创造了一种在岗的人要努力工作，没有上岗的人好好准备的工作状态。结果60%70%的小店都卖掉了奶粉。 第二个月她开始在巷里小超市铺货。她选择超市的标准有两个：一是东西摆放整齐，店面整洁；二是老板娘很热情。你们想想，这两个标准能说明什么问题？东西码放整齐，店面整洁，说明这家人很勤快。勤快的人才能做好事，客户才愿意来买东西。如果老板娘很热情，回头客才会多。乡里的货铺上后，

42、她紧接着铺县里的货，然后开始在烟台市铺货，她只做这个市场。烟台在山东并不大，她第一个月销出去5万元的货，第二个月销出去26万元，第三个月销出去70多万元。到后来一个月大概8090万元，一年将近1000万元。由此可以窥见中国农村的市场有多大。混乱中高速成长中国gdp高速增长，手机每年以6000万部的速度在疯狂增长，这个数字相当于法国全部人口每人买两部手机。但是即使这样，目前1.65亿部的保有量，只占人口基数的11%，还有80%的增长空间。网民每年狂增2000万，增长率为34.5%。饮料行业规模高达2000亿元，每年仍然以24%的速度递增，也就是说每年新增480亿元。在西方想卖到几十亿美元都不简单

43、。这些数据足以说明中国是一个高速增长的巨大市场。混乱最大的魅力在于乱世出英雄。也许我们曾经听到过这样的理论：一个行业只能有三到五个品牌，但是在中国哪一个行业只有三到五个品牌呢？为什么现实和理论的反差如此大？说一个行业最多只能存活三到五个品牌有两种原因，第一这种理论来源于欧美市场，是针对欧美国家的市场而言的。在法国存在的品牌，在中国一个省就远不止这个数字。比如说河南的人口就相当于法国的三倍，所以如果说在西方一个国家，能够存在三个品牌，在河南一个省，至少能够存在九个品牌。这样算起来整个国家至少存在几十个品牌，这是毫无疑问的。此外一个行业只能存在三到五个品牌的说法，带有西方跨国企业的一种战略威胁，这

44、种威胁使得中国的很多企业家胆怯了，认为自己做不到前三名，觉得没有希望没有前途了。结果是虽然当时品牌做得不错，但还是卖掉了。这种战略威胁，达到了不战而去人之兵的效果。中国是一个地域辽阔、多信仰、多民族、地区发展不平衡的国家。这一特点决定了差异化的市场需求，任何一个行业不可能只用三到五个品牌就能够满足这一庞大的有明显差异化特征的人群的需求。因而中国还有非常广阔的品牌容纳空间，巨大的发展机会。延绵不断的“山头”做中国市场要学会分析市场布局。每一个省、每一个地级市、中心城市、二级城市、县级城市、农村市场都是一个 “山头”。所以，占领山顶不代表你占领整座山。此外，中国企业做销售不一定非要占领山顶，因为如

45、果山顶常年积雪，占领了也没有价值。山脚长草，山腰长树，这是庞大的地县级市场。很多人不清楚，爬到常年积雪的山顶，花了很多钱非要做高端市场不可，但是由于常年积雪的山顶缺氧，最后又不得不下来。图4-1 中国市场特征绵延不断的山头庞大的人口基数在“中部”中国庞大的人口在什么地方？中国地级市为325 个，县城 3000多个，中国7亿农民向城市大转移，以北京为例，它的流动人口达到了300万。为什么会出现这一情况呢？中国社会现在正处于城市化水平不断提高的过程中。这个过程在中国还要持续20年的时间才能完成，中国市场也将因此持续高速增长20年，所以营销存在着很大的空间，不要老觉得市场没有机会。渠道的基本功能水平

46、分销在中国市场进行营销，首先要学会水平分销。水平分销是什么概念？中国的市场上是延绵不断的“山头”，开发了一个市场之后，要不断地开发其他的市场，例如开发了河北市场之后，再开发北京市场、山西市场这样才能够保证销售额持续增长。为什么中国很多企业在前面五年都能高速发展？因为中国市场足够大，足够任何一个企业运作五年，从水平分销带中获得增长。垂直分销很多企业经营到第五年或者第六、第七年，由于竞争对手的出现，销售额不断下降。出现这种情况，说明企业没有做好垂直分销。水平分销之后，要学会垂直分销。水平增长不能代替垂直增长。垂直分销是什么概念？以种树为例，如果你种了很多棵小树苗，这些树苗在没有暴风雨的时候，能够生

47、长得很好，但是一旦暴风雨来临，这些小树将会被折断，甚至连根拔起，成片倒伏。所以企业一定要选择一些局部的重点市场进行运作，把它发展为自己的根据地，把每一颗树苗的根扎深一点，让它长得更茁壮，当暴风雨来临时，这棵树仍然能够屹立不倒。企业做好垂直分销，抗压能力就会大大增强，就不会在竞争来临时迅速溃败。终端管理对厂家来讲，只有在零售终端完成的销售，才是销售的最终实现。对销售部门来讲，零售终端工作的好坏，影响着商品被顾客接受的程度、销售目标的完成。因此，对零售终端的规范和管理是销售工作中最基础的工作内容，也是销售力最基本的体现。零售终端管理主要体现在两个环节: 企业对终端工作人员的管理及终端工作人员对零售

48、终端网络的管理。企业对终端工作人员的管理表现在以下几个方面：报表管理、终端人员的培养和锻炼、终端监督、终端协调。终端工作人员对零售终端网络的管理可采取以下三个步骤：第一步，终端分级；第二步，合理确定拜访周期；第三步，明确目标和具体任务。终端人员在零售终端所需完成的具体工作大致包括：产品铺市、产品陈列、pop促销、价格控制、通路理顺、客情关系、报表反馈等七项。流动终端提升业务人员就是流动的终端，企业应对其进行管理，提升流动终端的素质和效率。以业务人员拜访客户为例，应该如何拜访客户呢？基本的拜访方式是用一分钟的时间介绍自己，然后用两分钟的时间听客户说话，最后用三分钟的时间顺着客户的话往下说。但是有

49、很多业务员不懂得使用这个技巧，用了三五分钟，还无法把自己介绍清楚，没有倾听客户的需求，就想当然地给客户介绍产品。这样的业务员怎能赢得客户的信任？他所销售的产品怎能获得客户的认可？所以流动终端一定要管理好。【案例】中国最大的硅橡胶生产企业宏达化工集团每年都要召开一次客户大会。开会的时候，会场摆上几张圆桌，每张圆桌坐十个客户，上面摆上瓜子、水果、香烟，这样开会的时候，主持人在上面讲，下面每一个圆桌形成一个封闭的小团体，自己说自己的。这样开会的效果一定不好。客户也会认为，企业一个会都开成这样，企业的产品也不会有多好。事实上，客户大会也是企业流动的销售终端，怎样把这个销售终端做好呢？把圆桌改成一排一排

50、的椅子，让所有与会的客户都面向会场主持人，同时桌面上不要放瓜子、水果、香烟。在后场的左侧挂上一个条幅：“感谢老客户一如既往的合作”，表示对过去的总结；右侧也挂上一个条幅：“管理现代化的宏达，是你可以信赖的伙伴”，给客户一个未来；中间的条幅写着“合作竞争大未来”。企业的员工站在两侧面带微笑欢迎客户。客户进场的时候，利用投影技术，重复播放这些话，然后音乐声缓缓响起，给客户营造一种温暖、亲切的感觉。会场上所有的资料，每一瓶茶水，横看成线，竖看成线，斜看也成线，每一个削好的铅笔尖都指向同样一个40度的方向。这样的气氛，本来抽着烟进场的客户，也会马上把烟掐了，客户会觉得这个企业真的不一样。在会场休息时，

51、企业员工又进来把客户弄乱的茶杯、铅笔，重新摆放到他们刚进来时的位置。至此，经销商再次进入会场会有什么感觉呢？如果说第一种做法让客户感动，第二次这种细节的变化，足以让客户感到震撼：这是一个多么能一如既往的企业，他们的产品怎么能做不好呢？我们为什么还要怀疑他们呢？我们为什么不跟他们合作呢？这才是我们真正值得信赖的伙伴。能够打动人心的不是那些豪言壮语，而是那些直达心灵深处的细节。渠道的关键部位一级批发商、二级批发商、三级批发商都属于销售渠道，商场、超市、小店这些都属于销售终端，作为企业应该把关注点放在什么地方呢？以饮料销售为例，需要考虑的第一个问题是你所管辖的区域有多少零售终端。一个城市的常住人口数

52、除以500，大致就是这个城市的零售终端数量。北京大概有1000多万人口，除以500，就是20000多个零售终端。需要考虑的第二个问题是需要多少经销商铺货。通常产品一般是通过一级经销商，配送到二级经销商，再由二级经销商分销到众多零售终端。那么多环节，哪一个是关键环节呢？二级经销商是关键环节，因为只有通过二级经销商才能把产品送到终端，消费者才能买到产品，产品也才能卖出去。要学会跟二级经销商合作。在实际操作过程中，一定要考虑一个问题：分销的关键环节在什么地方？要抓住关键环节。你把中间环节抓好了，渠道才能上下连动，产品才能快速销售。此外渠道不同，关键部位也不同，也许流动终端就是你的渠道关键部位。你找到

53、你的渠道关键运作部位了吗？【案例】曾经因为当时产品不好卖，一级经销商要求伊利给予各种各样的优惠政策，但是伊利又不可能给予一级经销商这么大的支持。一级经销商成了伊力向下分销的瓶颈。问题的解决方法就是明确各级经销商的职能。一级经销商的核心职能是配送，只要把产品配送到一百多家二级经销商就可以了，二级经销商的核心职能才是分销，是把产品送到终端，消费者在终端见到产品之后才能购买产品，终端就是一个销售场所。一级经销商配送多少货，企业给多少配送费。企业直接与二级经销商签订分销合同，把复杂的问题简单化了。经过这样的改变，地区经理负责与整个一级经销商的合作，由销售代表负责二级经销商的分销，一个销售代表负责十个二级经销商，十个销售代表就可以管理一百个二级经销商。企业把主要精力放在二级经销商的管理上，产品的销售渠道马上就可以打通了。【自检】渠道不同，分销的关键点