中仪国际招标公司发展战略

1、中仪国际招标公司发展战略第3章中仪国际招标公司经营环境分析3.1招标代理行业发展综述3.，.1行业产生背景与发展历史招标作为一种具备公开、公平、公正“三公”原则的科学采购方式已有近二百年的历史，市场经济发达国家一直重视招标采购制度的建设和招标投标手段在项目管理中的运用，但在中国的应用与普及还是在改革开放之后。1980年，国务院在关于开展和保护社会主义竞争的暂行规定中提出，“对一些适应承包的生产建设项目和经营项目，可以试行招标投标的办法”，拉开了我国招标投标工作的序幕。与此同时，当时国家正处于改革开放初期，面临大量基础设施和公用设施项目建设，需要大量的资金投资和引进国外先进技术、设备等。鉴于国家

2、财力有限，有关部门开始考虑使用国际金融组织提供的优惠贷款和一些友好国家提供的双边政府贷款。使用外国金融机构贷款，要求国内项目单位必须具备同境外贷款机构和外商打交道的专业知识与谈判能力，同时还需具备较高的外语水平。由于国内项目单位当时对国际贸易的接触有限，不具备同国际金融组织机构打交道的基本能力，也缺乏必要的外贸常识。引入传统的外贸公司作为项目的招标采购代理就成为了一个重要的选择。而这一选择也是当时作为流通领域的一项重要改革措施和产品进口管理制度改革的重要手段加以实施与推进。上世纪八十年代，国务院决定开展机电设备招标工作，国家经委设立了中国机电设备招标中心，并牵头协同国内三家大型国有外贸企业即中

3、国技术进出口总公司、中国机械进出口总公司、中国仪器进出口总公司设立了中技国际招标公司、中机国际招标公司、中仪国际招标公司。这三家招标代理公司成立之初便开始从事世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织贷款和外国政府贷款项下的国际招标和采购代理业务，是我国首批专业招标服务企业。上世纪九十年代中期开始，随着国家对招标行业管制的逐步放松，其他从事外贸的国有大企业陆续成立了各自的招标公司，如五矿招标公司、远东招标公司等，同时，各地也纷纷成立当地的招标代理公司，招标代理行业得到迅猛发展。截至目前，根据中国招标投标协会统计，全国己有6000多家大大小小的企业获准从事招标业务。总括而言，传统招标公司先后经历了试点

4、招标、进口设备国际招标和项目所需产品国内招标的发展阶段，招标工作也由当初的进口审查的手段，转向了为政府、企业和金融机构服务，为国民经济运行、企业技术进步和优化采购服务。招标服务范围和资金来源渠道也不断拓宽，招标内容不断丰富，为改革开放和经济建设做出了重大贡献。3.1.2行业发展现状我国招标代理行业经过近20多年的迅猛发展，己取得了巨大的社会成就，对国家经济建设做出了十分重大的贡献。在取得成绩的同时，应该看到目前招标代理行业面临着一些急需解决的问题和应对的挑战。通过对招标代理行业的梳理与分析，目前国内招标代理行业面对的问题与挑战主要包括:全国招标市场规模逐年增长，招标方式得到广泛应用。随着采购外

5、包趋势的不断发展，以及招标制度的广泛、深入运用，通过招标方式进行集中采购的市场规模逐年放大。行业从业企业数量多，集中度低，且多为低水平扩张，竞争剧烈。据不完全统计的数据表明，在全国目前共有招标代理机构高达6000多家，但多为小规模企业，其中，规模小的招标代理机构从业人员只有10多人，年招标代理标的金额仅几十万元，规模大的代理机构从业人员有近200多人，全年招标代理金额上亿元。据对88家招标代理机构提供的有效数据统计，年收入5000万元以上招标代理机构仅有6家，占全部代理机构数量的千分之一，而完成的招标代理标的金额达583亿元，占市场份额的28.49%。行业整体呈现低水平竞争态势，恶性竞争特征明

6、显。由于行业从业企业数量多，且多为小规模企业，竞争手段主要依靠政府关系和低收费水平。按国家规定招标代理收费标准可上下浮动20%，但是2009年88家招标代理机构实际平均收费率约为0.42%，只有国家标准的38.5%左右，少数招标代理机构甚至以”零收费”方式竞争招标代理业务。“招标代理业务技术含量越来越小，更多的是一种体力劳动，传统大型招标代理优势基本丧失。越来越多的大项目开始借助于工程交易中心监管，发公告、审核招标文件、组织开评标、评标结果公示等工作内容均由其承担，招标公司所从事的工作技术含量渐低，更多的是一种体力劳动。从业人员中具有高级职称的人员占企业人员的24.91%，初级职称和无技术职称

7、的人员占22.9%，大专以下学历的人员达28.75%，5年以下从业人员达26%，且职业和岗位流动性较大。6(脚注6)国有大型招标代理公司传统的优势和技能己不被项目单位认可具有价值，如商务谈判经验、外贸知识、法律法规技能、复杂及大型项目招标经验及合同执行与管理能力等。这样下去，人才流失是迟早会发生的事。大型招标代理机构向多元化服务转型成为行业的迫切需要。随着招标项目实施全过程系统管理要求的日益提高和招标代理业务市场的竞争发展，单一的招标代理服务己经难以满足市场需求，促使招标代理机构开拓其他服务内容。同时，一部分招标代理机构业务范围开始向其他领域发展，转向工程监理、工程造价等咨询业务甚至其他高利润

8、行业。3.2中仪国际招标公司发展综述3.2.，公司介绍中仪国际招标公司成立于1993年，是中国通用技术(集团)控股有限责任公司的全资子公司。长期以来，中国通用技术集团作为中央直接管理的国有重要骨干企业，以引进重大技术装备、促进民族产业发展为己任，为国家经济建设和对外经贸交流做出了非常大的贡献。通用集团承揽了大量的基础设施建设、交通建设和技术引进项目，遍布国民经济各个行业和全国各省区市。通用技术集团实施的一系列的项目设备招标与采购，极大地带动了国民经济技术水平和产业结构的提升，成为拉动国民经济的巨大动力，同时也在城市基础设施建设领域积聚了雄厚的业务资源和运作经验。中仪国际招标公司自成立之初，便开

9、始从事世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织贷款和外国政府贷款项下项目的国际招标和采购代理业务，是我国最早利用贷款引进国外先进技术和成套设备的重要窗口。公司业务范围涉及电力、公路、铁路、民航、环保、城市基础设施建设等领域，拥有国家行政主管部门核发的工程招标、机电产品国际招标、中央投资招标、政府采购代理四类最高级别(甲级)招标代理经营资格。中仪国际招标公司成立至今己承办国际国内招标采购业务4000多项，项目总金额逾千亿美元，同时，公司在我国招投标制度、工程监理制、标准招标文件的编制、单价合同管理等制度、规则和文件的引入和完善方面做了大量的工作。2010年，中仪国际招标公司实现营业收入30亿元，较2

10、009年翻一番，利润总额上亿元，实现稳步增长，公司员工总数为363人，堪称招标行业领军企业。3.2.2公司招标代理业务概述中仪国际招标公司的采购代理业务概括地说，就是公司依据采购人即客户的要求，从事招标代理业务并具体实施采购流程。具体的业务模式主要表现为如下几项工作(如下图):(一)项目争取项目争取是传统招标公司业务中最为重要的环节，它相当于一般企业的销售环节，是招标公司的所有工作的源头。获取项目能力的好坏直接影响招标公司一年甚至若干年业务量的大小和利润的多少。(二)招标准备招标公司在获得招标代理业务后，需要与业主共同讨论并着手开始准备正式招标前的各项工作，主要包括复杂项目的分包工作、标书制作

11、及标书报送有关主管部门审批等。(三)招标实施在招标准备工作完成之后，招标公司与业主共同按照有关法律要求的程序进行正式的招标活动，包括发布招标公告、售卖标书、接受澄清质疑并解答等，并在经过法定的时间之后举行公开的开标仪式。开标后，组织评标委员会对投标单位的标书进行审查与评标，确定中标单位，并对中标结果进行公示，同时处理可能产生的质疑等。 (四)谈判与签约中标结果通过公示后，招标公司即组织项目单位进行合同谈判与签约，并代表项目单位签署商务合同。近年来，对于人民币自有资金的招标采购，招标公司已不再需要签署商务合同，而由项目单位自行与中标商签署采购合同，因此，招标公司的业务就转变为纯粹的招标代理形式，

12、招标结束，其代理任务也就全部结束了。(五)合同执行对于需由招标公司签署商务合同的(利用国外金融机构贷款和双边政府贷款的项目基本如此)，招标公司需要负责合同的执行工作，包括代开信用证、对外支付货款、监督到货及合同的索赔等工作。对于进口货物，有时按照业主的要求，招标公司还负责货物的海关通关工作及报验、报检工作。较早时期，招标公司还负责货物的国内运输工作等。(六)后续管理与跟踪对于大型复杂项目，招标公司还负责项目的后续工作及产品质量跟踪，这在早期的代理招标与采购中格外如此。如在国外金融机构贷款的项目中，招标公司需要承担货物的质保期内的跟踪工作，这一期限通常为到货后18个月。如果产品出现质量问题，或合

13、同出现纠纷，招标公司还需要出面协助业主以退、换货、索赔等方式予以解决。3.2.3招标代理业务价值链分析传统招标采购代理公司基本是依据上述业务模式与六大业务过程开展的业务。通过业务过程的细化，我们对各个业务步骤所关联的核心驱动因素进行分析，有以下发现:1.项目争取阶段，凭借同项目主管部门及当地政府的长期良好关系获取项目。故该阶段的核心驱动因素为政府关系，而尽量多地获取项目是招标公司发展的根本。2.招标准备阶段，为日后招标采购工作做出充分的准备，其核心驱动因素为熟练掌握法律法规及招标专业知识。3.招标阶段，是整个项目操作过程的关键，其核心驱动因素为熟练掌握与招标相关的法律法规，确保招标程序的合法性

14、。这一阶段对人员业务能力要求非常高。4.谈判与签约阶段，是对招标阶段工作的落实，其核心驱动因素为行业专业知识与技能。5.合同执行阶段，是最终落实到货与资金的阶段，其核心驱动因素为合同管理与项目管理。这一阶段工作庞杂，不仅对人员的合同管理能力与项目管理能力要求高，还要求具备采购集成能力与供应商管理能力，可能还需要招标公司的资金实力。6.后续管理与跟踪阶段，是整个项目的最后阶段，其核心驱动因素为项目管理。在传统招标采购业务中，不论是项目争取还是项目执行，贯穿始终的是与政府的关系。这不仅关系着招标公司生存所依赖的项目获取，还关系着整个项目能否顺利实施。大至项目所适用的国家法律法规，小至项目所在地的地

15、方政府部门或项目单位的特殊的管理规定，整个项目还面临着政府政策变化及管理的风险。可见在传统招标业务模式价值曲线中，同部委主管部门的关系及同地方政府的关系这两项核心竞争因素处于最高价值区间。项目招标采购过程中，需要同与项目单位保持良好的信任与合作的关系。而此种关系的建立与保持需要招标公司人员具备很强的招标业务能力。由此双方才能建立互信、互补、合作的关系，才能进一步促进项目的推进与实施。因此在传统招标业务模式价值曲线中，同项目单位的关系与招标业务能力处于价值区间的中游水平。在整个项目实施阶段的具体操作层面上，有几种核心竞争因素是必不可少的，如合同管理能力、项目管理能力、行业专业知识与技能、采购集成

16、能力与供应商管理能力、资金实力等。这些因素是传统招标公司通过多年的发展与积淀所具有的能力，而近年来出现的中小型招标公司是不具备的。但是与传统招标业务模式的价值曲线相比，这些核心竞争因素已经处于最低价值区间。1.公司化治理水平有待进一步提高。2.机制尚不够灵活，不能完全适应市场竞争的要求。3.作为国有公司，企业的经营成本较高，同时由于市场竞争的加剧，招标代理收费水平逐年下降，企业盈利空间受到进一步侵蚀。4.随着市场的不断完善，公司原有的一些优势逐步减弱，新的核心竞争力还有待进一步培育与加强。虽然近几年公司己经着手开始转型创新的工作，但尚未形成具有竞争力的独特优势。5.目前，招标手段已明显落后，虽

17、然近年来公司已经开始着手建设电子招标平台，但限于种种原因，公司的电子招标平台尚处于起步阶段，未形成系统优势。挑战:行业准入门槛较低，企业进入容易，市场竞争加剧。2.市场竞争对手多采取低价手段，限于公司经营成本无法有效降低，企业盈利能力受到挑战。3.部分项目单位看到招标采购的市场规模，近年来纷纷成立企业内部的招标机构，开展项目单位自行招标，形成“肥水不流外人田”，对公司扩大经营规模造成巨大障碍。4.受地方保护主义思想的影响，某些地方的当地政府暗中排斥央企招标代理公司进入本地市场。机会:1.随着采购外包理念得到更多人士的认可，我国采购外包市场将继续高速增长，为公司进一步扩大招标代理业务提供了市场保

18、证。2.随着中国城市化进程的发展，公司所服务的市政基础设施建设行业今后将继续保持繁荣。3.2.5转型创新的必要性设施建设领域积聚了雄厚的业务资源和运作经验。中仪国际招标公司自成立之初，便开始从事世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织贷款和外国政府贷款项下项目的国际招标和采购代理业务，是我国最早利用贷款引进国外先进技术和成套设备的重要窗口。公司业务范围涉及电力、公路、铁路、民航、环保、城市基础设施建设等领域，拥有国家行政主管部门核发的工程招标甲级资质。根据以上分析，中仪国际招标公司需要从战略上进行转型，主要基于:(一)应对行业竞争加剧的客观要求:由于招标代理业务经过多年发展，行业积累了大量的经验，

19、通过实践已经摸索出了一整套行之有效的办法与流程，工作内容也己经基本程式化，因此使得其主要环节，如编写招标文件，刊登招标公告、接收投标文件、组织开标评标、发中标通知书、协助签订合同等，极易于被仿效、复制，不仅行业进入门槛较低，且进入后很快可以学会。在全国在六千多家招标公司中，虽然有央企所属的大型公司如中仪国际招标公司等中字头企业，但也有大量地方和民营招标公司，有的地方小公司甚至只有几个人。各种形式的地方保护与行业保护也给大型国有招标公司进一步扩大业务开展带来很大的阻力。招标代理业务公司的业务盈利主要来自于代理服务手续费的收入，手续费的收取标准主要依照国家相关规定。而在实际业务中，行业多数企业采取

20、低价竞争项目代理权，竞相下浮手续费，有的甚至低于招标的实际成本，导致招标业务的实际盈利水平整体下滑。在争取招标代理委托的项目开发环节，招标公司往往信息滞后，常常是在工程项目单位的规划以及可行性研究报告等得到行政主管部门批复立项后才获得项目建设信息，再与项目单位联系，同时通过大量工作获得当地主管政府部门的认可以争取项目招标代理委托机会。在该阶段，招标公司几乎完全处于被动的地位，与此同时，为获取项目的招标代理委托，招标公司竞相压低代理手续费几乎是唯一的竞争手段，招标公司的作用和地位日趋弱化。而在工程项目的评标环节，招标代理公司不被允许进入评标现场，仅仅提供简单的会务与场外联络工作，招标代理服务已出

21、现被边缘化的风险。(二)迎合市场需求变化的实际要求随着我国投资体制改革的深化，投资项目业主负责制逐步建立和发展，各地方的项目单位和进行投资的政府部门对传统招标代理服务保持需求的同时，对项目建设其它环节包括资金筹划、合同管理、项目管理等综合性系统服务产生实际需求，以满足城市基础设施管理水平整体提高的要求。而项目建设资金的不足常常是制约工程建设、地方经济发展的主要瓶颈。为此，招标公司如果能够提供从投融资到项目管理的系统化解决方案，将能够全面满足工程项目单位和地方政府部门的现实需求。同时，稳定公司招标业务在行业的龙头地位。(三)企业转型升级发展的内在要求中仪国际招标公司长期从事招标采购代理业务，大力

22、开展设备与技术的引进与国际经贸交流，通过几十年的努力，已经在国际和国内享有很高的企业知名度，具有良好的口碑，也积累了丰富的国际供货商渠道和国内用户资源。而公司所属的中国通用技术集团在全球拥有多家分支机构和经营网络，因此，如何进一步使集团内子公司在业务信息等经营资源方面实现共享，促使企业资源利用最大化成为公司上下的迫切发展需要。第5章实施步骤5.1经营思想转变全面进入城市建设，成为城市建设领域综合服务商，完全不同于中仪国际招标公司过去的传统业务。城市是一个复杂的系统工程，有其自身运营与发展的规律，这要求我们必须学会从城市的角度，从城市领导者和居住者的角度看问题，树立以服务国家战略、服务政府为出发

23、点，为政府做城市发展、城市运营和城市营销出谋划策。企业员工需要从战略上高度认识战略转型的紧迫感和必要性，深刻认识到转型就是一场思想的大变革，不积极主动转型、参与转型，就意味着企业的前途堪忧，企业就面临被市场淘汰的厄运。为配合转型战略的执行，中仪国际招标公司需要采取一系列具体措施推动公司全员思想的转变，主要措施包括:(一)经常性组织转型战略宣讲会、研讨会，反复宣讲转型的紧迫感和重大意义。宣讲要不厌其烦，要达到让每一个员工能够在任何场合、任何时间都能做到成为公司新发展战略的宣讲员和传播者。(二)相关部门应当开始着手规划一系列的培训计划，有组织、有计划、分层次、分批对全公司人员轮流进行培训，培训的内

24、容包括新业务知识培训、新业务流程培训、新业务相关法律培训、大型项目管理技能与实务培训等。(三)对核心职能部门，如财务、风险控制、企发等部门举办专门培训班，让职能部门人员能够尽快熟悉相关的业务知识，掌握必要的专业技能和操作方法。(四)对业务骨干举办业务培训班，必要时，鼓励业务骨干参加社会上专业机构组织的业务培训班，让他们尽快掌握新业务的理论和实务。 (五)组织员工与行业的领先企业进行交流并参观学习，让员工能够切身体会转型为企业所带来的希望，同时也让员工对新业务能够拥有非常直观的现场感受。5.2组织机构调整根据新业务的特点和要求，中仪国际招标公司需要按照新业务的要求适当调整公司结构，具体措施包括:

25、(一)为适应转型战略的执行，便于市场营销和公司能力建设，中仪国际招标公司需要对传统业务和新业务进行整合，根据各业务特点建立相应的业务实施团队。(二)向通用技术集团申请，另行成立一个“中”字头的、适合开展综合业务的公司，进一步与公司发展战略和业务内容相匹配，有利于树立综合服务商的形象。(三)在新业务开展初期，考虑依托公司内部某个业务板块开展新业务试点为妥，待业务模式成熟后及时推广，并根据需要，在条件成熟时组建新的业务板块。(四)根据新业务的特点，设置相关的关键岗位。对关键岗位进行职位条件测评，在此基础上从公司经过且通过培训的人员中挑选与岗位要求相匹配的项目实施人员。对于内部人员无法胜任的岗位，需

26、要尽快启动招聘程序，获得新业务所需的专业人才。5.3融资平台建设新业务的核心能力之一就是要求企业构建雄厚的项目资金池。中央企业目前拥有良好的发展环境，也广受各地方政府的欢迎，这给予了大型央企快速培育这一新业务的良好发展环境。然而，这一新业务能走多远，能够形成多大的规模，很大程度上取决于中仪国际招标公司的资本运作能力和风险控制能力，单靠自有资本是无法快速获得较大的市场规模的，必须学会如何更好地利用资本市场进行项目融资。建议中仪国际招标公司融资平台的建设考虑采取以下措施:(一)联系公司的主要贷款银行，讨论新业务所需要的资金支持，争取获得银行更大的信用额度。必要时，可由集团公司出具担保，提高融资能力

27、。(二)全方位开展与国家开发银行的战略合作，积极争取国家开发银行的开发性金融业务。联手国家开发银行就bot投资项目建立全面战略合作伙伴关系，以便获得国家开发银行的专项资金支持。目前，国家开发银行是国内基础设施投资的主要金融机构，近年来对城市基础设施的资金支持力度不断加大。(三)为尽快熟悉国家开发银行的业务流程和项目评审机制，尽快商请国家开发银行，由公司派出人员到国家开发银行参加培训，或到相关业务部门进行挂职或业务交流。(四)利用中仪国际招标公司现有的环保产业基金平台，扩大基金的投放领域和融资规模，使现有基金成为助力新业务的重要资金来源，也可考虑成立专门的城市基础设施投资基金。(五)积极扩大与非

28、金融机构的业务联系，加大中仪国际招标公司城市建设领域的资金池子。(六)利用集团公司的众多海外机构，建立与海外金融机构的合作机制。(七)积极培育中仪国际招标公司的资本运作能力，增强公司对金融市场的了解和金融工具的利用能力，利用资本市场为投资项目提供持续的资金供给能力。5.4项目管理能力提升良好的项目管理能力是新业务的一项重要要求，缺少大型复杂工程项日的管理经验和技能势必导致新业务的风险激增，从而导致业务无法开展与推行。大型工程类项目的项目管理是一门专门的学问，需要从项目的投资决策到项目实施结束全过程进行计划、组织、协调、控制，不能简单套用以往招标项目的管理经验，误认为工程类项目管理与招标项目管理要求接近。实际上，工程类项目的管理不仅比以往招