连锁企业人力资源规划

1、2 2 连锁企业连锁企业人力资源规划人力资源规划三、人力资源规划的种类三、人力资源规划的种类2.人员需求规划人员需求规划1、总体规划、总体规划3、人员配置规划、人员配置规划人力资源人力资源需求预测需求预测人力资源人力资源供给预测供给预测需求与供给需求与供给比比 较较需求需求=供给供给限制雇佣限制雇佣调整劳动时间调整劳动时间提前退休提前退休解解 雇雇招招 聘聘选选 择择劳动力劳动力不不 足足劳动力劳动力过剩过剩3、对企业人力资源需求及供给进行预测、对企业人力资源需求及供给进行预测1、弄清企业战略决策及经营环境、弄清企业战略决策及经营环境4、制定人力资源开发、管理的总计划及业务计划、制定人力资源开

2、发、管理的总计划及业务计划5、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价、对人力资源计划执行过程进行监督，分析评价计划质量，找出计划不足，给予适当调整。计划质量，找出计划不足，给予适当调整。2、弄清企业现有人力资源状况、弄清企业现有人力资源状况企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I 需求分析II 供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结

3、构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较 陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首陈家华和李蓉夫妇认识到这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。这些经理都被授予足够的权利去经营和扩展他们各自的分部。其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部

4、。陈家华和李其次，设立了一个出版委员会负责监管这些分部。陈家华和李蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出蓉夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按蓉华的总战略运作。蓉华的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出这些结构上的变革带来了明显的效果。蓉华现在的总共出版版1414种刊物，年销售额达到近种刊物，年销售额达到近5 5千万元。公司的收益持续地按管千万元。公司的收益持续地按管理当局设定的理当局设定的30%30%年增长率目标不断的增加。年

5、增长率目标不断的增加。1 1、组织结构调整的特点、组织结构调整的特点? ?2 2、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？、作为人力资源管理人员如何看待组织结构的调整？第二节第二节人力资源需求预测人力资源需求预测一、一、人力资源需求预测的定义人力资源需求预测的定义三、人力资源需求预测步骤三、人力资源需求预测步骤四、四、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法二、二、人力资源需求调查人力资源需求调查一、人力资源需求预测的定义一、人力资源需求预测的定义 对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测的预测影响需求的因素-外部挑战，如技术替代，设备更新

6、 -组织内需求，如公司重组 -员工本身的因素， 如员工流动比率，旷工3、知识和技能的必备性、知识和技能的必备性1、工作和岗位的必要性、工作和岗位的必要性4、劳动力成本的影响性、劳动力成本的影响性5、劳动效率与技术发展变化的趋势、劳动效率与技术发展变化的趋势2、人员数量的合理性、人员数量的合理性根据职务分析的结果根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置来确定职务编制和人员配置 进行人力资源盘点，统计出人员的进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务缺编、超编及是否符合职务资格的要求资格的要求 将上述统计结论与部门将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论管理者进行讨论，修正统

7、计结论 该统计结论作为现实人力资源需求该统计结论作为现实人力资源需求 根据企业发展规划，根据企业发展规划，确定各部门的工作量确定各部门的工作量 根据工作量的增长情况，确定各部门根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计并进行汇总统计 该统计结论为该统计结论为未来人力资源需求未来人力资源需求 对预测期内退休的人员进行统计对预测期内退休的人员进行统计 根据历史数据，对未来可根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测能发生的离职情况进行预测 将将8 8、9 9统计和预测结果进行统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求汇总，得出未来流失人

8、力资源需求 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测企业整体人力资源需求预测 三、人力资源需求预测的步骤三、人力资源需求预测的步骤 主持人主持人要求要求专家专家（通常（通常6-126-12人）人）背背靠背地靠背地提出提出影响人影响人力资力资源供应源供应和需和需求的因求的因素素要求要求专家专家估计估计组织组织对人对人力资力资源的源的需求需求主持人主持人收集收集各专家各专家提供提供的数据的数据和资和资料料, , 并加并加以以整理整理, , 然然后后将结果将结果反馈反馈给各专给各专家家专家

9、专家修修改各改各自自的估的估计计重复此重复此过过程程, , 直直至至达成一达成一致致（根据（根据设置设置的一致的一致性性标准标准） 华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自华日公司的这些举措收到了明显的效果。公司的员工都热爱自己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效己的工作，乐意通过提高自己的素质和技能来提高工作的质量和效率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好。因此，率。员工之间的人际关系十分融洽，由于公司的效益良好。因此，员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。员工的报酬也很丰厚。每个员工都为自己是华日公司的一员而自豪。 但到了

10、但到了1998年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，年，公司的效益出现了大幅度的滑坡，1999年年年度的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。年度的财务报告显示，公司已经出现了严重的亏损。导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加导致公司衰退的原因是多方面的。从公司的外部环境来看，日益加剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的剧的竞争，导致很多原来是公司拳头产品的市场萎缩，消费需求的下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，下降也是公司产品销路不畅的一个原因；从公司内部的原因来看，产品的质量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决，如今，随着产品的质

11、量问题也就被忽略了，迟迟没得到彻底解决，如今，随着竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐。竞争的加剧，许多竞争对手价廉物美的产品赢得了消费者的青睐。相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新相比之下，华日的产品更显得质次价高。另外，公司产品缺乏创新也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。也是华日产品日渐失去消费者的原因所在。一、一、 人力资源内部供给来源人力资源内部供给来源二、企业人力资源供给预测技术二、企业人力资源供给预测技术技能清单HRISA：向上流动，如晋升，：向上流动，如晋升，成熟成熟 B：发展和向上流动，：发展和向上流动，C：平行流动，如工作：平行流动

12、，如工作轮换，个人多样化技能轮换，个人多样化技能的发展的发展D：外部招募：外部招募E：损耗，如年龄原因，：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术其他发展机会，新技术高层高层DCADEB二、企业内部人力资源供给预测技术二、企业内部人力资源供给预测技术1 1、人力资源数据库、人力资源数据库 人力资源数据库人力资源数据库是对组织内部现有员工综合情况为特征记录的资是对组织内部现有员工综合情况为特征记录的资源库，这些特征包括教育水平、培训背景、技术水平、已经通过的源库，这些特征包括教育水平、培训背景、技术水平、已经通过的考试、持有的证书、主管的能力评价、职业兴趣等，帮助组织调配考试、持有的证书、主管的能

13、力评价、职业兴趣等，帮助组织调配岗位和人员补充岗位和人员补充。二、企业人力资源供给预测技术二、企业人力资源供给预测技术2 2、人员接替模型、人员接替模型n它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能它记录各个管理人员的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键性和所需要的训练等内容。由此来确定每个关键职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况职位的接替人选，评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并和是否达到提升的要求，确定企业发展需要，并将个人的职业目标与组织目标相互结合。将个人的职业目标与组织目标相互结合。 职位：工业塑料部经理现任：李文明年龄：5

14、6 岁可提升为：副总经理可能提升时间：2 年后职 位 ： 工 业 塑 料 部审计主任现任：刘明军年龄：48 岁可提升时间：1 年后替换候选人1 司马自强 1 年后2 刘芳 1 年后3 孙铁标 4 年后职 位 ： 工 业 塑 料 部 财务主任现任：张 桐年龄：42 岁可提升时间：5 年后替换候选人1赵岩 2 年后2周知 2 年后3王金龙 3 年后职 位 ： 工 业 塑 料 部计划主任现任：傅杰年龄：37 岁可提升时间：3 年后替换候选人1吴萍 1 年后2于立新 2 年后3赵小冬 3 年后3.马尔可夫模型马尔可夫模型高级经理部门经理部门经理业务主管业务主管技术人员技术人员高级经理高级经理高级经理高

15、级经理 部门经理部门经理 业务主管业务主管技术人员技术人员 离职离职0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2不同层次管理人员变动矩阵不同层次管理人员变动矩阵Pij表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的表示从一个时期到另一个时期在两个职务或岗位之间调动的员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）员工数量的历史平均百分比（即员工流动概率）第一步第一步二、企业人力资源供给预测技术二、企业人力资源供给预测技术高级经理部门经理部门经理业务主管业务主管技术人员技术人员高级经理初期人员数初期人员数部门经理部门经理 业务主管业务主管技术人员技术人员 离职离职103

16、073211030103530内部人力资源供给量内部人力资源供给量5050高级经理高级经理65101031403524企业内部人力资源供给量企业内部人力资源供给量第二步第二步马尔可夫分析法的主要优点是可以和任何预测人力资源需求的方法一起运用 王明则说：王明则说：“我知道你过去的成绩不错。但是，你要知我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。道每一个厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这大的

17、痛苦！况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。是和公司其它单位提供资源与密切的协作分不开的。”“”“无无论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解论你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧！雇任何人。你要裁人就从我开始吧！”梁超说完，气冲冲地梁超说完，气冲冲地走了。王明开始有点为此感到为难了。走了。王明开始有点为此感到为难了。策划要求：策划要求： 1.王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此公司

18、裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经问题。假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情理与梁厂长的冲突过程又相当清楚的了解，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？况下，你将如何处理此裁员计划？ 2.如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临到什么问题临到什么问题?你站在人力资源部门主管的立场，将如何处你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？理此问题？一、一、人力资源供求平衡的目标人力资源供求平衡的目标一、人力资源

19、供求平衡的目标一、人力资源供求平衡的目标n人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需求和供给的人力资源规划的根本目标是实现企业对人力资源的需求和供给的平衡平衡(包括数量和质量包括数量和质量) 。n企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产和发展所需企业人力资源供给与需求实现平衡的标志是企业生产和发展所需要的人力资源都能够及时的、分岗位的得到满足，同时在企业中不要的人力资源都能够及时的、分岗位的得到满足，同时在企业中不存在富余人员，每个人有最大劳动生产率的满负荷工作量存在富余人员，每个人有最大劳动生产率的满负荷工作量 。 n人力资源供求平衡；人力资源供求平衡；n人力资源供大于求，生产或工

20、作效率低；人力资源供大于求，生产或工作效率低；n人力资源供小于求，也是一种浪费。人力资源供小于求，也是一种浪费。n人力资源规划就是要根据企业人力资源供人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果、相应的政策措施，使企业未求预测结果、相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。来人力资源供求实现平衡。1、 人力资源平衡时的管理决策人力资源平衡时的管理决策2、人力资源短缺时的管理决策、人力资源短缺时的管理决策3、人力资源剩余时的管理决策、人力资源剩余时的管理决策1 1、人力资源供求平衡状态下的政策、人力资源供求平衡状态下的政策n当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划期内当企业人力资源供求达

21、到平衡时，如果在规划期内可以预见企业的人力资源供给和需求量不发生变化，可以预见企业的人力资源供给和需求量不发生变化，人力资源规划基本政策的核心就是保持这种平衡的状人力资源规划基本政策的核心就是保持这种平衡的状态，使现有的人力资源更好地发挥作用。这时，规划态，使现有的人力资源更好地发挥作用。这时，规划的主要内容是对现有员工的激励、保持和发展。人力的主要内容是对现有员工的激励、保持和发展。人力资源规划的重点是员工激励和保持规划。资源规划的重点是员工激励和保持规划。2、人力资源供不应求状态下的政策、人力资源供不应求状态下的政策n第一是需要对员工进行激励第一是需要对员工进行激励n第二是员工的提升第二是员工的提升 n第三是平行性岗位调动第三是平行性岗位调动 n第四是外部招聘第四是外部招聘n第五是延长工作时间第五是延长工作时间 n第六是提高企业资本技术有机构成第六是提高企业资本技术有机构成 n第七是聘用临时工第七是聘用临时工 n第八是进行岗位设计第八是进行岗位设计 3、人力资源供大于求状态下的政策、人力资源供大于求状态下的政策n第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。第一是裁减和辞退，永久性地裁减或辞退部分员工。n第二是关闭或者合并，临时性