某2x300MW火电工程管理座谈会议总结

1、 某2x300mw火电工程管理座谈会议总结 摘要：某公司准备组织进行2x300mw扩建工程的建设工作，随着工程前期准备，公司缺乏相应的工程管理人员，更没有真正有工程管理经验的人员来进行工程基建管理工作，而随着工程进度，马上要进行工程施工招标工作，其它工作即将展开，鉴于此，公司领导决定召开工程管理座谈会，邀请业绩比较好的施工单位、监理公司、兄弟电厂专家及投资方领导、专家参加，召开了工程管理座谈会。从后期效果评价，应该说非常及时，主要解决新人员对工程管理的认识，学习基建管理知识，对实际的工程管理指导意义巨大。关键词：火电工程 项目管理一、背景简介某三期工程是在原来二期2x300mw工程的基础上进行

2、扩建，设计为2x300mw燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置。现阶段正在前期阶段，准备继续施工招标工作，计划在2004年开工建设，在2006年底实现机组的“双投”。参加会议单位：投资方领导、兄弟电厂、有实力的4个施工单位、监理公司及公司领导及相关工程管理人员。我方提交会议资料：项目简介、项目前期工作进度、项目设备交货进度、施工总进度、施工标段划分初步方案。主要解决问题：座谈会期间期望各位领导、专家提出宝贵意见，就如何在保证施工质量的条件下，结合该项目地域的实际情况，就如何加快工程进度，顺利实现省政府要求的目标，在工程管理、施工组织、标段划分、工程管理上能提出建设性的建议。二、 投资方领导讲

3、话1、投资方1领导：目前在该项目还没有批准前，请专家提一些宝贵的意见，我代表投资方投热烈欢迎各位专家。 各施工单位应该抓主机遇，同时对投资方创造效益。但在最近由于种种原因，客观上还存在问题，与要求工期还有差距。这次座谈会的主要目的是合理安排该项目的工期。从目前的电建市场来看，对火电施工单位是黄金期，非常忙碌，但是短期现象，与前两年电力低水平的电力供需有关系，五大电力公司的成立，导致电力市场的占领竞争，使火电厂项目偏多。现在国家已经意识到，分别在各省分别进行了工程排序，在未来经过一年多的调整，状况机会有所改变。招投标问题：公司一直按照国家计委的要求在做，只有在真正的招投标，工期和质量才能得到保证

4、。建设单位和项目公司相互信任和支持、理解。项目在董事会确立后，欢迎全国电建队伍来投标。2、 投资方2领导：一、该项目是重点项目，董事会非常重视，要进行：安全、质量、进度、造价的控制。二、为了达到进度目标，必须有一个合适的进度网络图，要预计到可能出现的问题。三、工程的质量，要求比较严格，至少不能出现一、二期建设中存在的问题，应该一期比一期好。四、在安全上应该注意。五、发挥好工程中甲、乙方的相互之间的协调关系。希望共同努力，建设好该项目工程。三、 施工单位经验介绍及工程管理建议1、sdj二公司时间：年11月17日10：00介绍人：副总感谢业主单位的邀请，提供了相互学习的机会，根据自身感受，提供以下

5、看法：二建设30万千瓦的机组在建5台，60万千瓦两台，65万千瓦一台。公司得过三次鲁班奖、2个金质奖。工艺流程，施工总实际，虽然在投标书里有，但这种座谈方式更有深度。图纸，系统汇审，资料到位后，要进行施工，把措施写上去。目前情况是30万千瓦的机组除去两台全部为混凝土，市场经济工期要求比计划经济要求高。30万千瓦的记录，整套启动168小时后，连续运行168天。南北方影响工期情况不一样，电厂33.5个月。锅炉吊装，1万67千个焊口(估计该项目)。兄弟电厂专家问：锅炉从吊第一层炉架到调试，需要多长时间?答：56个月。竣工图的移交后有技术总结可以提供给业主。现在设备、建设上涨造价40000万左右。如果

6、分标，由一家干，业主管理人员可少，并不容易产生扯皮现象。建议分标办法：厂内不要超过四个标，厂外再进行分标。兄弟电厂专家问：这样有失公平，有些厂家虽然安装招标，但在土建方面也可以承担，在招标时要好好研究，土建安装可以分标或采取其他方法?答：可以联合体招标。招标信息传达方法有很多种，可先发材料，然后在各个单位的资料里进行审查，再进行筛选，对选中的单位，要到其正在进行的工程(他们的代表作)里进行实地考察，因为许多单位在材料里是一个样子，实际工程中又是另外一个样子。然后，在入围的单位里发招标文件。不要最低价中标，容易发生中标后，工程中因索赔问题产生的扯皮。招标的合同范本等要详细明确，以免发生今后的扯皮

7、，但不能生搬硬套，要根据当时情况而定。报价：总价中标或概算下浮(一般时间来不及)。倾向第一种，但容易在付款上发生扯皮。设计图纸、设备交付到位，工期应该没问题，业主应该监造锅炉受热面，生产检验时一定要去看，以免返修耽误工期，汽机本体也应该监造，容易发生问题。材料划分上，设备是业主的，材料(分三材)建议由施工单位采购。总平面布置：电厂不错，四个施工单位划分办公区域，施工的生活区域也规划到里面，管理比较先进。缺点：生活习惯不同，大门要分开开，以免发生纠纷。混凝土按商品的价格，搞一个搅拌站有利于现场文明施工。保安管理：由施工单位组织，但施工单位与业主加强联系，应互相通气。文明施工：道路分一次或两次成形

8、，环形路。供电：高压侧由业主管理，低压侧施工单位用，但各个施工单位会相互用。水母管到支管各个单位装一个水表。供暖由业主提供收成本价。文明施工应该从劳保到设备、材料的定置管理都在里面，定置牌、通道指向应该都规范，体现业主水平。大件的二次运输，在合同里直接写交给施工单位，卸车由建设单位进行。施工时在施工外围的门口，有一个简介的宣传材料包括：工程情况、施工单位情况等。施工组织总设计、施工总平面要提前提交进行汇审。监理“小业主大监理”不容易做到，切在实际操作中容易发生电厂专工验收和监理标准两个标准。如果在设备关键部位要放企业标志，如一些管道的保温等，要提前想好，统一制作。管理联系方式：联系单方式，用传

9、真等，施工单位不接受口头联系。周例会、月生产会，根据设备材料的情况，报业主批准。招标预留奖励资金，按季度奖励或其他奖励制度。兄弟电厂专家问：在谈合同时对氩弧焊的使用如何?答：受热面，油系统全部进行氩弧焊处理，焊接培训合格后方可上岗，焊接率99%。要注意项目经理人，投标时采用最强的，而实际换人，很可能该单位很多项目投标都用一个人。吊车也一样，应该是投标时是那个吊车，来施工时应该就来那个。监理公司问：贵公司有许多项目在做，但有多少员工?对二级单位如何管理?项目的分包和管理?答：8000人，根据主体标和分体标，土建是分包，但各个单位都是如此。对外包单位，建设一个联合体库，每年搞一个评定，验收、材料为

10、自己施工单位的人。用自己的标准要求分标单位。汽机安装也有分包：烟道、梯子平台、一些不重要的平台。兄弟电厂专家问：如何管理工程?答：p3软件的使用单位多数都使用的不好，但北海使用的好。兄弟电厂专家问：文明施工中的施工道路的两次成型，这个差价如何考虑?答：可以再招标时在报价中考虑。投资方专家问：如何合理对待设计变更的方法?答：大的项目可在合同中体现，但小的要根据情况，算细帐不好算，时常发生甲、乙方扯皮现象。但施工单位一定会按施工图纸进行。兄弟电厂专家建议：电缆等的二次设计都属于施工单位进行。2、sdj三公司时间：年11月17日14：00介绍人：项目经理公司基本情况介绍：现状介绍：今年有四个项目但到

11、年底所有现行项目已经都结束了。下面暂时没有项目。兄弟电厂专家建议：烟囱施工和脱硫施工要注意协调，因为烟囱建造到一定高度在周围进行别的施工有安全问题。投资方专家要求：提出针对该工程对业主的关键性两点意见。答：关于业主提出的应该注意的问题：(1)、工期是已定的，无法更改，那么要提前工期，设备和设计不能放松，要不然工期无法提前，要合理安排时间，有条件应到厂家催交设备和到设计院催交图纸。(2)、锅炉、土建工期时间比较长。现在该项目工程工期的排序有问题，前松后紧。锅炉供货时间太慢，锅炉地脚螺丝等工作应该走在前面。一家施工单位一台机组的形式问题太多，协调麻烦，关键是施工中各项设备利用率低。主厂房施工和安装

12、由一家来作各方面比较便利，主体由一家来作，可减少浪费，布置方案可统一安排，分成两家施工成本就会大大增加。设计应以一家为主，统一规划。标段的划分不要分的太多，尽量减少标段划分，主体土建应设一个标，附属工程与烟塔为一个标，这样对业主与施工单位都有好处，接口少。否则协调量太大，场地与力能的供用都有问题，如主厂房土建最好一家作，以免导致水位不一样，在技术上要进行处理。主体分两家干，场地干扰比较大，交叉比较多无论是平面还是立体。工期方面按最短时间安排24+6(我们对设备状况了解比较少)，天气状况根据我们搜集的资料，纬度与济南差不多，但温度低(20度)的时候还是比较低，所以工期把冬季施工的时间放在里面，包

13、括看了你们提供的设备交付期后，感觉汽轮机影响还是比较大的。挖土(可早点做)等8个月9个月，土建不是主要的问题，根据我们排的工期炉架到水压试验共10个月，从炉架到受热面到水压前的承压部件安装按433的工期，中间还跨了一个过年(2005年2月8日过年)，还包括冬季因温度低造成的停工期，工期比较紧张。汽轮机从台板到货，台板2005年6月15日开始到扣缸，30万机组在5个月(彭城排了4个月)，扣缸到油循环的阶段，油系统的安装要在2.53个月时间，安装后的油循环最少不能低于2030天。按这样就排到2006年的2月底完成。其中交货期是限定的，这样计算后从挖土开始到完工是26+7。涉及到设备材料的管理现有方

14、式很多，尽量减少接口，避免在交接口上造成的混乱。工程管理建议：(1)、搞一个项目法人责任制的工程建设管理模式，设立这样一个机构，由业主来管，从各个方面进行控制;(2)、组织有关参建方举行定期协调会议，建议工程上要提高水平，要建立先进的ms系统管理。(3)、设备材料管理，永久性设备材料肯定是由来甲方采购、运输到现场，可根据现场的情况管理。建议一般性装饰性等材料由施工单位来采购，因为施工单位比较熟悉情况。(4)、其他方面建立一个对专家的奖励，如安全文明奖励、提前完工等奖励，有激励作用。(5)、尽早确定施工单位，以便在前期的准备工作中协助设计单位和业主做一些工作，如设计中的建议和项目招投标的参与等。

15、对推进项目进展有益处。兄弟电厂专家建议：在合同里要提出施工单位要协助业主进行设备的催交工作。3、sxj三公司时间：年11月17日10：00介绍人：项目经理公司简介：项目经理就座谈会提出的问题进行介绍：u 进度计划的问题：该工程工期比较合理，不能光图快，容易发生问题，要从长远来看。设备供应时间方面，个别应该根据施工工序进行调整。u 工程造价问题：物价、人工的上涨，从我们最近几次的投标情况了看，施工承包价也在上涨，原来在大部分施工企业在工程项目少的情况下，造成了投标时施工企业相互压价，能达到比概预算下降30%，但由于现在电建工程项目增多导致下降20%的都不多见了，目前已经达到下降10%左右了。u

16、招标容易产生的误区：要尽量做到优质优价。如果施工最低价中标，要防止低价中标高价索赔的情况。u 标段划分：大致有5种模式：(1)1号标为#1机组的土建和安装、2号标为#2机组的土建和安装。两种模式里还有一种就是中把附属的部分加一个3号标，还有一种为把附属的部分分为两部分，也就是1、2号标中各带一些附属部分。(2)1号标为#1、#2机组的土建，2号标为#1、#2机组的安装。(3)1号标主厂房土建和安装、2号标附属的土建安装。(4)1号标为#1、2机组的主厂房土建、#1机组的安装，2号标为#2机组的安装，3号标为所有的附属部分的土建和安装。(5)分为多个标段，把一个项目分成若干段，但监理等工作量非常

17、大。其中：有按单位划分，有按专业化划分(但非电力系统建设用的多)。我们推荐使用第一种模式，在第一种的模式上，把附属部分的标分开。标段划分越多，协调量也越大，土建安装由一家来做，从技术等方面都比较好。工程管理模式建议：项目管理常见的有四种：直线型的管理(业主委托由监理管理，业主只做宏观调空)、平行式的(监理和业主都管理，按小业主大监理来做，但业主工作量太大)、矩阵式(各个职能部门根据职能方向来管，容易产生由于各个部门只按照自己角度考虑问题，在实施而产生扯皮现象)。现在许多企业都在使用直线举证式(结合直线型和矩阵式)。首先应该有管理目标和管理规划，对管理层、中间层、协调层、运转层有明确划分。对各个

18、层次上的管理跨度、哪个层次上的人管到那，管到那一步，都应该事先划分清楚。对工程运转情况和层次进行严格监控，以免产生盲区。管理工程建议： 施工建议：不标段划分太多，由于各个专业之间的工程交叉和成品保护意识太差等原因，容易产生问题。设备提前到货，建议行车等设备在外墙树立前就让设备到货。土建的基础一出零米，有些比较庞大的设备就应该就位，防止发生凿墙等废工废料的现象。建议使用石棉金属缠绕金属垫片。建议使用无收缩膨胀浆料。 p3软件方面的建议：结合我单位在、等电厂的实际经验，编码要提前来编，从设计方面就要开始入手，到设备和施工。 标段划分：最好两个标段，不要超过三个。我们推荐：1号标为#1机组的土建安装

19、带一些附属;2号标为#2机组的土建安装带一些附属。4、 gsj一公司时间：年11月17的9：00介绍人：副总经理企业简介：对参与工程项目业主对项目的管理模式及优缺点分析我司承建6台机组的项目建设任务，其中、两个项目实行“大业主，小监理”的管理模式，实行“小业主，大监理”的管理模式，前者业主方实行全面管理，从物资设备供应，现场施工三通一平工作，施工进度协调，资金控制，计划落实，工程质量，工程安全管理等方面实施管理，监理主要从事质量、进度计划管理工作，该模式的优点在于工程能够平稳按计划，有序地进行，业主方的责任较重，矛盾比较集中，有利于问题的解决。小业主，大监理的管理模式，在我们施工经厉中，感觉到

20、虽然业主方不直接管理施工现场，但在建设过程中，由于合同主体关系，资金到位情况，监理方在重大问题上只有建议权等等原因，对于设备供应，图纸供应，外围协调等问题监理方解决问题的速度缓慢，很多仍然需要业主方协调解决，影响工程的整体进度，给施工单位造成不可预见困难。对该工程建设的探讨：(1)、进度计划分析：该工程建设进度计划的总目标应达到全国先进的水平，因为目前工程的前期工作进展较为顺利，厂区场地五通一平工作较快，若设计，设备，物资供应工作能够跟上，24个月实行双投的目标是能够实现的。(2)、该工程工程造价该工程建设基础条件较好，工程总造价应相对较低。(3)、土建安装标段的划分及招标中应注意的问题分析：

21、建议土建标段划分为：主厂房、烟囱、炉后、冷却塔、输煤。安装标段划分为：主厂房安装，外围区安装。招标中招标文件的编写应严密，特别是标段界限的划分应清楚，报价物资供应等内容应完整、明确。(4)、该项目工程管理模式讨论:该项目工程管理模式建议采用大业主、小监理的管理模式较好，适合于目前大型建设项目管理，能够体现项目法人负责制。(5)、针对该工程的有关建议：u 抓好设备选型。机组技术指标，运行、维护的好坏，关键在设备选型上，一定要以科学、合理、先进、适用等方面选择良好的设备，确保机组性能。u 做好设计优化。设计是龙头，没有良好的设计项目建设就会受到影响。u 选好“施工队伍”。市场竞争日趋激烈，但素质良

22、好、诚实守信的施工队伍会保证工程的顺利建设。u 严格项目管理。必须强化业主、监理、施工单位的管理，严格各项规章制度，控制项目建设。u 加强进度、安全、质量、造价、调试、试运控制，为实现项目建设的总目标，打下良好的基础。5、gsh工程公司时 间：年11月18日介绍人：副总公司介绍：设备问题：(1)、建议业主把设备问题要放到重点上来，因为设计院要根据确定的厂家出图，现在在我们施工的和项目，尤其项目，由于附机招投标的不及时，导致现场进度与原计划无法实行。(2)、设备的监造：建议委托给中标的施工单位。因为安装工作是制造工作的延续，安装单位及早进入设备制造，了解设备情况，业主也比较好。我公司有专门的专家

23、队伍。(3)、推荐两种设备供应方式：第一种，从设备的订货、催交、运输、卸车都由业主负责，安装单位只负责设备保管发放，要求业主配备专业人员。第二种，业主只负责设备订货合同，设备的订货、催交、运输、卸车、保管、发放都由安装单位来做，业主可减少筹备过程的采购人员，一般大的安装单位都有长期从事该专业的人员，有能力把设备代办工作做好，对工期、责任上也比较清楚。我们推荐第二种方案。(4)、设备交货进度：锅炉及其附机预埋件设备应及早到现场，钢架供货时段应控制在2个月，最长不能超过3个月，钢架吊装过程中的预存件及影响后续安装的一些设备、安装项目是影响工程进度的瓶颈，锅炉汽包等应该在开吊3个月内到达现场，其余设

24、备应按顺序到货，供货时段应控制在4个半月到5个月，两台炉间隔时间不应超过3个月。汽机与附机的预埋件应及早到货，影响后续工序的工序应及早实行。可按照进度用p3软件对设备到现场时间进行安排，现在看来，该项目工程现定设备到货时间与工程进度之间还有些矛盾，有些凌乱。(5)、根据你公司现在提供的锅炉交货、到货顺序，有些问题值得注意：、关于钢架的到货，从目前我们承担的钢架来看，从钢架开吊到汽包吊包、就位也就3个月时间。现在我们的安装速度为平均12天一层，锅炉钢架吊装、到货的顺序1层、2层、3层到了以后，2个月之内必须到完，否则钢架吊装就会产生断序。项目已经出现此问题，已经断序3个月。、从现在全国300mw

25、机组的施工现场的情况来看，尾部过热器的部分也是影响到整个锅炉吊装。所以钢架的吊装和预热器的到货需要注意。汽包最好是在钢架开吊以后2个半月之前到现场，可对汽包进行一些检验等准备工作。关于材料的供应有三种形式(1)、主材与装饰性材料全部由甲方供应，投标报价不谈主材。职责清晰，甲乙双方帐务明确，但可能产生计划材料不准确，在设计变更后，甲方有可能库存积压。(2)、装饰性材料部分由甲方供应、部分由乙方供应。甲方供应主材，不计入报价，容易产生材料供应界限不清楚，报价结算上操作难度较大。如果业主要采用此办法可由甲方提供全部主材，投标不报价，根据需要，部分委托乙方来供应，单独签定合同。(3)、主材由乙方全部供

26、应，投标报价含主材。职责明确、帐务清晰，但施工单位风险较大。设计问题请主设人员到现场来，由于设计院现在工作任务比较饱满，对以前工程中出现的问题在图纸的及时反馈、修改的不是很好。图纸的交付应该有详细的计划(先地下后地上的原则)，建议把深基础的图纸和管网的图纸作为重点请设计院先交过来。在设计部分我们推荐电厂#4机组使用了等离子点火装置，从现在运用的情况来看使用效果非常好，这是华能推广的一个项目，大概投资500万，节油效果非常明显。原来送风管道磨损严重，现在在项目采用了单片烧结单片粘附的螺丝固定式耐磨新工艺，增加了送风管道的寿命，更换也比较方便，运用效果很好。工程管理部分：(1)、在策划阶段充分运用

27、信息化的管理手段，提高参建各方的协同效率，建议除要求参建单位建立各自的局域网外，业主单位统筹规划，将各单独的局域网相连形成广域网，同时使用统一的办公化系统，使工程中的各类信息资源在各参方之间快速准确的传递，有效的避免各类信息的滞后和不准确，为工程决策提供真实的数据。(2)、进度控制：建议业主采用p3软件。业主、安装、土建统一使用，分级控制，确保施工关键路径能按期实现。根据我公司现有经验：第一台机组从土建开挖到168小时的投产，工期可达到22月，第二台可间隔4个月投产。22+4是根据与项目的经验预算的。可根据业主要求调整。(3)、由于dg50以下的工艺管道设计院只设计系统图而不设计管路布置图引起

28、的安装工程，必须在墙体、楼板重新开动前提早采用工艺管道二次设计的办法，所以部分图纸应早点给施工单位。(4)、锅炉顶棚二次密封不严，造成顶棚管大量积灰，致使炉顶变形，炉顶吊挂装置承受额外负荷，影响锅炉热效率。现我公司成立了qc小组，在项目的处理上效果明显。(5)、为了大大缩短洗硅的时间，达到燃油的目的，对安装过程中的dg895管道内部全部采用喷沙的工艺。(6)、为了缩短油系统滤油时间，解决机组由于油系统不稳定，影响机组安全运行的问题。我们在油管路中采用一次组装的工艺。文明施工：施工的总平面管理主要在于前期厂地划分、道路管理、五通一平和施工过程中坚持先地下后地上的原则，厂区道路在施工期间畅通无阻。

29、标段的划分：宜粗不宜细，可降低费用，以免接标段太多给现场管理加大难度;可以以大区域划分为原则，区域之间以图纸为界，投标结算较清楚，项目上不容易出现盲点。从工程建设的实际情况看，通过这次座谈会，解决了公司基建管理人员许多的思想迷茫的问题，对工程建设进度、节奏的控制非常关键，本次座谈会上好的建议都是施工招标文件中有所体现。这种座谈会的形式，对解决实际工程管理中存在的问题非常显著。摘要：某公司准备组织进行2x300mw扩建工程的建设工作，随着工程前期准备，公司缺乏相应的工程管理人员，更没有真正有工程管理经验的人员来进行工程基建管理工作，而随着工程进度，马上要进行工程施工招标工作，其它工作即将展开，鉴

30、于此，公司领导决定召开工程管理座谈会，邀请业绩比较好的施工单位、监理公司、兄弟电厂专家及投资方领导、专家参加，召开了工程管理座谈会。从后期效果评价，应该说非常及时，主要解决新人员对工程管理的认识，学习基建管理知识，对实际的工程管理指导意义巨大。关键词：火电工程 项目管理一、背景简介某三期工程是在原来二期2x300mw工程的基础上进行扩建，设计为2x300mw燃煤火力发电机组，同步建设湿法脱硫装置。现阶段正在前期阶段，准备继续施工招标工作，计划在2004年开工建设，在2006年底实现机组的“双投”。参加会议单位：投资方领导、兄弟电厂、有实力的4个施工单位、监理公司及公司领导及相关工程管理人员。我方提交会议资料：项目简介、项目前期工作进度、项目设备交货进度、施工总进度、施工标段划分初步方案。主要解决问题：座谈会期间期望各位领导、专家提出宝贵意见，就如何在保证施工质量的条件下，结合该项目地域的实际情况，就如何加快工程进度，顺利实现省政府要求的目标，在工程管理、施工组织、标段划分、工程管理上能提出建设性的建议。二、 投资方领导讲话1、投