沃尔玛绩效管理的现状及问题分析

1、沃尔玛绩效管理的现状及问题分析 摘 要：自从1962年建立以来，沃尔玛迅速成长为全球零售业的龙头老大，其成功的秘密在于什么？又为什么近来沃尔玛在中国屡屡出现不良曝光？本文以绩效管理为切入点，深入分析其在沃尔玛成功道路上所起到的作用，同时试图从绩效管理的方面找出沃尔玛今天丑闻缠身的根源，从而为本土企业提供借鉴。 关键词：沃尔玛；绩效管理；改进 一、引言 由美国零售界的传奇人物山姆.沃尔顿于1962年创立在阿肯色州的沃尔玛公司如今已经经历了50多年的时光。沃尔玛已经成为了世界范围内的巨无霸企业，截止2013年沃尔玛的年营业额高达4600多亿美元，在世界500强企业中位居第二，并且曾经连续3年蝉联第

2、一的宝座。沃尔玛的成功离不开出色的绩效管理政策，始终如一的发展理念，以及精益求精的供应链管理模式。在世界范围内沃尔玛的策略无疑是成功的，然而在中国沃尔玛的这些政策却受到了挑战。在中国的十多年时间里沃尔玛却一直处于亏损状态而且其店面扩张速度也总是落后于计划，沃尔玛在中国发展低于预期，各种问题也层出不穷。如2012年爆出的病害猪排问题以及2014年的洗发素事件。随着沃尔玛近期又要关闭部分店面的决定的公布，在中国这个最大也最有潜力的新兴市场的发展过程中沃尔玛似乎已经麻烦缠身，那么沃尔玛究竟发生了什么，在经营过程中到底又存在了那些问题，本文将会以绩效管理方面为切入点，试图对沃尔玛这种大型连锁零售商在绩

3、效管理中的经验以及存在的问题进行分析，为本土零售企业以及其他企业在当今世界浪潮中的发展提供借鉴。 二、沃尔玛的绩效管理 绩效评估是促进企业发展的推动器，绩效评估的好坏直接影响着企业员工工作的积极性，影响企业员工对组织的归属感。 （一）沃尔玛实行对个人的考核 以人力资源部为例，它是大约15的指标将被放置在平衡计分卡，作为一个百分比，如周转率，员工招聘，培训计划的完成，员工发展计划，发展的计划完成接班人等等，有很多具体的数据。沃尔玛特别注重对员工主人翁精神的考核，例如：他们有个店中店计划，上至部门经理，负责的副总、主管、下至普通员工都要为部门的销售、库存、利润等进行出谋划策。最终通过在店中店中员工

4、负责人的状况以及绩效状况，对员工的表现进行评价。同时他们的很多奖励计划都是直接这些方面的考评结果挂钩的。 （二）沃尔玛实行跨部门的考核 为了做好跨部门的考核沃尔玛制定了一些切实可行的方案； 1、实行“行为评价”。行为评价是一种由上级、同事一起来对该员工日常表现进行打分评价的一种方法，例如可规定业绩分数评价比重的80%、日常行为举止占评价比重的20%。此外还引入“自我的评价”，主管的考核结果这个评价的结果为参照。最终通过全方位、立体化的考核评价可以使组织成员了解到组织对自己的看法，从而左右成员的行为。 2、注意与人力资源部门的合作。在组织对跨部门的项目团队进行评估时，项目经理与职能经理是一个相互

5、协作的整体。首先，与人力资源部经理研究确定绩效评价指标体系，设计绩效评估。组织绩效评价的准确性和公正性会对组织未来业绩产生重大影响。其次，操作过程的要正确，公正。 3、做好标准化工作。在沃尔玛有时会有很多跨部门的项目工作，在项目工作中由于涉及各个不同部门的人员，因此应该做到对每个人客观公正，以维持不同部门，不同员工之间的合作关系。要做到公正客观最好的方法便是做好标准化工作，使每个人的行为都有一个统一的标准去衡量评价。具体包括：考评的目标的标准化、考评程序的标准化、组织的标准化、以及方法和手段的标准化。 三、沃尔玛绩效管理中存在的问题 （一）绩效考核的内容不全面 合理的绩效考核的内容在大的方面应

6、该包含两个部分：贡献和能力。关于贡献的考评主要是指组织成员在一定时期担任某个职位对组织目标的贡献。而关于能力的考评则主要是看组织成员是否具有必须的专业素养。沃尔玛虽然设定了很多看似全面具体可行的绩效考核的标准，但是真正对结果起作用的标准只有极少的一部分。 （二）绩效考核指标不合理 虽然沃尔玛员工评估建立了六个关键维度，也有其他一些评估标准，但基本上一些指标难以量化，不能去客观的评价。如责任，客户服务等，这些指标，没有具体标准去衡量。在何种程度上算是有强烈的责任感，在什么样的标准上算是细致的客户服务。这些难以量化的指标起不到相应的引导激励作用。 （三）考核的主体太单一 在沃尔玛考核的主体一般只有

7、两个即被考核者以及上级主管。这提供了一种组织成员不仅仅上下属与上级在考核的过程中包含了各个层面的组织成员相互沟通的机会。然而这也有着极大地弊端，例如晕轮效应。 晕轮效应主要是一种先入为主的观念，即通过主管人员几次观察员工某种行为的好恶来推断这名员工其他品质的一种现象。毫无疑问这是片面的，具体体现在绩效考核中，当主管发现某一个员工偶然的几次良好表现，而对大多数情况下员工的表现不知情的情况下，就会以这几次偶然的观察为结果来给这位员工定下表现良好的结论。 四、沃尔玛绩效管理问题的解决之道 （一）制定绩效考核的关键指标 这里我们引用美国管理学大师彼得.德鲁克的smart原则，即具体性（specific

8、）、衡量性（measurable）、可达性（attainable）、现实性（realistic）、时限性（time-based）。 s（specific），业绩考核指标必须是具体和明确的，只有具体的指标在实际操作的过程中才更容易落实和把握。 m（measurable），绩效考核的途径是将目标定量化。虽然在组织运行中绩效考核目标的定量化往往会损失组织运行的一些效率，影响组织成员积极性、主动性和创造力，但是对组织活动的控制，组织成员的激励会有诸多好处。 a（attainable），业绩考核指标要想发挥作用必须是可以实现的，如果考核的指标远远高于被考核者的能力，被考核者将会感觉到力不从心，从而产生负

9、激励的效果，相反如果绩效考核的指标远远低于被考核者的能力水平，怎会产生工作太过简单，甚至厌恶的感觉也会起到负激励的作用。 r（realistic），指业绩考核指标必须和企业的战略目标相匹配，从而有利于绩效目标的实现，有利于企业长期发展战略的践行。 t（time-based），指绩效考核指标的制定必须有时间限制，即告知被考核者组织期望的完成绩效目标所应花费的时间，从而使组织工作更加的有效率。 （二）健全的内部招聘制度 内部招聘是指组织成员的能力增强并得到充的证实以后，被委以担任需要承担更大责任的职务。基于作为零售企业的沃尔玛所存在的高人员流失率与离职率，内部招聘更加的重要。通过内部招聘可以留住更多的人才，为企业未来的发展储备干部。（作者单位：山东财经大学） 参考文献： 1 静涛，牧之.沃尔玛家族全传m.武汉：华中科技出版社，2011：16-67. 2 周三多，陈传明.管理徐原理m.南京：南京大学出版社，2009：233-360. 3 贝利达尔.沃尔玛策略m.北京：机械工业出版社，2006：15-30. 4 唐.索德奎斯沃尔玛不败之谜m.北京：