氯化铝工程项目组积计划（工程项目管理）

1、泓域咨询/氯化铝工程项目组积计划氯化铝工程项目组积计划xx有限责任公司一、 项目背景分析近年来，我国聚合氯化铝行业发展迅速，但生产企业规模偏小，且产业发展区域特征明显，主要分布在河南、山东、江浙等地区。我国拥有丰富的原料来源，使聚合氯化铝生产成本相对较低。聚合氯化铝生产工艺路线多，以铝屑、铝灰及铝渣等原料制备聚合氯化铝产品，工艺较为简单，早期发展较为迅速，但近年来由于含铝屑、铝灰等含铝材料的价格上涨，以及利用其它具有更高价值的含铝产品的出现，用此原料生产聚合氯化铝已日益减少。故目前国内一般采用氢氧化铝，结晶氯化铝为原料制备高品位聚合氯化铝，以钙粉制备工业用聚合氯化铝。我国聚合氯化铝主要应用在工

2、业污水、自来水给水净化等领域，此两个领域的消费量约占消费总量的70%。在工业污水净化中使用比例占40%以上；自来水给水净化及生活污水处理中使用比例在30%左右；工业循环水及江河水库净化占20%；其他占10%。随着国家对环保治理要求的进一步提高，在工业污水处理中的使用量仍将大幅度提高。虽然近年来我国聚合氯化铝净水剂行业发展较快，但是仍有巨大的潜在市场有待开发。据铝融网统计，经过多年发展，我国聚合氯化铝行业产业集群和透明联动机制逐渐形成，在原料趋紧、内需增长、政策扶持等利好因素推动下，作为净水剂主打产品的聚合氯化铝将进入新一轮增长期。据不完全统计，我国目前聚合氯化铝厂家300余家，年产能超过30万

3、吨（以固体氧化铝含量30%计），基本用于水处理。以河南、山东等为代表的北方地区产能约占国内总产能的70%，且河南巩义地区由于原材料资源丰富已形成产业集群，当地生产企业80余家，占总产能的40%以上，对国内供求平衡起着主导作用，成为典型的生产聚合氯化铝基地。北方地区逐渐成为聚合氯化铝生产基地。南方地区则需求不断增长，成为国内消费主区，北产南消格局渐定。生产、消费区域结构的逐渐明晰，带动整个净水剂行业进入健康发展期。从近几年开始，国家加大了对矿产资源私挖乱采的治理力度，作为聚合氯化铝主要原材料的铝矿石也骤显紧张，价格不断上涨，企业成本加大，一些小的落后装置相继被淘汰。随着信息的透明化，行业不断规范

4、，加上企业生产成本压力不断加大，企业经营压力剧增，经营模式也面临考验。据统计，目前国内28%含量以下含量聚合氯化铝产品仍占总产量的60%以上，主要是用在造纸、染料、化工等行业的污水处理上。作为污水处理的主要产品，南方地区新一轮工业项目的建设投产也将带动28%以下聚合氯化铝的需求大增。据有关部门认为，国家环保政策要求今年所有新上项目必须环保达标，污水处理措施验收合格。受此推动，聚合氯化铝行业将迎来新一轮增长。二、 工程项目的特征1.工程项目的基本特征（1）独特性。尽管某些工程项目所提供的产品或服务具有高度的相似性，但由于每个工程项目都具有特定的建设时间、地点和条件，其实施都会涉及到某些以前没有做

5、过的事情。所以，它总是独特的。例如，尽管建造了成千上万座的住宅楼，但每一座楼都是独特的。（2）次性。每个工程项目都有确定的起点和终点，所有工程项目的实施都将达到其终点，而不是持续不断的工作。从这个意义来讲，项目都是一次性的。当一个工程项目的目标已经实现，或者已经明确知道该工程项目的目标不再需要或不可能实现时，该工程项目即达到了它的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。“独特性”和“一次性”有时也分别被称为“唯一性”和“临时性”，这两点是工程项目和非工程项目共有的特征。（3）固定性。工程项目都含有建筑安装工程，并固定在一定的地点，是不可移动的。工程项目都受所在地点资源、气

6、候、地质等条件的制约，这是工程项目区别于非工程项目的最主要的特征。（4）整体性。一个工程项目往往由多个单项工程和多个单位工程组成，彼此之间紧密相关，结合到一起才能发挥工程项目产品的整体功能和效益。（5）不可逆转性。工程项目实施完成后，在其寿命期内一般不会推倒重来，那将造成很大的损失。因此，工程项目具有不可逆转性。（6）不确定性大。一个工程项目从策划到建设完成往往需要几年时间，有的甚至更长，建设过程中涉及面广，各种情况复杂多变，不确定性大。不确定性会给既定的建设目标带来风险。2.工程项目目的复杂性工程项目特别是大型工程项目，投资建设周期长，影响因素多，有些因素具有不确定性和突发性，后果严重，从而

7、导致工程项目的复杂性。工程项目的复杂性主要表现为：（1）工程项目交易及生产过程的复杂性工程项目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生产的典型特征。由于工程项目各参与方沟通中存在“信息孤岛”等问题，相关因素的不确定性和风险，业主期望的不明确性、工程设计的局限性、工程技术的复杂程度不断增大造成的施工过程的难度等原因，导致工程项目交易及生产过程的复杂性。（2）工程项目组织的复杂性由于工程项目的目标多，涉及面广，群体作业，因而参与项目工作的组织和人员也多。直接参与管理者除了项目建设单位的人员外，还有咨询单位的咨询工程师，设计机构的设计人员，勘察单位的勘察人员，设备制造商相关人员，施工承包和分包单位

8、的人员，工程监理单位的人员，而且各方可能来自不同的国家或地区，存在一定的文化差异。此外，还涉及政府、金融、保险等机构，以及项目所在地的社会组织和相关群体等。这些都是项目的利益相关方，对项目的成效关系重大，也增加了项目管理的难度和复杂性。（3）工程项目环境的复杂性工程项目的建设周期长，其间国际国内政治局势、社会、经济、法律、文化方面可能发生变化。另外，工程项目团队的上级组织和合作伙伴的组织也有可能发生变化，项目的建设条件和自然条件也可能发生变化，如地震、灾害等。所有这些环境的变化，都会增加项目管理的复杂性。三、 项目名称及项目单位项目名称：氯化铝工程项目项目单位：xx有限责任公司四、 项目建设地

9、点本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约26.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。五、 建设规模该项目总占地面积17333.00（折合约26.00亩），预计场区规划总建筑面积35503.64。其中：主体工程23951.72，仓储工程6198.56，行政办公及生活服务设施3670.47，公共工程1682.89。六、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。七、 建设投资

10、估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15886.98万元，其中：建设投资12314.69万元，占项目总投资的77.51%；建设期利息318.05万元，占项目总投资的2.00%；流动资金3254.24万元，占项目总投资的20.48%。（二）建设投资构成本期项目建设投资12314.69万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用10657.72万元，工程建设其他费用1368.64万元，预备费288.33万元。八、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入28900.00万元，

11、综合总成本费用21786.75万元，纳税总额3259.24万元，净利润5212.66万元，财务内部收益率25.70%，财务净现值8934.99万元，全部投资回收期5.52年。（二）主要数据及技术指标表表格题目主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积17333.00约26.00亩1.1总建筑面积35503.64容积率2.051.2基底面积10746.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩463.342总投资万元15886.982.1建设投资万元12314.692.1.1工程费用万元10657.722.1.2工程建设其他费用万元1368.642.1.3预备费万元288.332.2建

12、设期利息万元318.052.3流动资金万元3254.243资金筹措万元15886.983.1自筹资金万元9396.193.2银行贷款万元6490.794营业收入万元28900.00正常运营年份5总成本费用万元21786.756利润总额万元6950.217净利润万元5212.668所得税万元1737.559增值税万元1358.6510税金及附加万元163.0411纳税总额万元3259.2412工业增加值万元10776.2613盈亏平衡点万元9336.40产值14回收期年5.52含建设期24个月15财务内部收益率25.70%所得税后16财务净现值万元8934.99所得税后九、 团队组织计划组织计划

13、通常包括四方面的内容：角色和职责安排、人员配备计划、组织关系图和有关说明。(一）角色和职责安排为了做好项目团队组织计划工作，首先要进行工作分析。工作分析是人力资源管理最为基础性的工作，在制定人力资源组织计划前，先确定每一工作的职责、任务、工作环境、任职条件等，并对目前、近期及中远期的工作量进行预测分析。在分析每个角色和职责时，要考虑其角色、职责、职权与能力要求。角色是指在项目工作中谁来做某一事情，而职责则是回答团队成员应该履行的工作。职权是使用项目资源，作出决策以及批准的权力，而能力则是为实现其角色，履行其职责、职权所需具备的技能和才干。项目的角色和职责必须分配给合适的项目参与者。角色和职责可

14、能安排给某单个人，也可能是安排给某组成员。被安排者可能是项目组织的一部分，也可能是组织外的一部分。在项目职责安排时，项目团队的工作应与公司内部的职能部门如工程、市场或财务部门等有机结合起来。项目经理的角色在大部分项目中总是很关键的，但绝不是不可改变的。在实际工作中，项目经理的角色可能由于项目的进展情况，项目内外环境的变化或其他原因而进行调整。描述团队成员的角色与职责可采用多种形式，主要有：层级型、矩阵型和文本型，有些项目人员安排也可在项目管理计划的子计划（如风险、质量或沟通计划）中列出。无论使用什么方法，目的都是要确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。层级型

15、。采用传统组织机构图，以图形方式自上而下地显示各种职位及其相互关系。工作分解结构（wbs)用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，显示项目可交付成果的分解，有助于明确高层次的职责。组织分解结构（obs)则按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包，运营部门（如信息技术部或采购部）只需找到其所在的obs位置，就能看到自己的全部项目职责。资源分解结构是另一种层级图，按照资源类别对项目进行分解。例如，在桥梁建造项目中，资源分解结构可以列出各部位所需的全部焊接工人数和焊接设备，即使他们分散在obs和wbs的不同分支中。资源分解结构对追踪项目成本很有用处，可与组织的会计系统

16、对接，可以包含人力资源以外的其他各类资源。矩阵型。采用责任分配矩阵（ram)显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。在大型项目中，可在多个层次上制定ram。高层次的ram可定义项目团队中的各小组分别负责wbs的哪部分工作，低层次的ram可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。矩阵图能反映与每个人相关的所有活动以及与每.项活动相关的所有人员。它也可以确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免混乱。文本型。如果需要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型。文本型描述团队成员的职责文件通常用概述形式，诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。这种文件有多种名称，如职位描述、角色一职责一职权表。该文

17、件可作为未来项目的模板，特别是在根据当前项目的经验教训对其内容进行更新之后。与管理项目有关的某些职责，也可以在项目管理计划的其他部分列出并解释。例如，在风险登记册中列出风险责任人，在沟通计划中列出沟通活动的负责人，在质量计划中指定质量保证和质量控制活动的负责人。项目角色和职责与项目范围的确定是紧密联系的，责任分配矩阵通常就用于这一目的。对于一个大型项目，项目责任分配矩阵可能在各种不同的层次上开发。例如，一个高层次的责任分配矩阵可能是对项目工作分解结构中的每一个元素由哪个单位或小组来完成都进行确定；而一个低层次的职责安排矩阵可能只是用于局部个人，为某一特别活动在一个小组内安排角色和职责。人员配备

18、计划人员配备计划就是根据已确定的各个角色和职责的要求，以需配人、以岗定人。人员需求。根据各工作单元、工作任务及未来发展，确定人力资源在专业技能、质量、数量、时间、合作精神等方面的需求，并对各工作单元的人力资源需求情况进行汇总和协调，最后制定出人力资源需求计划包括需求的人力资源数量、种类、时间、专业方向与水平等。人员配备。人员配备计划描述人力资源何时加入项目工作及何时脱离项目工作，如何加入和离开项目团队。根据项目的具体情况，人员配备计划可以是正式的，也可以是非正式的；可以是详细的，也可以是框架式的。人员配备计划是整个项目计划的一部分。(三）组织关系图组织关系图就是通过某种图形来确定和形象体现项目

19、组织内各组织单元或个人之间的相互工作关系。根据项目需要，可以是正式的或非正式的，详细的或粗线条的。例如，只有三四个人参与的一个小工程施工监理项目，不可能有大型核电站项目那样严格详细的组织关系图。组织分解结构图是一种特殊的组织关系图，展示了各组织单元负责的具体工作。(四）有关说明有关说明是对项目组织计划中的各个职位所进行的必要说明，项目组织计划说明的粗细程度应根据项目应用领域和项目规模的不同而不同，有关说明中包括一些信息作为支持细节而提供。主要包括：1)组织结构形式的影响。在项目组织结构形式的确定过程中，决策者往往是在正式或非正式地进行比选后，才确定项目的组织结构形式。分析组织结构带来的影响就是

20、分析在采用这样一种组织结构形式的同时，哪些可能的选择被限制了，还有哪些利弊。2)工作描述。为了使项目团队在人力资源选择时有清晰的目标，并为将来被安排在这一职位的人对其工作有一个明确的了解与把握，必须在组织计划的支持细节中对工作进行必要的描述。此处的工作描述不应也不可能过于详细，应当是纲要式的，包括工作身份、职责、技能、知识、权力、工作的物质环境，以及在完成给定工作中的其他特征等。十、 制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中，要注意以下几个方面的问题：(一）项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中，要正式或非正

21、式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中，可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如，一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中，对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。例如，项目场（厂）址选择时，市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合，是发生在一个阶段的内部；而对于一个汽车制造厂的技改项目，总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套，则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际