S公司生产性员工绩效薪酬管理优化研究

1、S 公司生产性员工绩效薪酬管理优化研究公司生产性员工绩效薪酬管理优化研究 RESEARCH ON THE OPTIMIZATION OF PERFORMANCE COMPENSATION MANAGEMENT OF PRODUCTION STAFF IN S ENTERPRISES A Dissertation Submitted to Southeast University For the Professional Degree of Master of Business Administration BY Xi Binxia Supervised by Prof. LI Qing-hua

2、 2 School of Economic performance compensation; differential incentives II 目录 摘要.1 Abstract.II 第 1 章 绪论.1 1.1 研究背景和问题提出.1 1.2 研究内容和意义.2 1.2.1 研究内容.2 1.2.2 研究意义.2 1.3 研究方法与技术路线.3 1.3.1 研究方法.3 1.3.2 研究技术路线.3 1.4 研究特色与预期创新点.5 1.4.1 研究特色.5 1.4.2 预期创新点.5 1.5 论文基本框架.5 第 2 章 文献综述.6 2.1 薪酬管理理论.6 2.1.1 激励理论.

3、6 2.1.2 强化理论.7 2.2 绩效管理理论.7 2.2.1 绩效及绩效管理.7 2.2.2 绩效考评方法.8 2.3 绩效薪酬相关理论.11 2.3.1 绩效薪酬国内外研究方向.11 2.3.2 绩效薪酬的意义.12 第 3 章 S 公司生产性员工绩效薪酬管理现状及问题诊断.16 3.1 基本情况调查.16 3.1.1S 公司简介与工厂组织结构.16 3.1.2 工厂生产性员工人力资源状况.17 III 3.1.3 生产性员工的主要工作职责.19 3.2 生产性员工现行的绩效薪酬管理现状描述.19 3.2.1 生产性员工的绩效薪酬体系构成.19 3.2.2 生产性员工的绩效薪酬的分配现

4、状.20 3.2.3 生产性员工绩效薪酬分配遇到的挑战.21 3.3 生产性员工现行的绩效薪酬管理问题诊断.22 3.3.1 绩效薪酬发放激励性不够，与工作绩效脱钩.22 3.3.2 绩效薪酬管理“基石”不稳，缺乏绩效导向文化 .23 3.3.3 绩效薪酬管理缺失“公尺”，绩效考核体系不统一.23 第 4 章 生产性员工绩效薪酬管理优化方案设计.24 4.1 对绩效薪酬管理优化的必要性与可行性.24 4.2.1 必要性分析.24 4.2.2 可行性分析.24 4.2 公司生产性员工绩效特点分析.24 4.2.1 生产性员工工作特点分析.24 4.2.2 生产性员工绩效影响因素分析.25 4.3

5、 生产性员工绩效薪酬管理优化指导思想与原则.26 4.3.1 绩效薪酬管理优化的指导思想.26 4.3.2 绩效薪酬管理优化的原则.26 4.3 生产性员工的绩效薪酬管理优化方案.27 4.3.1 营造坦诚沟通的绩效文化，形成“绩效导向”的氛围.27 4.3.2 完善绩效评价系统，梳理生产性员工的绩效指标.28 4.3.3 月奖方案-与绩效考核分数强关联.32 4.3.4 年终奖方案-年度绩效等级科学分布，合理匹配系数.32 4.3.5 优秀晋级方案-资源向高绩效倾斜.33 第 5 章 新方案的实施与保障.34 5.1 新方案实施准备.34 5.1.1 新方案的宣讲和时间计划.34 5.1.2

6、 对各部门负责人培训.34 5.1.3 利用互联网技术实现批量操作.34 IV 5.2 新方案的保障机制.34 5.2.1 建立劳动关系协调机制.35 5.2.2 完善员工待岗和导出机制.35 5.3 新方案实施效果.35 5.3.1 公司绩效氛围改变.35 5.3.2 差异化激励初显效果.36 5.3.3 员工工作积极性提高.36 第 6 章 总结.38 6.1 研究结论.38 6.2 未来研究展望.38 致谢.40 参考文献.41 1 第第 1 章章 绪论绪论 1.1 研究背景和问题提出研究背景和问题提出 近年来，我国汽车产业蓬勃发展，正在成为世界汽车制造工业的集聚中心。产量由 2000

7、年的 207 万辆，大幅增至 2015 年的 2450 万辆，增长将近 12 倍，从 2009 年开始位居 世界第一位，2015 年创下全球历史新高。2014 年我国汽车产业工业销售产值比 2000 年增长 10 倍，达到 6.63 万亿元，占 GDP 比重超过 10%。从规模上，我国已然是汽车制造大国。 新常态经济环境下，经济增长逐渐变为创新驱动，工业产业不断升级，向智能化、数字 化、服务化方向发展。随着德国率先提出工业 4.0，我国也提出了中国制造 2025，汽车制造 工业现在逐步在向以知识为基础的“智能制造”过渡，对生产性员工的素质要求更高。但是 我国的汽车行业目前严重缺乏高级技工、技师

8、等高技能人才，汽车强国技工人数占工人总数 的 40%，我国只有 4%，这势必引起优秀生产性员工的争夺战。 同时，随着新的生产技术的不断进步和市场多样化需求的持续增长，整车生产企业之间 的竞争日益激烈，在过去的几年里，各大汽车制造厂商在国内争相建立分厂、扩张产能，以 往的市场格局也悄然发生着变动。根据粗略统计，中国现有的汽车品牌有 100 多个，我国已 经成为拥有汽车品牌最多的国家，而且仍有新的汽车品牌源源不断地进入中国市场。在企业 发展的同时，越来越多的企业认识到人力资源管理在企业经营中扮演的重要角色。在国内外 新的市场环境下，企业需要利用好人力资源管理提高组织效能来赢得这场没有硝烟的战争。

9、人力成本居高不下，现实情况要求我们必须激励员工实现高绩效。基于绩效的薪酬管理对提 升人才驱动力至关重要。绩效与薪酬的有效结合对企业目标和愿景的实现有着重大作用。因 此，在新的时代环境下，如何实行有效的绩效薪酬管理是许多企业都在探索的问题。 制造型企业一般由产品设计开发、采购、生产、物流、销售、售后服务等环节创造价值。 其中制造也是企业的一个核心部门，生产性员工是价值创造的主体之一。在广义上说，从事 生产制造活动的人员都是生产性员工，从狭义上来说，生产性员工是直接从事制造生产的员 工。本文引用生产性员工的定义为“拥有相应技能水平并且可以使用该技能来开展生产、创 新活动，进而为企业创造价值并引发资

10、本扩张的员工”。1在制造行业中，生产性员工一般 被认为是在工厂中除了企业管理者、部门管理者、车间管理者之外的，直接承担制造工作的 员工。在本文中，特指在生产线从事业务操作，负责冲压、焊接、油漆、装配的工人。 本文以一家中外合资汽车生产企业 S 公司的一家制造工厂为研究对象，该工厂与大多数 国企与外企的合资企业一样，其人力资源管理既有传统国企的风格也有外企的管理理念，需 2 要协调两方面的管理文化，特别是绩效薪酬管理方式。目前，该公司对生产性员工的绩效管 理未能整合成体系。对应的绩效薪酬规定不明确，在操作中遇到了标准不一、实施难度大等 问题；无明确绩效考核结果，单纯地分配奖金，且部门有“平均主义

11、”的分配倾向；员工的 薪酬与工作绩效脱钩，导致薪酬固化，不能很好地发挥激励作用。在目前汽车市场激烈的竞 争环境下，工厂现有的绩效薪酬管理方式不能够很好的激发生产性员工的工作积极性，在未 来也不能够留住关键人才。如何实施更为有效的绩效薪酬管理，来激活企业员工的工作活力， 带动企业更好发展是本文研究的主要问题。 1.2 研究内容和意义研究内容和意义 1.2.1 研究内容 第一，目前 S 公司面临着“智能制造”的大环境，企业转型升级有巨大压力，而现有的 绩效薪酬管理并不能够满足公司进一步发展的需要，尤其是生产性员工的绩效薪酬管理方式； 第二，S 公司绩效薪酬管理存在诸多问题，体现在生产性员工工作积极

12、性差、满意度低， 绩效薪酬的起不到应有的激励作用，绩效薪酬的分配缺乏有效监督和合理控制； 第三，针对以上 S 公司遇到的绩效薪酬管理方面的挑战，深入研究，找出从管理文化、 评价体系、分配方法方面的原因； 第四，着重研究如何通过对 S 公司生产性员工绩效薪酬管理进行优化，提高现有的员工 对绩效考核和薪酬方案的满意度，提高工作积极性和创造性，提升工作效率，提高敬业度， 更好的为企业实现经营目标服务。要有差异化的绩效薪酬设计，基于企业自身的支付能力， 使薪酬支付获得最大的激励效果。差异化薪酬策略要倾斜于有突出业绩产出的人，做到对内 相对公平，对外有竞争性。 1.2.2 研究意义 第一，在企业发展的瓶

13、颈期，需要获得更多优秀的人才加盟企业，良好的激励机制能够 有效帮助企业吸引人才。当前企业的激励机制不足。因此，急需健全和完善激励性薪酬机制， 即绩效薪酬，用现代的薪酬管理理念，以发展的、动态的观念来考虑企业薪酬体系的建设， 并在企业发展的不同阶段进行适时调整。绩效评价是个人绩效的凝固剂，评价结果需要强关 联薪酬、认可与机会。可以说，发挥绩效薪酬的最佳激励作用，完善适合每一位员工的薪酬 激励机制，以求企业能吸引和留住人才，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的重要 课题； 第二，在企业发展的同时，人力成本居高不下，现实要求我们不能够再依靠“人海战术” 3 ，唯有激励员工实现高绩效产出才是关键。

14、在 2016 年度怡安翰威特留用和福利政策报告中 显示，最有效的留用实践操作依然是薪酬，企业想要提高人力成本投入的投资回报率，落脚 点是更好的绩效薪酬机制； 第三，完善的绩效管理体系能够给予员工绩效反馈和发展建议，并且重视与员工的沟通， 建立员工申诉的通道。先进的绩效薪酬管理体系是系统化的员工提升的工具，能够根据绩效 以及职业前景给予员工差异化的激励，最终会保留和发展有胜任力、积极主动的员工。有效 的绩效薪酬体系能够充分调动员工发挥主观能动性，提高员工满意度与敬业度； 第四，制造业相关企业的生产性员工虽然工种不同，但是从结构体系、岗位设置、岗位 职责都有很多相同点，本人也希望通过个案研究为制造

15、业相关企业生产性员工绩效薪酬的优 化提供一定的案例借鉴。 1.3 研究方法与技术路线研究方法与技术路线 1.3.1 研究方法 本文在研究方法上，主要运用以下三种研究方法: 1.文献研究法：本文在研究初期大量查阅了相关绩效管理、薪酬管理、可变薪酬、激励 理论、生产性员工的绩效薪酬等方面的文献，对已有的研究观点进行整理、归纳，以之前相 关学者的研究为基础，对绩效薪酬的方法进行学习与借鉴； 2.访谈法：与公司管理者进行访谈，直线管理者是第一人力资源经理，了解他们对绩效 薪酬管理的期望；充分了解人力资源管理中绩效薪酬的现状和所存在的问题；与重点员工谈 话，进行开放式的谈话，了解问卷上不能够直观反映出来

16、的问题,收集和分析不同层面的薪 酬意见； 3.调查法：根据调查目标，设计调查的方式，在实地有效收集和获取与调查内容相关的 信息。通过工厂实地调查，对现在的薪酬结果、人员信息、相关数据进行基本了解。例如用 不记名问卷的形式对员工的满意度进行调查，获取员工的真实感受，了解员工对现阶段绩效 薪酬的看法。 1.3.2 研究技术路线 本文先系统的学习绩效薪酬的相关理论，然后通过了解企业现状，包括企业战略、人力 资源结构，通过员工满意度调查了解员工对薪酬的满意度等等，对 S 公司现有的绩效薪酬体 系进行深入研究，找出存在的管理问题。通过访谈了解需要优化的地方，进而继续找出产生 问题的关键性要素。最后加以针

17、对性优化，制定切实可行的方案，以激发员工的工作积极性 和创造性，提高绩效水平，同时能够保留优秀生产性员工。 4 S公司生产性员工绩效薪 酬管理如何优化 营造坦诚沟通的绩 效文化 完善绩效评价系统 梳理生产性员工的 绩效考核指标 建立绩效薪酬与绩 效的强关联 S公司生产性员工绩效薪 酬管理优化方案 文献查阅研究背景 生产性员工绩效薪酬管理 优化实施保障 研究结论与展望 相关理论及文献综述 S公司绩效薪酬管理现 状及问题 访谈法 文献研究法 调查法 无统一绩效考核 评价体系 绩效薪酬与工作 绩效脱钩 缺少绩效导向 研究方法 图 1 文章的研究技术路线 5 1.4 研究特色与预期创新点研究特色与预期

18、创新点 1.4.1 研究特色 本文以智能制造为研究大背景，研究在企业转型升级视角下，制造型企业如何通过绩效 薪酬管理的优化，来激发生产性员工的生产积极性，同时提升企业对优秀生产性人才的吸引 力。 1.4.2 预期创新点 第一，本文主要研究差异化激励，全面激活生产性员工主动性与创造性。差异化激励主 要体现在奖金激励、优秀晋级等方面。希望在绩效结果应用上有突破性的进展；绩效管理的 最终目的除了在实现业务之外，还要考虑人才的发展，将目标完成与能力评估协同起来； 第二，绩效强关联薪酬、认可与机会，差异化的奖金激励选择使用“强制分布法”，与 员工的个人直接利益相关，可能改革突然及可能会带来一些劳动争议问

19、题。所以，在方案制 定时候，会比较多考虑方式和比例可能会带来的影响。需要加强绩效的沟通，同时开辟有效、 规范的申诉机制。 1.5 论文基本框架论文基本框架 第一章，绪论，主要阐述研究的背景情况，包括社会背景和企业面对的经济环境，之后 进一步提出研究问题，阐明此项研究的内容与意义。同时，展开描写研究思路与研究使用的 主要方法； 第二章，文献综述，对绩效管理、薪酬管理、绩效薪酬和强制分布法等几方面的研究成 果进行梳理； 第三章，系统研究了公司的基本情况、生产性员工绩效薪酬管理现状，对绩效薪酬管理 的问题进行现状描述和问题诊断； 第四章，根据生产性员工的绩效特点和优化的指导思想、原则提出了该公司生产

20、性员工 绩效薪酬优化方案； 第五章，新方案实施的准备措施、实施保障以及实施一段时间后的实施效果； 第六章，总结本文的研究结论与未来进一步研究的方向。 6 第第 2 章章 文献综述文献综述 本章对薪酬管理、绩效管理、和绩效薪酬相关的理论做一个归纳和梳理，了解国内外一 些研究内容和实际的运用，为本文的研究奠定良好的理论基础。 2.1 薪酬管理理论薪酬管理理论 2.1.1 激励理论 目前的激励理论基础有需求层次理论（马斯洛），这个理论主要是表明人不只是有需求， 其需求还是有层次的，同时一般是依据某种顺序出现的；马斯洛在这个理论中将的需 5 分为 五个层次，一旦较低层级的需求得到满足的时候，就会促进其

21、生成相对较高一个层级的需求， 并给予人们相应的动力。2马斯洛理论中需求的 5 个层级主要为：1、生理需求，这个是人 类最根本的需求，当人类进行工作时最先想要满足的就是生理需求，人类最基本的需求主要 有工资的增加、劳动条件得到改善、得到更多的休息以及拥有休假的权利等；2、安全需求， 通常情况下人们最基本的愿望是得到人身的安全以及生活的稳定等的相关需求，如果人们没 有安全感，会导致其工作效率减低，所以，健全完善并持续提升企业有关薪酬、保险制度， 能够给予员工生活以及安全的根本保证；3、社交需求，一般人们都是期望可以在社会上以 及组织里收获信任以及友情，因此有的企业就会组织各种各样的活动以及聚会，进

22、而促进员 工间的沟通与交流，在组织里建立非常融洽的人际关系，促进员工获得归属感；4、尊重需 求，指的是人类期望得到一定的地位、成功、提升和别人给予的认可与尊敬，例如企业会通 多多种类型的表彰会议，来实现对员工进行公开的表扬、评定优秀员工，给员工颁发各类奖 章以及荣誉证书等，这些均为了让其的尊重需求得到满足；5、自我实现需求，此需求通常 是人类追寻的层次里最高的需求，其主要指的能够实现员工的个人理想以及价值的需求，在 他们的工作里一般会给予其各种更加具有独立性以及挑战性的工作。但是，也有一些学者提 出了反对该理论的意见。阿尔德佛认为，“人们的内心可能会同时存在多个不同层次的需求， 如果其生活环境

23、发生了巨变，他的需求也可能发生跃层变化”。3 上世纪五十年代，美国耶鲁大学心理学教授赫茨伯格创立了双因素理论 (Two Factor Theory)，其自产生以来，受到了社会各界广泛关注。赫茨伯格通过研究发现，影响人的满 意度的因素可以分为激励因素和保健因素。4 “保健因素”包括：与他人的关系、公司政策、 工作环境、工资福利、管理质量和工作稳定性因素，当这些因素恶化到员工可接受水平以下 的时候，员工就会产生不满意，但当这些因素具备时，也只是没有不满意，而不会给员工带 来满意：另外一些因素涉及对工作的积极感情，被称为“激励因素”，例如有挑战性的任务 7 和目标、提高工作预期、成就、评价、晋升机会

24、等，这些因素如果符合员工内心需要，则会 产生良好的激励效果，否者会引发员工的抵触情绪。按照赫兹伯格的分析，保健因素对员工 是必不可少的，否则就会产生不满，但激励因素才是产生员工满意感的重要动力。 亚当斯于 20 世纪 60 年代提出公平理论，理论主要研究了薪酬制度设计对员工的激励效 果。他指出，必须要保证薪酬制度科学合理，才能够最大程度发挥其激励作用，薪酬公平是 指员工将自己的工资收入与他人工资收入进行对比得出的综合感觉。员工不单纯关心自己报 酬的绝对值，同时也会衡量它在企业中的公平性。一旦员工认为自己收入与他人相比没有明 显差别，就会产生公平感，否则就会产生严重的不公平感。一旦员工产生了这种

25、心态，他们 就会尝试采取其他手段来弥补这种不公平感。如果员工针对自己的薪酬感到不公平的时候， 其一般会进行自我解释，用来释放心理这种不公平感，有的也会采用别的标准来进行比较， 用来获得心理平衡感；有的时候会执行相应的行为，来促进相应的工作产出比以及工作投入 发生变化，也有部分员工会开始讲一些不积极或不利于组织团结的话、不积极工作甚至会出 现辞职等言行。 2.1.2 强化理论 这一理论的典型代表者是 B.ESkinner (斯金纳)，其觉得所谓强化其实就为借助于强化物 来促进某些行为持续增强的历程，这里面所说的强化物为任何有可能促进反应增加的所有刺 激。按照不一样的目标与强化性质，能够划成 2

26、种类别：负强化与正强化。其中，对所有和 组织的目标相符合的行为进行奖励，促进此类行为获得持续加强，进而促进组织的目标更容 易得到实现就是正强化。通常进行刺激正强化的主要有奖金等其他物质的激励，也包含了晋 升以及表扬等精神的激励。在实际的管理里面采用强化理论需要重点考虑的主要有：应该将 正强化作为主要的方式；当采取负强化的形式的时候更要谨慎；应该关注强化效果的时效； 依据人的不同而有所差异，使用多种的强化手段；及时借助于消息反馈来促进强化效用有所 增强。 2.2 绩效管理理论绩效管理理论 2.2.1 绩效及绩效管理 所谓绩效指的是在特定时期里个人或者组织的投入以及产出的实况，其中，投入主要为 人

27、、物以及时间等投入的物质资源，而产出主要为就质量、数量和效率方面完成工作任务的 情况；就一个组织而言基本是呈现为如下 2 个部分：第一部分就为组织绩效，主要表现为完 成工作的质量、数量以及成果等部分的程度；第二部分就为个人绩效，主要说的是从工作的 质量以及数量等地方来呈现员工的工作成果，主要按照员工的所在岗位的职责以及企业的绩 8 效标准来设置的；就组织角度而言，主要为就特定经验时期组织进行管理经营的水准，一个 组织基本上是通过管理资产的水平、获利的能力、偿还债务的能力以及不断发展的能力等方 面来呈现其经营管理效率的。就个人角度而言，一个员工完成的所分配的工作的相应质量以 及数量就为绩效，其体

28、现了在某一规定的时间里一个员工对于组织的付出。至今为止有一大 批学者分析研究了绩效管理、薪酬管理和人力资源管理间的关系，且经研究发现，如果借助 于人力资源的管理促进员工技能的提高、刺激鼓励员工、形成一种良好的氛围等方式来促进 员工的工作效率持续提升的战略，进而员工行为能够促进服务质量、产品质量的直接提升以 及客户满意度的提升等，进而促进整体组织绩效的提高。5 所谓绩效管理其实为领导经过科学合理的管理，和其下属一起设立绩效目标、对绩效的 过程进行指导、并考核评价绩效指标并且将考评的结果及时反馈并进行运用，和下属一起促 绩效的目标得以实现的一种绩效管理循环，并经由这一循环，从而促进个人技能以及工作

29、绩 效得到提高，进而促进部门和组织的绩效目标得以实现；绩效管理主要为借助于领导与下属 间针对做好任务应有的技能、绩效目标的完成以及进行绩效评价的指标等进行商议确定的历 程，借由两者之间的交流协商，进而促进企业、团队以及个人共同得到更好的绩效的管理模 式。绩效管理主要由对员工绩效进行管理作为出发点，对员工以及组织的绩效目标进行融合 的一个历程，主要内容有设立绩效的目标、指导绩效的实施以及对绩效的评价和评价结果的 反馈等系统的进行绩效管理的循环系统。按照上面的说法，进行绩效管理主要有如下 3 个部 分的作用：1、绩效管理能够有效地把人力资源管理与目标管理进行合理的整合；2、绩效管 理主要促进了关于

30、员工和公司目标实施一种动态的循环的全过程管理模式的实现；3、绩效 管理为一种能够有效促进组织以及员工绩效共同提高的管理手段，经过对绩效进行考评，进 而可以计划、监管、考核以及及时反馈员工的行为以及任务等，进而促进公司目标的实现， 最终推动绩效控制以及管理水平的提高。 2.2.2 绩效考评方法 主要有：强制分布法、360 度绩效考核法、目标管理法、关键绩效指标法和平衡记分卡 等。 强制分布法：有关强制分布的概念，不同的学者提出不同的界定，存在不同的理解。舒 尔茨等人认为，强制分布是“一种绩效评估的技术， 即主管根据一个类似于在一种曲线上 评级的方法，根据指定的等级分布来评价雇员”。国内学者对这个

31、概念做出了进一步的阐释， 认为“强制分布法是对员工的排序以群体的形式进行。提前确定准备按照一种什么样的比例 将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。”6并且，部分学者研究分析与之有关的 9 理论的时候考虑到“正态”这种进行修正的概念，同时针对评估结果是不是和正态分布相符 而提供参考意见。战略性绩效管理一书里方振邦表明，强制分布也就是一种将员工之间 进行对比来考核绩效的手段。7这种方法主要以如下的假设为基础，也就是各个企业以及单 位里均有这表现非常优秀、一般以及比较差的员工。所以，能够借助于将考核的结果划分成 几个类别，进而促进考核的结果与事先设置的等级相符合的实现。GE 公司因为运用了此方

32、 法而起死回生，创造了企业界的一个神话。强制分布法在符合企业发展阶段的前提下，能够 帮助组织提升绩效评估工作的水平，方法选择要适度。企业内部也要营造好的绩效文化，树 立“绩效导向”的意识，在坦率的文化里，才能够进行有效的绩效沟通和反馈。 360 度绩效考核法：员工的任务基本具有很多个部分，所以需要就多个来考评一个员工 的工作绩效。以前考核绩效的方式基本上是经过被考核员工的领导来对员工进行考核，然而 实际中员工的职责并不是完全相同的，而针对相同的岗位的衡量也不一定是一样的。以此为 基石，就有人以实际的工作程序而研发出一种 360 度绩效考评的方法。这种方法主要是经由 几个实施考核的人（如上级领导

33、、公司的同事、全部下属以及客户等）就不同层次进行考评， 进而对员工进行全方位的更加精确的工作绩效。一般情况下 360 度绩效考核法主要有上级和 下级之间的评价，同事之间的评价和进行自我评价等多个方面，同时经过专业人士按照相关 人士将被考核人员的所有评价与他进行的自我评价比较研讨，并且能够及时给向被考核的人 反馈其考评结果，进而协助促进被考核的人员的业务技能及水平有所提高。自从跨入二十一 世纪之后，有越发多的企业开始采取团队合作的模式来安排工作，而没有采取以往的只安排 个体，所以现在比较多的是由团队或者小组对个人进行管理，并不是传统的由唯一管理者进 行管理。和此相对应的是，一不应该仅仅通过单一的

34、领导对员工的工作绩效进行考评，应该 针对那些知悉员工日常工作表现的全部管理人员均应该参加到该员工的工作绩效考评中；这 种考核方法根本原因是借助于得到以及及时运用质量较高的信息，进而对员工进行相对客观 准确的考评，进而激励员工持续进步和促进自身工作技能、工作方式以及绩效的提高，最终 促进组织能够完成目标；和传统的单一考核来源的考评方法相比较这种考核方式是更加公平 公正、客观真实并且精确可信的；公司可以借由这种方法得到的评价结果来促进管理人员和 企业员工进行双向的沟通，促进公司的成员积极参与，营造出更加融洽的氛围，同时机理组 织员工充分发挥其创新能力以及激励其工作动力，进而协助公司推动团队的建设。

35、但是这种 方法也有局限性，不仅对组织环境有严格要求，实施起来耗时耗力，而且评价者往往会考虑 利益得失，评价相对难以客观公正，不一定能够达到预期的效果。8 彼得德鲁克总结提炼出来一个非常有效的管理方式，也就是目标管理法(Management 10 by Objective)，他认为每一项工作都围绕着目标展开9。所谓目标管理其实是说企业按照组 织当前所处的政策大环境以及整个社会的需要，来分别设立企业的经营活动在短、中以及长 期里应该完成的目标，随后依据公司的架构逐步的实施，把这个目标进行分解，然后对每一 个部门的主要管理者甚至部门的全部员工按照上一级领导设立的具体目标以及保障措施，进 而构成一套目

36、标管理系统，同时把每个层级的员工以及各部门完成相应的目标程度来当成考 评的根据。事实上目标管理是一个具有代表性的结果导向的管理手段。这一体系主要为一系 列整体的计划以及控制的系统而且同时为一系列非常全面的具有哲学的管理体系。就其理 论来说，当全部的员工都是成功的，这样才会有机会促进管理人员、所有的部门以及公司或 者全体组织的成功才能得以实现。这种管理方法主要为将 Y 理论当成基石来构建的，也就 是说当有确定的目标的时候，员工可以对自身进行负责，其实施方案主要对泰勒科学管理更 深一层次的采纳和使用。和传统的管理方法相比较具备非常明显的特征，能够总成成以下几 点：1、个体因素受到尊重；2、构建目标

37、体系和目标关联；3、成果受到重视。 关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)是衡量组织、部门、或岗位目标完成情 况的绩效考核指标 10。关键绩效指标(KPI)一定要是能够进行量化测评的并且可以充分体现 公司整个战略实施成效的重要指标，它的主要目的是构建一类运行机制，借助于把公司的战 略在内部进行转化成内部的流程以及经营行为，进而促进公司的核心竞争力不断提升以及相 应经济效益的持续增加。而且，KPI 能够促进所有部门的主管领导更加明确自己的职责和任 务，进而对部门内部的员工的考评指标进行明确。也就是说进行一个好的绩效管理的重要的 部分即为能不能构建一个明确有实效

38、的 KPI 体系。关键绩效指标的主要作用包括：1、有效 规避由于划分企业战略而导致企业的目标变得不清晰，企业的高层管理人员可以明确把握能 为企业获得更多价值中重要经营阶段的情况。2、能够让管理人员主要强调针对公司业绩有 着最关键驱动作用的经营阶段。3、将定量和定性这 2 种指标区分开来，简单、确定、有效 地推进企业的战略得以实施。4、呈现出驱动业绩的重要因素发生改变的情况，让管理人员 适时找到经营过程里存在的问题且运用改善手段。5、给绩效管理行为与领导和下属之间的 沟通提供了条件并奠定了基础。至今为止，公司对关键绩效指标进行提炼的根本方式包括调 查问卷法、访谈法、研究案例法以及总结经验法等方法

39、。 而诺顿与卡普兰研究的平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)法，也就是一套将企业愿 景以及战略的实现作为重心进行研发的评价绩效的手段，主要从 4 个部分也就是客户角度、 财务角度、内部运营流程以及学习和成长来对组织运营进行综合评价。所谓平衡计分卡其实 为一个管理绩效的工具，能够将组织战略转变成能够进行衡量的具体考核指标，经过把企业 11 的战略目标划分成一套能够进行考评的绩效指标，然后和薪酬管理进行结合从而促进企业员 工更有动力来实现相应的目标。其构建绩效指标体统主要是由 4 个维度出发：1、财务，直 接呈现公司的运营目标以及结果，其中，使用最频繁的指标包括投资回报率以

40、及利润率等； 2、客户，这是组织目标能够得以实现最重要的指标体系，包括市场份额以及顾客满意度等； 3、内部运营流程，其主要是关注与企业内部重要的业务流程，也就是促进财务以及顾客维 度的战略目标能够完成的过程，同时持续改进完善相关的流程；4、学习与成长，主要是指 企业内部的人力资源管理，也就是员工的能力开发水平的考评指标，包括员工满意度以及劳 动生产率等。9 2.3 绩效薪酬相关理论绩效薪酬相关理论 2.3.1 绩效薪酬国内外研究方向 绩效薪酬是一个传统的话题，早在泰勒时代就已经出现了一些形式的绩效薪酬，包括计 件工资、计时工资、差别计件工资等。可以说，泰勒所倡导的科学管理运动第一次对绩效薪 酬

41、的评定进行了较为科学的界定。11今天，人们已经普遍接受了按照绩效支付薪酬的观念。 但是当人们谈论绩效工资计划时，对其确切定义的描述总是模棱两可，诸如激励计划、可变 工资计划、风险报酬、风险工资报酬等概念都可以纳入绩效薪酬的范畴。因此，虽然人们认 可了基于绩效的薪酬制度，但是对绩效薪酬的概念并没有一个明确的界定。在国外的研究中， 关于绩效薪酬的名词很多，包括绩效加薪、业绩奖金、激励薪酬计划、变动薪酬和绩效薪酬。 其中，绩效加薪是在对员工过去绩效认可的基础上给予的永久性奖励，业绩奖金指根据员工 工作绩效的完成情况所给予的一次性奖励，激励薪酬计划更加着眼于提高员工未来的工作绩 效，变动薪酬包括短期的

42、和长期的激励员工的奖励，而绩效薪酬则笼统的指基于绩效的薪酬 这样一种模式，具体指员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所增加的薪 酬收入部分，它是以个人、团队的短期或长期绩效为依据而支付给员工的薪酬。综上所述， 前人对绩效薪酬的概念界定比较模糊，绩效薪酬的各类衍生品种比较丰富。本研究的绩效薪 酬是指以绩效考核内容为基础，针对个体或者团队员工给予物质奖励的薪酬体系。 Lazear(2000)研究了 Safelite 公司的绩效薪酬实践，通过分析企业人事档案资料来识别绩 效薪酬的作用，他发现该公司采取绩效薪酬不仅收到了激励员工的效果，也达到了挑选员工 的目的，即绩效薪酬的实施提高了公司

43、的产出水平，同时也导致了公司不同技能水平的员工 的分流高技能员工在公司实行可绩效薪酬以后留了下来，而低技能员工则流向实行固定 薪酬的企业。Eriksson 和 Villeval(2008)的实验研究进一步支持了 Lazear 的观点，同时也证明 可变薪酬挑选员工的作用是影响企业产出水平的重要因素，而它的实际作用受到员工偏好等 12 因素的影响。12 在国内方面，楼华勇（2009）经过研究得出，绩效薪酬制度并不是直接对绩效水平起了 作用，是员工本身对薪酬的公平感和满意度起了中介作用。李相朝（2015）认为，在目前社 会发展中，企业为了更好的吸引并且留住绣有人才，需要建立起来以绩效考核为基础的绩效

44、 分配制度，有效激发企业职工的工作积极性与主动性，让员工梳理更明确的发展目标，不仅 促进自身进步，而且推动企业发展。张玉娟（2015）认为在对生产性员工的考核指标设定上， 要充分结合制造业行业特点进行考虑，在考评目标上要定位于以服务员工的职业发展为主体 的符合考评目标体系。黄莉（2014）认为年终奖应该更加直接的与公司的年度经营目标情况、 员工日常表现相挂钩，设计了“定量+定性”的分配方式，更大限度发挥绩效薪酬的作用。 以往的研究主要考察绩效薪酬的激励效果，以及绩效薪酬特征对员工的影响因素，员工 对绩效薪酬的感知度，企业中如何进行绩效评价又如何构建薪酬体系。将绩效和薪酬关联的 探究比较少，绩效

45、薪酬的主体包含了绩效考核和薪酬激励两部分，但是单独的绩效考核或者 薪酬激励都不等同于绩效薪酬， 绩效薪酬的内部结构设计是影响其激励作用的关键因素。 面对当今“智能制造”的转型时期，企业如何将两者强有力的结合在一起，最大限度的激励 生产性员工是值得深入研究的问题。 2.3.2 绩效薪酬种类 通常情况下，有多种形式的绩效薪酬，采取哪一种方式主要是根据公司经营战略、人员 和经济情况、其预期完成的目标的决定的。按照其定义，能够从以下 2 个维度对它进行划分。 就绩效已经完成而言，它的方式主要有：绩效加薪、一次性奖金、月度季度浮动薪酬以及 个人特别绩效奖等；而就鼓励绩效目标完成而言，根据激励的对象来划分

46、，它主要方法包括： 组织、团队以及个人激励计划。13 (1)绩效加薪是把基本报酬的提升和公司员工在相应的绩效评价体系里已经得到的考核 等级进行相互关联的绩效奖励计划。一般情况下为在评价年度绩效之后，公司按照员工工作 绩效的考核结果和已经提前明确的绩效加薪的方式，来判定这个员工在其后的年份能够获得 的基本酬劳。并且绩效加薪的累加性比较强，基本报酬的固定基数会因此提升，而且支付工 资的成本也会持续提升。 (2)一次性奖金在广义上来说，被认为是绩效加薪的替代物。14不过不会是在基本工资 的基础上去进行积累性地增长，而是一种根据绩效情况进行的单次奖励支付。一次性奖金对 于组织来说具有以下的显著优点：它

47、能够保证薪酬和绩效的相关，缩小了基础的薪酬由于叠 加效果产生的固定工资成本上升，能够满足薪酬程度已然处在薪资范围最上端的这些职工的 13 薪酬激励难题。所以，这对公司来讲具备一定程度上的机动特性。 (3)月度季度浮动薪酬是处在绩效加工资和单次奖金这两类方案中间的一种折中方式。 这就可以按照月度或是季度的绩效评价结论，用月度绩效的奖金或是季度绩效奖励的形式给 予员工在业绩上的认同。采用此种月度或是季度的绩效奖金一个考量是需要同员工的基础薪 资有着相当紧密的联系，这就是说通常要采取基本薪酬去乘上一个百分比或者系数的方法来 实现；在另外一方向上，它还拥有例如一次性奖励的灵活特性，更不能给企业造成更强

48、的成 本压力，这主要是：单位在月度或季度上颁发的绩效资金的投入数额能够按照企业的全部绩 效情况进行灵活的调节。 (4)个人特别绩效奖是针对个别业绩上特别突出、优质的个人开展奖励的方式有个人特 别奖，也就是相似于人们一般所说的“个人突出贡献奖”这类奖励，它的最显著的特性就是 具备相当强的针对特性以及灵活特点，往往能够利用这个奖项去打破普遍的基本奖励制度在 支付额度、对象及周期方面上的限制。 (5)个人激励计划是使用来鼓励员工自己为了完成他的绩效目标而努力来使用的一个奖 金配给方案。这种计划需要在设定激励计划的时候一定要一开始就思考清楚绩效标准上的明 确问题，要去展现出组织在员工产生绩效的真实要求

49、和所希望的导向。个人激励计划主要包 含以下方面：针对生产上员工的产出激励计划，比如有计件工资、意见奖励；针对普通管理 职员的管理方面激励计划：关于一般性、职能性管理机构或人员的个人激励计划，这指的是 当他所管理的部门或科室达到或超出了预先指定的关于生产、销售、利润或是更多方面的目 的之时，公司对个人所实行的奖励所采用的方法。 (6)团队激励计划这种计划属于这些年以来受到关切还被普遍使用的一类激励计划，它 的基础是一种群众性的绩效产生的结果并且以此来发出的激励。团队激励计划一般能够分为 如下几种类别：利润共享、收益分成、成功分享以及班、组或小型团队的奖励计划等。利润 共享计划：一旦公司的利润达到

50、了设定的目标后，就把一部分的利润当做奖励分配给有贡献 的员工。收益分成计划：就是公司提供的一类由于生产效率的提升、成本的节俭和质量攀升 而产生额外收益的绩效与员工分享的奖励方式。班、组或小型团队激励计划：适合于范围更 小的工作团体或队伍的一个多人奖励计划。众多机构在还没有准备好在自己的全部组织当中 施行可变的薪酬计划之时，就可以先在个别特殊的工种群体、课题小组或是团队之中试验推 行。 (7)组织激励计划通常是利用向职工给予股权、股票这类资产来达到激励的目标。这些 就属于远期的激励计划，组织激励计划中兑现的激励方法主要包含股票、股份和股权。相对 14 普遍的一类就是员工持股计划。 2.3.3 绩

51、效薪酬的意义 面对企业经营业务竞争的加剧，人才市场上对人才的竞争压力下，如何可以保持企业的 人力资源优势。在人员成本不断增加，员工薪酬不断增加，但人均效能却并未随之增长，如 何解决人工成本增长需求与企业成本控制之间的平衡，有效的绩效薪酬管理是关键，打破 “吃大锅饭”的安稳环境，激发员工的积极性，激活企业的创造动力。15 目前针对绩效薪酬意义的研究也非常多，总结归纳如下： (1)绩效薪酬的激励作用 机构的特征对绩效薪酬产生的激励作用有很大影响。绩效薪酬方案突出了薪酬激励要根 植于所产生的绩效情况，所以有考核以及薪酬这两类的组织机构特点都有可能影响绩效薪酬 的激励作用，很多的调研都考察了员工在考核

52、参加程度以及在组织薪酬方面的沟通水平等方 面。 个人特点对绩效薪酬激励效果的影响。绩效薪资产生的鼓励作用重点是要利用员工的感 知来展现出的，而员工感知是能被他的自身人格特点所作用的。由此可知，员工个人特点会 对他在绩效薪酬上的感知发挥影响。有关绩效薪酬的调研相当充足，纵然存在很多的分析更 多的是重视绩效薪酬的问题或是实行上会遇到的难点，不过更多的研究还是主要去调查它能 否可以带给组织和员工以积极的影响。例如，正确地施行绩效薪酬机制能够相当地开发员工 提高绩效的潜在能力，平均来说能使单位有 10.20的绩效产出提升；绩效薪酬制度的建立 也可以引来更加多的具有才干和高成就的人员，从而提高全体劳作人

53、员的生产效率。 （2）绩效薪酬对员工满意度的影响 员工在企业中的满意度方面的一个重要评价度量便是薪酬满意度。这个方面上绩效薪酬 制度可以使得职工能够越发明白地去知晓在自己待遇水平上决定性的因素是什么，员工就能 够通过去不懈努力使得酬劳达到自身的期望。一些研究表明，员工对企业绩效薪酬制度的理 解和感悟越深刻，他在工作过程中对薪酬的满意程度也就越高。通过把考核绩效机制同薪酬 制度进行有机的融合将会有效地对员工起到巨大的激励效果，使用了绩效薪酬管理的公司团 队其成员的薪酬满意度会明显比其他没有实施的团队要高。不过研究同时发现，员工对薪酬 绩效的满意程度是会发生变化的，会由于组织上的原因而产生变化，比

54、如有些能够参加到类 似于绩效考核或者目标设置这种人力资源方面实践活动的职工们在薪酬上的满意度相对比较 高。所以，绩效薪酬在员工满意度上尤其是薪酬满意度方面能产生明显作用，那么把员工的 薪酬发放和他的绩效情况相结合就是增强薪酬满意度的必要措施，这种情况就是绩效薪酬的 15 激励效果。不过绩效薪酬的效用对员工的薪酬满意度上的增加不是一定的，还会受到组织特 点和员工特征等方面的影响。 （3）绩效薪酬对员工绩效的影响 通常一个公司在职工的行为上最为关切的一点便是员工产生的绩效，这也会是设立绩效 薪酬制度体现效果的最大目的。不过专家学者在绩效薪酬制度能否对抬升职工工作的效果起 的作用上还有很不一样的研究

55、结果。多数的理论或实例研究都发现了绩效薪酬对员工工作效 率产生的向上作用。同时，部分研究也发现了绩效薪酬产生的结果是不那么令人满意的，在 一些案例中会发现在某种状况下会产生诱导作用，引发员工进行错误的行动。这普遍是由于 绩效薪酬主要是利用员工在追求更高物质生活水平而去加油工作的心态，这样有概率会产生 一些为了获取财富而无视法律、道德约束的行为，长期来看，这样的员工激励制度反从迫使 企业不知不觉中偏离了既定目标。 （4）绩效薪酬对公平性的影响 通过设置改良绩效的计划、加强绩效的薪酬幅度、提升员工在融入考察的程度等这些方 法都可以明显地增强企业职工在工资分配上公平感。由此，通过改进绩效、薪酬管理机

56、制可 以积极有效地改善员工在薪酬公平性上的认识，不过总是存在员工个体差异性以及每个机构 的不同性质，会让职工们对企业的绩效薪酬制度在理解和信任上产生偏差，导致一定风险， 如此而来则会对绩效薪酬模式在员工工作激励的积极性上产生影响。 总之，有效绩效薪酬设计有利于个人潜能的发挥，有利于激发员工的创造性，提升员工 对企业的满意度，对绩效提升有一定积极作用。同时，有效的绩效薪酬设定可以激励员工提 高效率，创造更大的企业价值，减低企业成本。绩效薪酬系统将薪酬与绩效这两大人力资源 管理的核心内容直接挂钩，高绩效换取高薪酬回报，高回报又反过来激励员工达到更高的绩 效，两者互为因果，相辅相成。 16 第第 3

57、 章章 S 公司生产性员工绩效薪酬管理现状及问题诊断公司生产性员工绩效薪酬管理现状及问题诊断 对基本的理论和目前研究内容有基本了解后，需要对研究对象 S 公司的有全面的了解， 通过调查法和访谈法了解目前 S 公司生产性员工绩效薪酬管理的情况，并对其绩效薪酬管理 的问题进行诊断。 3.1 基本情况调查基本情况调查 要优化 S 公司生产性员工的绩效薪酬管理体系，首先需要了解 S 公司制造工厂的基本情 况及存在的问题。本章从 S 公司制造工厂的概况、组织结构、人员构成，以及现有绩效考核、 薪酬方案进行分析。并且通过问卷调查、访谈的形式诊断问题，为后续的优化提供基础和依 据。 3.1.1S 公司简介与

58、工厂组织结构 S 公司是合资企业，由国内知名汽车集团和国外知名汽车集团合资经营，其以可靠的产 品和贴心的服务赢得了广大消费者的支持与信赖。目前拥有共十余个系列产品，覆盖 A0 级、 A 级、B 级、C 级、SUV、MPV 等细分市场。公司产品目前在市场上占有率较高，根据扩 大生产的需要，建有若干生产基地，人力资源是支撑公司稳定增长的关键。总公司重视员工 发展，并建立了相对完整的基于培养、考核和激励的员工综合发展体系，旨在充分调动全体 员工的积极性和创造性，不断提高员工满意度。 目前，中国宏观经济进入“新常态”，乘用车市场的增速将逐步放缓，市场结构和市场 消费群体也在发生着变化，新能源汽车和互联

59、网汽车将加速发展，这既是机遇也是挑战。在 新的市场竞争环境下，公司进一步明确了未来的发展战略，一方面，S 公司在传统燃油汽车 领域将继续推出新车型占领市场，继续提高销量和品牌溢价水平，提升市场占有率和盈利性。 另一方面，S 公司非常关注新技术的发展，积极布局新能源汽车领域，把握“电动化、智能 化、网联化、共享化”趋势，以技术突破打造创新产品，用模式创新带动业务转型。日新月 异的技术也对生产制造提出了更高的要求，如何吸引、激励和留住具有更高素质和更好学习 能力的生产性员工，成为人力资源的新课题。经过了 30 多年的发展，S 公司已经形成了比 较固定的企业传统和文化，也获得了巨大的成功，但是面对颠

60、覆性的技术和管理创新，如果 仍然固步自封，不主动变革，过去的成功经验就有可能成为未来的绊脚石。所以接下来的这 段时间，公司发展的关键词是“变革和转型”，打造敏捷高效的组织，将所有业务领域聚焦 在创造价值。 为了实现公司的战略目标，就要提升绩效管理建设，优化与绩效相关的薪酬体系，将公 17 司的战略经营目标，层层分解到各个部门以及各个岗位上，让员工清楚明白自己的工作目标， 激励员工为之奋斗。就目前的公司的绩效薪酬现状可能无法满足公司发展的需求，亟待变革。 本文以 S 公司的制造工厂为研究对象。工厂现拥有冲压、车身、油漆、总装四大整车生 产车间和一个先进的技术中心，以及其他相关公共配套设施。组织结