提升职场竞争力经典实用课件：管理者的职业修炼

1、 管理者的职业修炼管理者的职业修炼 孔子的学生子贱有一次奉命担任某地孔子的学生子贱有一次奉命担任某地 方的官吏。当他到任以后，却时常弹方的官吏。当他到任以后，却时常弹 琴自娱，不管政事，可是他所管辖的琴自娱，不管政事，可是他所管辖的 地方却治理的井井有条，民兴业旺。地方却治理的井井有条，民兴业旺。 这使那位卸任的官吏百思不得其解，这使那位卸任的官吏百思不得其解， 因为他每天即使起早摸黑，从早忙到因为他每天即使起早摸黑，从早忙到 晚，也没有把地方治好。于是他请教晚，也没有把地方治好。于是他请教 子贱：子贱：“为什么你能治理得这么好？为什么你能治理得这么好？” 子贱回答说：子贱回答说：“你只靠自己

2、的力量去你只靠自己的力量去 进行，所以十分辛苦；而我却是借助进行，所以十分辛苦；而我却是借助 别人的力量来完成任务。别人的力量来完成任务。” 子贱当官的故事告诉我们：子贱当官的故事告诉我们： 作为一名管理者，应该明确管理者的职责作为一名管理者，应该明确管理者的职责 是什么，应该如何开展管理工作，是什么，应该如何开展管理工作，如何把管理如何把管理 者的工作和作业人员的工作区分开来。者的工作和作业人员的工作区分开来。 目录 一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养 四、情境沟通四、情境沟通 五、员工激励

3、五、员工激励 一、管理者的角色认知 n 管理者应努力追求个人成就绩效 n 管理者就是监督和控制 n 管理者主要是对他们的上司负责 n 管理者干什么都要以身作则 n 管理者要为我独尊，下属只有执行 n 管理者就是什么都不管 n 管理者的雾区 一、管理者的角色认知 何谓管理？何谓管理？ 所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥 有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制， 以便完成既定的组织目标的过程。以便完成既定的组织目标的过程。 管理是什么？ 投入投入产出产出处理处理 财力财力 实体设备实体设备 规划规划 信息信息

4、 人力人力组织组织 领导领导 控制控制 以有效率且以有效率且 具效果之方具效果之方 式达成组织式达成组织 所设定之目所设定之目 标标 一、管理者的角色认知 n 管理者的一句话描述 管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作 -你的下属的成功决定你的成功。 管理者管理者(managers)(managers)： 管理者是这样的人，管理者是这样的人，通过别人来完成工作通过别人来完成工作。他们做出决策、。他们做出决策、 分配资源、指导及协调别人的活动从而实现工作的目标。分配资源、指导及协调别人的活动从而实现工作的目标。 一、管理者的角色认知 管 理 者 的 技 能 为什么为什么 干什么干什么 如何做

5、如何做 何时做何时做 决策者决策者 监督执行者监督执行者 高层领导高层领导 中层主管中层主管 一线主管一线主管 计划组织计划组织 管理者不同级别的角色扮演管理者不同级别的角色扮演 上司面前：服从者、执行者、受训者、 协助者、上司替身、绩效伙伴上司替身、绩效伙伴 下属面前：代表公司、代表上级、代表公司、代表上级、 代表企业制度和企业文化代表企业制度和企业文化 计划者、指挥者、监督者、 授权者、培育者、激励者 对待同级：内部服务者、支持配合者 学习者学习者：活到老，学到老。 模范者模范者：言传身教的榜样（守纪律、懂礼貌、 个人形象等）。 建设者建设者：提前预应，完善规则、多修路 少管人。做钟表制造

6、者。 培训者培训者：部属的指导者、辅导员、教练 和导师。 管理者的价值管理者的价值从平凡人身上获得非凡的业绩，让企 业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流 的人才 管理者怎样实现自己的价值管理者怎样实现自己的价值管理者的绩效=管理者 的投入被管理者的投入 管理者角色的新概念管理者角色的新概念设计师、仆人、导师 n 管理者角色的新观念 一、管理者的角色认知 n 管理者角色的新观念 n 设计师设计师 l从根本上解决问题（一开始做好） l高瞻远瞩 l幕后英雄 n 仆人仆人 l永远忠于公司的目标 l服务于下属 n 导师导师 l传道授业解惑 一、管理者的角色认知 n 管理者需要处理好的三个基本

7、问题 一、管理者的角色认知 一、管理者与企业的定位关系一、管理者与企业的定位关系 l企业利益第一的主人精神授权管理者 l服从老板/董事会决策与监控的打工意识打工者 l公司战略的执行者对部门/团队的绩效目标负责 n 管理者需要处理好的三个基本问题 一、管理者的角色认知 二、管理者遵从的法律与道德规范二、管理者遵从的法律与道德规范 l国家法律 l企业制度 l企业员工的基本行为准则 l企业文化 l道德的力量与局限 10 5 10 5 10 5 成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力成就 亲和 影响力 独立贡献者管理者 领袖层 三、管理者的情感强度 一、管理者的角色认知 n 管理者需要处理好的三个基本问

8、题 积极心态（积极心态（PMAPMA）的力量）的力量 (一) 自己（自知、自信、自我批判与自我超越 ） (二) 他人（尊重、赞美、包容） (三) 环境（适者生存） (四) 工作 (五) 挫折 n 管理者的心理素质 一、管理者的角色认知 一、管理者的角色认知 n 管理者的学习能力 n 终身学习对成长的投资 n 人人都可学习，时时都在学习 n 提高学习的效率 目录 一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养 四、情境沟通四、情境沟通 五、员工激励五、员工激励 二、管理风格与情境领导模式 n 管理风格特质论

9、 一、孙子：一、孙子： 智运用智慧，作正确判断，适时合理决策。 信言出必行，建立威信，获部属信赖。 仁仁德、爱护及关切部属。 勇有道德与做事勇气，有魄力执行任务。 严严守规律，尊重制度，赏善罚恶。 二、松下幸之助：二、松下幸之助： 积极性/接受性/说服力/判断力/果断力/统御力 管理者特质上的区别管理者特质上的区别 二、管理风格与情境领导模式 管理方格图 9 8 7 6 5 4 3 2 1 123456789 高 对 职 工 的 关 心 度 低 低 高 对生产的关心度 1.19.1 9.9 1.9 5.5 认为区别管理者与非管理者是某些特定行为存在差异。 n 管理风格行为论 A A、放任型、放

10、任型 B B、温情型、温情型 C C、专制型、专制型 D D、中庸型、中庸型 E E、综合型、综合型 根据被领导者的情况进行分析，采取相应领导方式。 高 参与型 低高 低 关 系 行 为 领领导导生生命命 周周期期理理论论 高 R4 良 R3 中 R2 低 R1 准备度高准备度低 工作行为 授权型 告知型 推销型 S3 S4 S2 S1 领领导导者者行行为为 被被领领导导者者行行为为 二、管理风格与情境领导模式 n 管理风格情境领导模式 情景领导模式 n 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； n 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； n 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；

11、n 第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。 第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指 示员工； 第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式”来解释工作 从而劝服员工； 第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工 并帮助员工解决问题； 第四阶段R4时，领导者则要采取“授权式”来将工作 交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 问题讨论：问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应对于以下四类员工，一般情况下，应 该选择采取何种管理风格？该选择采取何种管理风格？ 1、刚刚入司的新员工 2、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工 3、能力很强，但工作热情不足的老员工 4、能力突出、态度

12、积极的骨干员工 n 管理风格情境领导模式 二、管理风格与情境领导模式 目录 一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养 四、情境沟通四、情境沟通 五、员工激励五、员工激励 三、员工的指导和培养 n授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 n管理中的杠杆原理 任务分配的分类处理：任务分配的分类处理： 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要花一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任 n 了解你自己（管理者） 三

13、、员工的指导和培养 n 了解你的员工（下属）员工发展的四个阶段 n 成长期 n 挫折期 n 徘徊期 n 成熟期 管理者的工作思路：工作分解 核心任务 工作流程 团队发展 基础建设 管理者的工作思路 核心任核心任 务务 团队发团队发 展展 工作流工作流 程程 基础建基础建 设设 年度任年度任 务务 常规工常规工 作作 当年的当年的 改进项改进项 突发事突发事 件件 管理者的工作思路：时间进度 项目项目Q1 Q2 Q3 Q4 1 2 3 4 管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则管理者安排工作目标清晰，路径模糊的法则 n 管理中“放”的价值（工作下放） l放对事 l放对人 n 管理中“说”的艺术（

14、工作安排） l说目标，说标准，说方向，说时间，说进度， 说结果 授权不等于不管 管理者授权放风筝的法则 管理者督导 出发点 终 点 内部因素 外部因素 三一督导法 n 一个本（事件） n 一个果（结果） n 一个人（胜任者） 管理者的走动式管理 n 走动的目的性 n 走动的效果 n 走动的好处 n 走动的必要性 走动的时机 n 时间的进度概念 n 有事时的行走 n 无事时的行走 n 一天中的行走 走动中的观察 n 对事物的观察 n 对人的观察 l员工 l客户 n 对环境的观察 n 对业务的观察 n 对节奏的观察 n 管理者教练技能的修炼发现问题 三、员工的指导和培养 要点：要点： 一旦发现员工

15、存在的问题，管理者就该思考解决策略和寻找 具体的解决方法，以达到预期的结果。 要领（找原因）：要领（找原因）： 治疗箱解决策略治疗箱解决策略 知识知识技能技能 态度态度外部障碍外部障碍 发展策略 管理策略 n 管理者教练技能的修炼发现问题 三、员工的指导和培养 缺乏人际沟通知识 缺乏时间管理知识 人际管理技能欠缺 工作次序与重点不清 喜欢技术工作，不愿放弃 个人职业发展方向不明确 工作任务严重超负荷 合作部门协作困难 知知识识技技能能 态态度度 外外部部障障碍碍 举例：某员工的诊断箱 三、员工的指导和培养 什么是执行力？ n 提升员工的执行力 n企业在既定的战略指导下, 在一定时间段内, 各项

16、 资源的有效整合, 为了实现明确目标所展示出的能 力。（执行即是完成任务） 执行的三个重大问题执行的三个重大问题 n 我是谁？ n 我该做什么？ n 我该怎么做？ 我该怎么做我该怎么做 我该做什么我该做什么 我该怎么做我该怎么做 我 是 谁 执行能力不强的主要表现？执行能力不强的主要表现？ 1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？执行能力不佳的主要原因？ 1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善 管理者执行力问卷调查管理者执行力问卷调查 三、员工的指导和培养 1、可以按照规定时间完成任

17、务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中 的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各 自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我 们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平 问题：问题：以下情况的执行力如何？以下情况的执行力如何？ 三、员工的指导和培养 三、员工的指导和培养 n 能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% n 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5% 大多情况下，大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略战略本身并不是问题的关键

18、，战略 不能达成的原因，主要是没有很好的执行。不能达成的原因，主要是没有很好的执行。 执行作者拉里.博西迪 n 执行力数据统计 三、员工的指导和培养 执行为什么如此重要 ? n 提升员工的执行力 没有执行就没有结果 三、员工的指导和培养 n 缺乏执行力，制度纸上谈兵 n 缺乏执行力，计划打折或偏向 n 缺乏执行力，企业丧失机会 n 缺乏执行力，组织失去生命力 n 缺乏执行力的后果 三、员工的指导和培养 执行为何执行为何 “知易行知易行 难难” ? n 执行力不仅是一个战术层面上 的问题，也是一个战略层面上 的问题 n 人的执行力与企业的执行力 n 力所能及的执行力所能及的执行 n 提升员工的执

19、行力 三、员工的指导和培养 n 提升执行力的方法明确目标次序 n 先决条件（前提） n 明确重点 n 克服瓶颈木桶原则 n 动态调整拧螺丝 n 创造短期成效 n 员工的培养 n 业务骨干/专家 n 初级管理者 n 其他部门的人才 三、员工的指导和培养 三、员工的指导和培养 n 举例：著名企业选拔培养管理人才的成功模式 n 长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划） n 重点选拔（GE的“飞机测试”） n 离场测试 n 岗位轮换（2+2+2原则） n 主备制度（资源池建设） n 蓄水池计划 n 干训班计划 三、员工的指导和培养 n 组织学习的基本方法 n系统的培训学习（培训计划） n现代学习平台

20、的建立（培训机制） n对学习与成长的奖励 （鼓励学习） 三、员工的指导和培养 n 团队学习的基本方法 n日常相互的学习 n学习交流会 n专题研讨会 n鼓励自我学习和提升 三、员工的指导和培养 n 鼓励自我学习和提升善用学习的渠道 1、互补者2、高手/前辈 3、利用资讯4、参加社团 三、员工的指导和培养 一个有机体要想生存下来一个有机体要想生存下来,其其学习的速度必须等于或大于其环境学习的速度必须等于或大于其环境 变化的速度变化的速度 瑞万斯(Revans,1980) 教练型的管理者、学习型的员工 职业发展规划 培训/学习网络建设 n 案例：HW公司学习型组织的建设 目录 一、管理者的角色认知一

21、、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养 四、情境沟通四、情境沟通 五、员工激励五、员工激励 四、情境沟通 问题讨论问题讨论：面对面沟通要素的重要性排序 1、遣词造句（内容） % 2、声调 % 3、表情动作 % 无声无声 有声有声 语语 言言 非语言非语言 口口 头头 副语言副语言 体体 态态 书书 面面 沟通模型：沟通模型： 编码过程编码过程 信息与通道 解码过程解码过程 编码过程编码过程 反馈 信息接信息接 收者收者 解码过程解码过程 信息发信息发 送者送者 噪音噪音 体体 态态 内内 容容 声声 调调 语言沟通的漏

22、斗语言沟通的漏斗 想表达的100% 表达出来的80% 理解的40% 听到的60% 记住的20% 执行？% 传递信 息的你 接收信 息的人 明确沟通目的 1 12 2 3 3 通过倾听理解对方 以对方能接受的方式传递信息 知彼 解己 首先要想清楚沟通的目的，为什么要进行沟通， 要达到什么效果。作用是： v 围绕既定的目标发展而不转移话题 v 避免紧张 v 将双方的期望结合在一起 v 避免对方产生防御心理 有效的关注向对方表明了你对他们感兴趣， 关注的呈现可以邀请或鼓励对方信任自己， 敞开胸怀。半心半意的呈现会助长不信任， 并使对方不情愿向你揭示自己。 梅瑞边（Mehrabian）想要知道人们用什

23、么线索来 判断他人是否喜欢自己。他和他的同事发现： 此种印象只有7%是通过言语获得的； 38%通过嗓音线索获得； 55%则通过面部表情获得。 v 面对对方 v 开放的姿势 v 身体倾向对方 v 保持良好的目光接触 v 做到相对地放松和自然 四、情境沟通 1、专注、专注 大脑对话语的处理速度，约是一般说话者的四倍。 2、同理心、同理心 站在对方的立场，而不是你的立场去理解。 3、接纳、接纳 听到不同意见时会屏蔽信息。 4、对完整负责、对完整负责 不仅要倾听内容，也要“倾听 ”感觉 沟通的前提倾听 为了理解去倾听，而不是 为了评价和反应去倾听。 v 不充分的倾听 v 评判性的听 v 过滤式的听 v

24、 漫不经心的听 v 蔑视的听 对方能接受的方式传递信息 n 电邮 n 电话 n 会议 n 私下交流 n 聚餐 n 看电影 四、情境沟通 了解你的上司了解你的上司 n 与上司沟通的基本技巧 l上司的管理风格 l上司惯用的沟通方式 l上司工作的时间特点 l上司的情绪特点 l上司的思维习惯 四、情境沟通 n 与上司沟通书面沟通技巧 l简明扼要 l逻辑清晰 l突出重点 l运用非口语化语言 四、情境沟通 n 与下属沟通的基本技巧 l对事不对人 l为对方着想 l以客观事实/数据为依据 l以日常行为观察为凭据 四、情境沟通 问题讨论：问题讨论：与下属沟通时， 应该是先表扬还是先批评？ 四、情境沟通 破坏性语

25、言：破坏性语言： 建设性语言：建设性语言： 你的仪态很差 你讲话速度太快了 ? 你的演讲太平淡了 你的表现太糟糕了 你不应该那样做 n 指出下属问题时的语言技巧 四、情境沟通 n 与客户（所有的服务对象）的沟通 问题讨论：问题讨论：客户为什么会不满意？ n 客户的表现情况 四、情境沟通 l易怒的客户 l霸道无理的客户 l永远的批评家 l喋喋不休的客户 四、情境沟通 n 与客户沟通的基本技巧 l为客户解决实际问题 l记住并经常说出客户的姓名 l让客户始终具有优越感 l寻找客户与自身的共同兴趣点 l及时的反馈与落实跟踪 目录 一、管理者的角色认知一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式二、

26、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养三、员工的指导与培养 四、情境沟通四、情境沟通 五、员工激励五、员工激励 五、员工激励 n 员工激励模型 “ Top20” “ The Vital 70”“ Bottom 10” 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就 一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大这就是如何建立一个伟大 组织的全部秘密。组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升 了整个组织的层次。 （末位淘汰） 韦尔奇 举例：GE前CEO韦尔奇的“活力曲线” 五、员工激励 国际权威机构对世界国际权威机构对世界100100家著名企业激励家著名企

27、业激励 因素的调查结果：因素的调查结果： n 激励的三个基本维度 五、员工激励 良好的收入，包括薪酬与长期激励 组织氛围与工作条件 个人职业发展空间 n 激励的基本原则 n工资的刚性原则 n有效激励原则 n激励所激发的力量=效价期望 n皮格马利翁效应（暗示的力量） 五、员工激励 潜力 无激励 物质激励 精神+物质 人在激励状态下的潜力发挥人在激励状态下的潜力发挥 n 物质激励与精神激励的结合 五、员工激励 五、员工激励 n 善用精神激励 n 目标激励 n 示范激励 n 尊重与信任激励 n 参与激励 n 情感关心激励 n 授权激励 常用的精神激励常用的精神激励 n 竞争激励 五、员工激励 n 目

28、标激励 n SMART原则 n 挑战性原则 n 外部可比标杆 n 内部改进标准 五、员工激励 n 示范激励 n 以身作则 n 前后一致 n 掌握重点 n 了解真相 n 持续沟通 五、员工激励 n 尊重与信任激励 问题讨论：问题讨论：如何理解“用人不疑、 疑人不用”？ 五、员工激励 n 参与激励 n 合理化建议制度 n 参与目标设定 n 参与考核 n QCC等小组活动 n 各种集体活动 五、员工激励 n 情感关心激励 n 赞美与表扬 n 生日礼物 n 困难慰问 n 带家属活动 五、员工激励 n 竞争激励 n 竞争与合作 n 主动与积极 n 成长与颓废 n 相信他人 n 赞赏他人 n 支持他人 n

29、 实验用人 n 重用他人 n 授权激励 n 物质激励与精神激励的结合 n 趣味性抽奖 n 给别人的发奖 n 个人自由选择得奖的物品 n 奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接 n 旅游与学习相结合 五、员工激励 1、一天的带薪假期 2、荣誉奖章 3、旅游奖励 4、团队聚餐 5、庆功会 6、表扬信 7、领导家中的聚会 8、家庭成员参与的公司活动 9、有组织的家庭才艺展示 10、独特的东西，如带有组织标志的T洫衫、提包等 n 善用小型的激励 五、员工激励 五、员工激励 测试：测试：你的职业取向？ n 员工职业发展规划 五、员工激励 n 员工职业发展的四条路径 n传统的职业路径 n横向发展路径 n网状

30、职业路径 n双重职业路径 n 职业发展的三类目标 n 知识和技能的提高（个人素养） n 职业期望的目标实现（个人成就） n 对组织的实际贡献目标（组织成绩） 五、员工激励 n 举例：个人职业发展规划表 姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2002年1月15日监督人：李四 个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和信息沟通的能力，提升组织和计划能力，能够独立承担类似新动力训 练营、新经理训练营的大型培训项目。 衡量标准实施办法 1 2 34 5 6789101112效果评价 1、年终考核时， 经理不再认为 沟通是我获得 良好工作业绩 的一个主要障 碍。 2、独立组织一 次大型培训项 目，学员对教 务和组织工作 满意度在85分 以上。 1、参加公司的内部培训课程有效沟通 已经参加 2